汽車後市場連鎖模式緣何“難產”？

號稱萬億級的中國汽車後服務市場，在新車產銷量全球第一、汽車保有量即將全球第一的背景下，其無限的潛力，儼然已呈現眼前。

面對如此龐大的市場，在品牌影響力、市場佔有率上不要說獨佔鰲頭，連被廣大汽車消費者熟知並承認的頭部企業，至今尚未現身。資本市場的投資大鱷，一刻沒有停止在這個領域搜尋有投資價值的獵物，但是，迄今也還不能說，哪個寵兒已顯露出有可能一統“江湖”的霸氣。

亟需脫胎換骨般的改造工程

如果把一、二類修理廠和4S店比作餐飲行業的大酒樓，那麼人們居家或工作地點周邊幾公里範圍內的快修快保門店，就如同家常菜館、快餐店。顯然，人們去後者的消費頻次更高，號稱萬億級規模的後市場主體也是後者。

這些遍佈城鄉，開在馬路邊、小區旁的小型門店，主體業務是除了鈑噴、大修之外的洗、美、保、快修，也是近年來資本較爲青睞的投資方向。門檻低、規模小的服務業，最適合開展連鎖經營。品牌效益、標準化一旦實現，加盟連鎖的模式，既便於“盟主”運營商快速擴張，也給加盟者降低了風險，可實現穩定的投資預期，從而實現加盟品牌的市場份額最大化。

然而，從易保養、卡拉丁、車享家，到途虎、天貓養車、京車會、快準車服……資本幾進幾齣，折騰數輪後，迄今爲止在規模上接近成功的連鎖企業尚未現身。

快修快保連鎖門店，投資建個幾家、十幾家甚至幾十家直營店，並不困難。只要資金、管理到位，經營得當，無論從投資回報，到區域內的品牌影響力，都可以達標。但是，如果資本圖謀的是萬億級的全國市場，這種發展模式顯然屬於“原始資本主義”。直營模式的途虎工場店之所以前景不明朗，是因爲如果依託風投資本一家家擴張，要想達到既定的規模和市場佔有率，勢必變身重資產公司。要想保障服務質量、經營目標和業務方向，每個地區直營工場店的擴張與運營成本，從投資角度來看，邊際效益的外延邊界幾乎是無限的：如果建一家成功的工場店，與建立第100家、1000家乃至第10000家時，其投入成本沒有遞減、投入產出比沒有遞增，那麼最終就無法達成資本方的訴求。可見，直營店與加盟店，從最終的投資回報方式上，完全不是一碼事。

爲什麼其他服務行業都已證明行之有效的加盟連鎖模式，在後市場玩不轉？一個重要原因，是汽修店的老闆們，絕大多數沒有認清行業實質，沒有意識到這個行業未來的業態模式會朝哪個方向發展。把這些既有的市場存量，作爲未來行業資源整合的基礎，無疑是整合者面臨的最大挑戰。

汽修行業從業者的水平、能力、觀念意識，與成爲招商加盟對象的標準要求之間差距太大，是當今後市場推行連鎖加盟的最大障礙。以途虎養車爲例，放棄招商加盟的路子，轉而採取直營模式，就是因爲難覓在經營理念、服務標準、發展目標上合拍的加盟合作者。

從某種意義上說，把今天后市場的存量轉化爲明天汽車後市場的資源，亟需啓動一場脫胎換骨的行業改造工程，否則無路可走。通常，在舊房子基礎上的改造，比蓋新房的難度和工程量要大得多。

多數汽修店老闆還在做白日夢

當下汽修門店的老闆，大多是在汽修行業幹了幾年的修理工出身。他們意識不到，或者不願正視，開傳統的汽修廠已不是賺大錢、發大財的買賣了。雖然汽車保有總量在增加，但大型修理廠的利潤率在下降。未來，大型修理廠的市場需求，從總量、行業佔比上都或將減少；經營環境隨着城市發展變化，存在很多不確定性；當年賴以發展、發財的機關企業車隊生意不復存在；與4S店的競爭交集，將隨着後者放低身段而加大……這些，都表明大型修理廠的競爭壓力、經營風險比快修快保門店還要大。

恰恰是小型門店，無論在經營形態、服務標準、管理方法上，當下都還處於無序狀態。如果認定未來小型門店在市場上不可或缺，認清未來多數小型門店的經營方向和服務模式是走向品牌加盟連鎖的模式，那麼，讓自己的門店符合那些有雄厚資本背景的連鎖店的加盟標準，甚至先在自己所在區域形成一定規模的連鎖店，經營者纔有可能通過“企業價值”，實現發財夢想。

在這個充分競爭的行業，毛利率越來越低是必然趨勢，做“有價值”的企業，纔是可持續發展的正途。“有價值”的企業，不一定是當下盈利最高的企業，而是符合未來趨勢、有發展前景的企業。汽修門店有無價值，取決於兩點：一是連鎖規模，二是服務模式。經營一家汽修店，和開飯館、開小賣部一樣，只是養家餬口的小生意。如果想做大做強，就要看清趨勢、看準風向，找到風口，才能成爲被風吹起來的“豬”。

汽修店如何留住值錢的人

很多修理廠的老闆，整天爲員工跳槽或被挖角而犯愁。怎樣招到人才、怎樣留住人才，無疑是其最爲關注的話題。其實留住人才的手段很簡單：一是給足工資；二是讓人才覺得有目標、有奔頭、有成就感。

如果把“企業價值”當作門店經營的目標，那麼，一家店進入良性經營後，在本地形成規模連鎖，是實現企業價值增長的主要途徑。通常，企業擴張的最大瓶頸是人。這時，計劃擴張的老闆，與不想一輩子打工、有着老闆夢的員工，以老闆、員工合股的方式經營新店，顯然是雙方風險成本最低、各自收益最大的發展途徑。

懂得客戶管理的技師、領班、店長，是一家門店生存的命門。留住、用好這些人才，是門店業務成長、規模擴大，企業價值提升的關鍵。該給員工多少工資就給多少工資，該向合夥員工出讓股權就出讓股權，才能把企業的盤子做大、價值提升。

如果說，未來後市場成千上萬的社區門店（快修快保店），類似醫療行業的社區門診部、藥店，那麼，汽修門店的技師、領班，就相當於社區診所、藥店坐堂的全科醫生。全科醫生做不了手術，不會診治疑難雜症，拿不出複雜的大病治療方案，但大病的初期診斷、篩查，都是在全科醫生手上完成的。車輛維保的大生意，也是從這些小門店的技師、領班手上發現、引導的。

所以，未來汽修行業有價值的、緊缺的人力資源，不是修車技術高超、什麼活兒都會幹的“大師傅”，而是那些既懂車、會判斷故障，又會分析客戶需求、會與客戶溝通的前臺領班、店長。社區店對客戶的價值，不在於什麼活兒都能接、什麼車都能修，而在於給客戶以信任、讓客戶依賴。讓車主認定，一切跟車子有關的事，你說怎麼辦就怎麼辦、你說去哪辦就去哪辦。這既是一家店的價值，也是一位“大師傅”的價值。

門店經營的核心目標是什麼

快修快保門店要解決的核心問題是客戶的信任、依賴以及在此基礎上對門店的忠誠。如果說，線上的各種超級門戶網站形成巨大流量後，流量即成爲各種生意的入口，那麼，車主對一家門店的信任與忠誠，則是這個車主客戶一切後續有關車的生意的“流量入口”。

在後市場，無法一味地靠客戶找上門來消費，因爲很多車主對愛車如何維保並不清楚，需要門店通過對其車輛的跟蹤瞭解來激發、引導。但當下很多門店，爲提升銷售額，經常採取欺騙手段讓客戶過度消費。所以，客戶的信任、依賴、忠誠是當下所有終端門店經營的核心目標。客戶的忠誠度，是衡量一家門店價值的核心指標，其意義甚至比營業額、利潤率還要重要。只有忠誠度才能產生門店後續的商業價值。

門店對單車產值的開發，必須依靠與客戶的長期交流互動、提供全方位服務來產生。“全方位服務”的內涵不僅侷限於車本身，甚至可以外延到與車相關的其他社交服務。有些門店，在客戶羣里根據車主的興趣、愛好，組織社交活動，加深客戶與門店的感情互動，這也不失爲一種提高客戶忠誠度的方法。

超級門戶網站的流量，解決不了門店的信任、依賴、忠誠度問題，甚至也解決不了業務流的問題。客戶在光顧一家門店時，只要不是基於服務的滿意，不是在服務滿意度基礎上對這家店形成信任、依賴和忠實，那麼，任何營銷手段、引流手段，都無法真正留住客戶，不足以使門店成爲後續生意的入口。

途虎、天貓養車、京車會等背靠雄厚資本的汽車連鎖門店，雖然都有流量資源爲依託，但他們當下的首要目標是在數以億計的中國汽車消費者心中，打造一個既有普及率和市場佔有率，又有品牌影響力的後市場流量入口。也就是說，“BAT”等超級門戶的流量，還沒有在後市場形成完整的、遍佈全國各地的商業鏈條。

但遲早有一天，消費者不論在北上廣，還是偏遠鄉鎮，都能看到像肯德基、麥當勞一樣的快修快保品牌連鎖店。它們的服務、收費、店面形象均有標準。最關鍵的是，大數據時代的信息技術平臺，支持店家向每位車主提供個性化、標準化的與汽車消費有關的服務。車主的滿意度，不再取決於修理工的技術如何，而在於店家是否能夠符合、勝任品牌連鎖機構的管理考覈標準。

那一天能否到來、何時到來？前提是汽修從業者，能否從當下混亂的、惡性競爭的經營狀態下逐步走出來，意識到未來門店業態的標準是什麼，併爲之努力。當達標的從業者形成規模，自然會水到渠成。

這個過程，將是內外互動的過程：既有連鎖機構的培養、推動，也有衆多汽修門店從業者的自我成長與轉化。

（本文作者爲中華潤滑油公司總經理張大農）