蘋果造車困局啓示錄

產品儲備、人才招募、技術研發……一步步走來，經歷了多次“夭折”和“重啓”，當進軍汽車業這一戰略終於變得清晰和堅定，蘋果或許怎麼也沒有想到，在最終的生產環節，居然還會被“卡住”。

從去年年底開始，蘋果造車的消息一下子多了起來，有報道稱和大、貿聯-KY、和勤、富田等汽車零部件企業都已經接到了蘋果公司的備貨要求。春節前，韓國現代和起亞均曝出或將爲蘋果代工造車的消息，但沒隔多久就宣佈談判破裂。近日，被傳與蘋果合作的另一個“緋聞對象”日產也表示不會爲蘋果代工汽車。從最早的寶馬，到此後的戴姆勒，再到豐田和大衆，蘋果與整車企業合作屢屢碰壁，似乎這條路已經有些“山窮水盡”了。那麼，蘋果還能在汽車行業成功複製手機代工模式嗎？屢屢碰壁之後，蘋果還有其他可以合作的對象與新模式嗎？對於以蘋果爲代表的科技公司來說，作爲造車界的“新勢力”，又應該以怎樣的身姿入局？

“由於未來汽車產品的核心競爭力將越來越由軟件定義，同時硬件和軟件在開發上也將逐漸分離和解耦，這就爲在軟件方面具有優勢的企業採取硬件代工方式進入汽車領域提供了可能的空間。因此，蘋果將手機領域的代工模式複製到汽車領域具有可行性。”清華大學車輛與運載學院副研究員、汽車產業與技術戰略研究院院長助理劉宗巍在接受《中國汽車報》記者採訪時表示，從長遠來看，爲實現更有效的軟硬融合，汽車產業需要更有效的分工協作，委託製造或將成爲產業的發展方向之一，會被一些企業廣爲採用。不過，劉宗巍也指出，汽車代工模式肯定會非常困難，只有科技公司和傳統車企雙方都想清楚自己的核心訴求，願意拿出“看家本領”，並對其他訴求進行適當妥協，才能真正建立雙贏的合作關係，從而打造出“軟硬”融合到極致的全新汽車產品。

“只索取不付出”致合作胎死腹中

蘋果想造車，最早“看上”的應該是寶馬和戴姆勒。2014年，蘋果公司的高級管理人員曾參觀過寶馬工廠，視察了該公司的電動汽車生產情況，並希望能探討雙方合作造車的可能性。不過，寶馬也好，戴姆勒也罷，蘋果都沒能與之達成合作。據透露，這是由於各方在用戶數據隱私方面存在分歧，蘋果希望把用戶數據存儲在自家的iCloud服務中，而汽車廠商則更希望由自己來保護用戶的數據。談崩之後，蘋果還在德國柏林設立了一個汽車實驗室，大有“單幹”的架勢。然而2016年蘋果造車項目內部發生分歧，導致代工事宜一度“擱淺”。

直到2017年底，蘋果又開始與大衆集團進行接觸。當時媒體報道稱，雙方將合作推出一款純電動MPV車型，且蘋果不會將該車型設計完全出售，而是採取與車企合作的方式推出新車；2018年，合作更進一步，有媒體報道，大衆汽車與蘋果公司正在車輛網絡應用程序Cart-Net開發方面加深合作關係。從被曝出的消息內容來看，當時的蘋果很可能在考慮軟件系統供應商的角色。經過了數年在自動駕駛技術方面的摸索與實踐之後，終於在2020年底，蘋果確認要推出自己的汽車產品。路透社報道稱：“蘋果公司正在研發無人駕駛技術，並計劃2024年生產無人駕駛乘用車，該車型將搭配使用自主研發的突破性電池技術。”此後不久，現代汽車率先發表了一份聲明，證實正在與蘋果就Apple Car的潛在合作伙伴關係進行談判。後有韓媒曝出，蘋果將對起亞投資36億美元，而起亞將利用其美國工廠爲蘋果生產汽車，然而沒多久就傳出了雙方談判暫停的消息。

就在大家紛紛猜測誰會成爲蘋果造車的下一個合作對象時，傳統整車企業卻陸續發聲，撇清關係的同時還不忘給蘋果提出“忠告”。今年2月，大衆集團首席執行官迪斯在接受外媒採訪時迴應，蘋果造車“非常合理”，其在汽車行業的佈局可以使其在軟件、電池和設計方面的專業知識更好地與巨量的資源相結合，但大衆不會降級成爲一家科技公司的合同製造商，也不害怕來自蘋果的挑戰；3月，寶馬集團研發董事韋博凡在接受媒體採訪時直言，對於蘋果這樣的企業進入造車領域，寶馬會有相當的敬畏之心。在他看來，科技企業入局汽車領域，會了解到打造一款汽車這樣的產品所涉及的高科技綜合解決方案需要成千上萬人的辛苦努力，並非小事一樁；豐田汽車公司社長豐田章男態度更強硬一些，在新聞發佈會上給蘋果發出了“警告”：“汽車行業歡迎新進入者，但在製造出一輛汽車後，我希望他們做好準備，以應對隨後大約40年的客戶問題和各種變化。”

硬件實力和品牌力是車企“絕不降級”的底氣

對於蘋果尋求與整車企業合作這件事，業內有一個形象的比喻——“讓三星生產蘋果手機”。讓已經成立了幾十年甚至100多年的整車企業只扮演硬件供應商的角色，顯然很難實現。

“從目前的報道來看，蘋果接洽的基本上都是國際大牌車企，這些車企本身都擁有相當不錯的汽車品牌。”劉宗巍分析道，一方面，傳統大牌車企硬件方面能力很強，它們更期待的是從蘋果這樣的科技公司得到軟件能力的加持，以彌補自身短板，提升產品的核心競爭力；另一方面，這些車企目前也並非只靠出售硬件賺錢，品牌溢價力纔是其盈利的關鍵，因此，他們對自身品牌的獨立性和成長性非常敏感。也就是說，傳統車企在評估與科技公司的合作時，關注的絕不是簡單的收支多寡，而是有更多的戰略考量。劉宗巍坦言，如果蘋果只是借用傳統車企的硬件能力來建立自己的汽車品牌，同時又不願意與合作方分享自己的軟件技術，助力合作方提升產品和品牌，恐怕很難建立起緊密的戰略合作關係。

那麼，蘋果是否會放低身段，轉而尋求品牌影響力不那麼高的整車企業開展合作呢？國務院發展研究中心市場經濟研究所副所長王青在接受《中國汽車報》記者採訪時表示，對於蘋果來說，“高不成低不就”確實是當下擺在面前的現實難題。如果放低對合作夥伴的要求，雖然可以獲得更多主導權和話語權，但相對的，該企業的生產製造能力未必能讓蘋果“放心”，也將直接影響到蘋果汽車後續在市場上的競爭力與影響力。與擁有不錯生產製造能力和品牌知名度的整車企業實現強強聯合看起來更美好，但這些整車品牌單靠自己就能在市場站穩腳跟，想要牢牢掌握自己核心技術的蘋果，能給這些車企帶來的“加持”恐怕極爲有限。

在王青看來，短期內蘋果自建工廠的可能性不大。一方面，自建工廠對汽車供應鏈的管理能力要求較高，這恰恰是蘋果不擅長的。另一方面，自建工廠成本較高，時間也較長，不利於蘋果抓住當下的時間窗口。

簡單複製手機代工模式難成行

那麼，蘋果的造車困局是否說明，手機領域的代工模式很難複製到汽車領域？對此，劉宗巍的答案是否定的。隨着汽車硬件和軟件在開發上的逐漸分離和解耦，科技企業採取硬件代工方式進入汽車領域已經比過去擁有了更大的可能性。站在更長遠的角度來看，未來汽車產業爲了實現更有效的“軟硬”融合，必然需要更有效的分工協作，委託製造或將成爲產業的發展方向之一。

不過，劉宗巍同時也認爲，汽車代工模式將是非常困難的，遠非手機代工可比。首先，未來硬件仍將是優秀汽車產品的必要條件，如果沒有好的硬件，再好的軟件也無法真正發揮作用。而汽車硬件的複雜性遠非手機可比，相應的，汽車硬件的製造難度也遠非手機可比；其次，汽車產品的技術含量極高，既涉及到衆多關鍵領域的單項核心技術，還涉及到整車集成的核心技術，後者是任何整車企業都必須掌控的；再次，汽車產品的資源集聚度極高，整車企業需要建立龐大的供應商體系，並形成有效的管控能力，這不是擁有簡單的資源管理能力就可以勝任的，而是必須有能力深度參與、監控和指導供應商的工作，使其效率、技術、成本、質量等均能滿足車企的要求；最後，即使進入“軟件定義汽車”的時代，汽車硬件也不會簡單依附於軟件。相反，汽車軟件必須基於硬件、調動硬件，即在功能和性能上充分實現軟硬融合，這樣才能滿足包括安全性在內的汽車各項基本訴求，並把汽車的能力發揮到極致。“對於手機來說，軟件更多的是運行硬件之上的應用服務生態；而對於汽車來說，軟件不只是應用生態，更重要的是面向硬件的開發生態。”劉宗巍指出，要構建汽車開發生態平臺的企業，必須對汽車硬件有深刻的理解。

“本來，蘋果這一類科技公司可以利用自己的品牌、創新、平臺和用戶優勢，結合整車企業的製造和供應鏈的特長，雙方都能充分發揮出自己最核心的競爭力，這是最理想的狀態。”王青坦言，但在實際開展合作的過程中，從利益和利潤的分配，到產品主導權和決策權的爭奪，再到雙方經營與服務理念的衝突，協調起來非常困難。爲此，王青指出，或許與麥格納和富士康這樣的純代工企業合作，更有希望早些落地。

江淮與蔚來合作的啓示：信任是關鍵

當然，科技公司與傳統整車企業的合作生產並非沒有成功案例，江淮和蔚來就是典型代表。劉宗巍在談到這兩家公司的合作時提出，一方面，蔚來雖然選擇了代工，但並不是對硬件製造完全放任不管。比如蔚來爲了更好地打通產品的開發與製造，專門在南京建設了頗具前瞻性的試製工廠，努力掌握一部分必要的硬件能力，這既是爲了與合作方有效互動，更是爲了增強自身對汽車硬件的理解；另一方面，江淮也確實按照蔚來汽車的產品標準做了大量製造方面的投入，從而確保了蔚來汽車產品的品質，在這個過程中江淮可以進一步提升自身的製造能力，深度瞭解造車新勢力的打法，並獲得相應的收益分成。劉宗巍認爲，蔚來和江淮的成功合作，是建立在彼此互相認可、互相信任、互相助力的基礎之上的。

爲此，劉宗巍建議，未來科技公司與汽車企業要想進行有效的分工協作，必須建立各取所需的雙贏關係。以蘋果爲例，合作造車無外乎兩種路徑：一是可以選擇自身品牌訴求相對不強、而製造能力又相對不弱的車企進行合作，並適當提升其利潤分成比例。由此來看，面向中國自主品牌車企的中國科技公司倒很可能會有更廣闊的合作空間。另一種則是將自己的軟件能力共享出來，嫁接到合作方的產品上，幫助其提升產品和品牌競爭力，這樣傳統車企纔會願意與蘋果共享硬件能力，幫助蘋果建立汽車品牌。同時雙方運營各自的品牌和產品，努力形成一定的聯動效應。當然，劉宗巍也指出，雙方產品在市場上的相互競爭恐怕不可避免，這就涉及到品牌定位和技術支撐的差異化問題。在劉宗巍看來，從充分集成軟硬件優勢資源、真正實現“軟硬”融合以打造出顛覆性汽車產品的角度出發，第二種路徑更有優勢，但也更難達成，需要雙方從核心戰略訴求出發，不斷相向互動，直至達成某種相互可接受的平衡。