圓桌論壇：擁抱變化 新汽車終局如何被定義？
本站汽車6月10日報道
6月10日，主題爲“先手”的第十三屆中國汽車藍皮書論壇於合肥開幕。在爲期三天的論壇中，將有超過40場演講、17場議題討論，預計超過150位中國汽車產業先鋒思想碰撞，共話新汽車時代。
論壇上，中科創達執行總裁武文光，博泰車聯網創始人及董事長應宜倫，億咖通科技首席幕僚官、副總裁周靖，未來黑科技總裁徐俊峰，同濟大學汽車學院和設計創意學院雙聘教授（德籍、工學博士、博士生導師）馬鈞，斑馬智行CIO徐強在SoCar產品戰略諮詢創始人、CEO張曉亮主持的“擁抱變化，新汽車終局如何被定義”議題中各抒己見，提出了各自的看法。
以下爲議題訪談實錄：
張曉亮（SoCar產品戰略諮詢創始人、CEO）：我們每天都盼望着瞭解汽車終局是什麼狀態，我們本身也是這個行業的探索者、推動者。前面四位已經做了演講，基本上探討了自己對終局的理解，一會再簡單回顧一下，先把機會留給另外兩位，先從C位周總開始，請您談一下你對終局的理解，判斷終局的底層思考邏輯是什麼時候？在這個底層邏輯下汽車會變成什麼樣？行業會變成什麼樣？會有什麼改變？
周靖（億咖通科技首席幕僚官、副總裁）：這個話題比較大，大家都在談變化，談擁抱變化，我們正處在一個變化的時代，所有人都在談場景、談未來，談如何適應，去找到終局。我可能會逆向思考，我會思考未來十年、二十年，什麼是不變的。
上午聽了主論壇，包括剛纔馬老師的分享，從馬到車，再到馬，說白了不變的是用戶體驗的極致化。從人的情感需求來說，是安全、愉悅，本質上是信任的問題。我個人覺得，從外延角度來說，人、車、生活應該是有機的融合，它是無縫的銜接，不管未來以什麼樣的技術手段來實現。今天聽到了AR的功能、全景性的增強顯示，最終是怎麼給人們帶來極致的體驗，有什麼樣的技術可以實現、可以支持這樣的一個產業的發展。
這是我對於這個問題的思考，我們要把握住不變，才能擁抱變化，在不變中求掌握變化的能力。同時以終爲始，我用亞馬遜CEO的一句名言：變化和創新來源於我們能夠長時間的忍受外界的不理解，甚至誤解，能夠把握一條主線，最後達到終局。這是我的思考。
張曉亮：每天都會有大量的新聞，有各種技術的出現，各種技術的變化，我們的尺子本身要穩定下來，我們對未來的理解就會更明確一些。
武文光（中科創達執行總裁）：一想到“終局”，我是蠻有壓力的。去年坐在這兒的時候，主持人問我產業鏈，我想以後不再有產業鏈了，應該是產業網。至於終局，我認爲不應該存在終局，我們可能是對趨勢的預判，這個曲線不一定是線性的，指數級的曲線上，我們判斷自己在哪一個點、哪一個狀態，可能會更有意義。說一下我的判斷趨勢，這幾年我在幾個場合都在聊車的物理空間屬性。剛纔周總也說了，從A到B的空間，無論是載人載物，在速度的承載下，車的物理空間屬性不會變化。隨着數據、網絡、周圍的設施，尤其是人對新奇的東西、減少能源投入和美的東西的不斷追求，讓車變成萬物互聯的節點，在這個節點上，會把人的需求逐漸加進來，而人的需求又隨着科技的變化，隨着眼界的變化，會發生很大的調整，我覺得未來會越來越豐富多彩，軟件空間會越來越大。物理變化一般是線性的，信息化一定是爆炸式的，需求會越來越豐富，不可知的越來越多。人在不同場景下產生的創造力，和迸發出對新的東西的渴求欲是無限增加的，不管怎麼樣，實現這些，要以硬件爲基礎，軟件會給我們提供更大的舞臺。
張曉亮：所以要在價值網絡裡面去找。徐總前面說的是中期的東西，那麼遠期呢？
徐俊峰（未來黑科技創始人、CEO）：長遠期的不知道，真的不知道，但核心一定是更關注人，大家的關注點都在自動駕駛上，我想到一個例子，手機裡面有一個比較核心的模塊是通行，現在這個越來越變成一個能力，但是更長遠的還是關注人。
張曉亮：剛纔徐強總講到智能駕駛和智能座艙，你本身是做視覺的，我自己也在思考演化的大邏輯，我想您分享一下怎麼幫助用戶種草，今天都是存量市場，但是沒有慾望換車了，我們怎麼激發大家的慾望？剛纔說到今天的屏幕，到下一步的AI增強顯示成像，它創造用戶種草的機會，在以後三五年的點多不多？
徐強（斑馬智行CIO）：我可能考慮五年以後比較多一點，我們會把特別牛的技術做一個很科幻的導航，我認爲未來五年之內會有一個大的變化，以蘋果汽車出現爲時間點，再過三年，可能會看的更清楚。我特別認可馬教授說的場景，用戶需求的事情，體驗是第一重要的，互聯網技術的發展，從搜索到千人千面的推送，到增強顯示，我認爲這是一個大的技術潮流，它和車載沒有特別大的關係，不完全是汽車，蘋果公司、字節、騰訊都在應用於人類，我認爲未來三五年會有大的變革。
我做了很多調研，包括專利和佈局，我認爲蘋果會有一個大的動作，他操作系統統一，手機、汽車、眼鏡會統一到同一個系統，開發者以後開發也很方便，增強顯示會在五年之內慢慢明朗，真實世界會越來越完善。我更喜歡看三五年之後，一百年太久，看十來年還是可以的，我想表達的點，大家可能覺得我剛纔放的視頻裡的東西有點超前，但是蘋果在未來三年之內一定會發布這樣的個人終端和車載終端，我們一定要在宏觀層面上做好佈局，擁抱這個變化。
無論是做公司，還是做科技創新，考驗的是我們對未來的判斷，先看大的，先看場景，什麼樣的技術、什麼樣的系統、什麼樣的生態，我們在這個網裡面找自己的位置。
張曉亮：也就是說五年以後會有更顛覆式的技術。
徐強：說的浮誇一些，如果特斯拉還像這樣子的話，五年之後特斯拉就是黑莓。最後PK，只要你能活到那個時候，再擁抱變化，那你就能活下來，擁抱變化的核心是創始人的壽命，因爲創始人可以冒天下之大不韙。
張曉亮：從不同的產業、不同的細分去算總容量，這也是看終局的非常好的視角，從這個角度去看，哪些領域對玩家的出局、入局會有更大的影響？
應宜倫（ 博泰車聯網創始人及董事長）：很多人已經死了，我們博泰已經有一定的產品和技術積累，但是產品創意少做一些，那麼多人在做，你沒有必要衝到先面去做。現在這個階段，第一是產業，互聯網技術和汽車兩個產業在一起，今天理想做的很好，蔚來做的很好，事實上如果沒有資本的蓄力，可能就沒了。換句話說，今天很多公司看起來已經死了，但只要有一些組合，它就可能會騰飛。我覺得你不能出局，你至少要在局裡面，老老實實幹。
一汽、東風都投我們，我們和新華社也有投資公司。我們千萬不要給自己下定位，華爲會變，各種事物都會變，你就跟着他變，不要被甩出去就行了，如果有一天他讓你做軟件包裝公司，那你就做軟件包裝公司，無所謂，只要還在局裡面就行。
我們和徐俊峰其實也在一起談，怎麼讓生態有更多的業務做，什麼叫汽車終局？我覺得只在內環、中環、外環都布好局，甭管技術是自研的、合資的，都布好，終局在的時候，你至少沒在外面，這是我們的經驗。可能說的比較山寨，但我覺得是特別重要的一條。如果賭着一個點做產品，或者賭一個點造車，我認爲死是大概率事情，因爲最終這個賽道不是我們這樣的公司玩的，我們在這個賽道中多掙一點就行了。如果幾十年後，全部是國產芯片，你還跟着安卓幹，連玩都沒得玩了。所以先不說終局，首先不要出局，這是我的經驗，我們就是這麼看這個世界的。
張曉亮：多總結兩句，今天談終局談不上，至少十年吧，什麼特質的公司可以走到十年以後？
應宜倫：我們說產品創新，商業模式創新，資本也是一種創新，知識也是一種創新，人才也是一種創新，前十年更多的是產品創新，現在需要停下來，把格局布好，先手。汽車行業其實是超級信息不對稱的時代，我們剛成立國際業務部，找了一位非常優秀的汽車零部件總裁加入，他說國際業務和國內業務完全不一樣。我想講一個邏輯，不管是互聯網行業、技術行業，永遠要把自己當做一個“小白”，這個行業充滿着信息不對稱，你只要在這個信息不對稱的行業內找到對稱就行了。
張曉亮：鏈上肯定是不對稱的，加上以前是分佈式，到現在在重組的過程中，會有新的機會可以佈局。馬老師，回到剛纔的第一個問題，您覺得哪些體驗是永恆不變的個？
馬鈞：終局確實蠻難談的，這也恰恰是論壇上大家要思想碰撞的原因。非常有幸，我沒有在座的五位企業家那麼大的社會責任，我是教書育人的，我可以跳出這個圈子來思考，終局對於我有兩個，一個是退休那一天，一個是行業。
我認爲在我退休那天應該看得到，汽車會分成兩大類，10%左右它會是一個玩具，我在德國待了15年，如果德國人的車上有一道劃痕，他一定不會讓它過夜，中國人無所謂，我太太最典型，從來不洗車。
現在我們的車企分爲兩類，一類是像中國的大部分車企，在跪舔用戶，在思考怎麼樣迎合用戶的需求。而歐洲的真正有錢的貴族，他不會舔用戶的，有1%到5%的產品會朝這個方面走，一定要打造極致的中國的產品。要活下去的，創造GDP的這批人，他真的是需要極致的解決方案，便宜、安全、便利、極致，這時候好玩的、可愛的、有意思的，但是不會被快速迭代的新技術一定會進去。
我們有一個團隊做智能可穿戴（設備），去年發佈了一款旗袍，司機會變顏色，寶馬現在也在做了，它可以大量的植入到GDP產業裡面來，最後給用戶帶來的是爆點。我對終局的思想是：1、好玩。2、極致、便宜、便利。
應宜倫：大家說變成網，變成生態，特別難的一件事是你得相信這件事，商業還得是你死我活的。我覺得第一個要善良，好多人覺得人品和業務沒有關係，我認爲有非常大的關係。第二個是開放，你不要總覺得天下生意只有你一家做，我們和一卡通有非常好的合作，和阿里斑馬也有合作，我們和一家公司在訴訟期，互相搞來搞去，但現在也在和那家互聯網公司談合作。你和大公司合作，首先想的是吃掉了，這是天性，所以你需要很善良地對他，一次，兩次，三次，最終再到談判桌上，再合作的時候，才能很好地合作。只要保持很好的心態，我覺得合作就是要學會吃苦，而且需要有一定的能力，但是一旦合作起來了，你就不會被甩出來，這個特別重要。
張曉亮：還是問一下馬老師，什麼樣特質的公司可以走到十年以後，走到暫時的終局？
馬鈞：我和歐洲的一個基金公司的投資人進行探討，他說百年企業這個詞用在汽車工業到底好不好，德國人也在思考百年工業。我現在覺得，是不是小而美的公司會在將來生活的更幸福一些，因爲他船小，掉頭快。一個大公司要轉型，極其的困難，他身上有極大的累贅，我一直在思考的是，將來十年中，會不會有一大堆中小型的、有意思的、極致的公司去做。
坦率說，我去年就一個字的感受，就是累，做老師、做教授都那麼累，太誇張了，你要思考，你的學生畢業以後不去汽車公司了，那汽車這個學科怎麼辦。淡水跟海水交叉部分的那塊地方是最有營養的，所以我想小而美的公司是非常容易出成績的，而且掉頭快。大家都在講邊緣性的公司，好多都是邊緣計算出結果了。
將來一定是合作的，你中有我，我中有你，今天你做主導點，明天我做主導點，大家一起去畫蛋糕。我還是相信衣食住行，儘管行放在比較末端，但是它畢竟是剛需，怎麼把汽車這塊蛋糕GDP做的更大一點，這是所有汽車人的最大的挑戰，先有蛋糕，再分唄。
張曉亮：我們經常拿汽車類比手機，以前的諾基亞已經倒掉了，但那些人還在做手機，只不過在做安卓，在做蘋果等，汽車也會是這樣。周總，您是怎麼想的？
周靖：聽了馬老師的分享，我是特別的有感觸，說到產品極致化、用戶體驗極致化，我想引用世界知名的雲計算企業亞馬遜的一句話：任何的先進算法都敵不過經驗的累積。
在座的各位都是從小到大，一步步走過來，我希望我們可以在局裡面，在一步步的拼殺過程中累積大量的經驗。在這個過程中，我們積蓄了相當的科技能力、研發能力，再加上一些前瞻性的佈局，比如說前面提到的增強顯示、多媒體交互，包括智能電動汽車對算力的要求，深度整合軟件功能，控車。
有關這一塊，需要比較強的佈局，芯片、算力以及在中央運算上的軟件架構能力，當你在做這些事情的時候，有沒有前瞻性的佈局，做這種東西。舉個例子，如果一個電動汽車有100度的電，在路上跑一天，15個小時，會消耗25%、30%的電，剩下的電能力還要支撐這個車跑，我們在車規級芯片的設計方面、功耗方面，是不能需要有一些前瞻性的東西。
我想說，首先要活下來，有經驗的累積，有技術的沉澱，同時要有前瞻性的佈局，矢志不渝地走好，這樣的話，才能在爲來的十年支撐起多場景的挑戰。
武文光：什麼樣的公司能活下來，是和公司形式有關？和組織大小有關？還是和公司機制有關？我想可能都有關，但最核心的是開發，開發是基於幾個層面的開放，首先是這家公司在思維模式上要開放，整個產業中大家都保持一個開放的態度，去交互信息，去相互支持，去推動產業的發展，以產業發展的角度看這件事。
你保持一個開放的狀態，就知道外面發生了什麼，你就知道接下來該做什麼樣的調整和準備，你要保持開放，就能在產業網裡有很多朋友。芯片方面，我們和高通、華爲有很多年的合作；再往上和操作系統，和安卓；再往上，和雲端的BAT都有合作，以及和斑馬也都有合作，就是你不會拒絕一些變化。想生存下來，首先得適應這些變化，你得保持一個開放的態度、開放的思維，組織也需要開放，不斷的迭代，推陳出新。
希臘有一個哲學思考，一艘船從港口出發，它要航行大海，板子爛了，要換板子，如果所有的板子都換了一遍，它還是原來那艘船嗎？這是一個哲學的問題，但我想到我們組織的變化，內部的組織，原來是選對的人上車，不對的人怎麼調整，在組織層面要保持開放。同時在技術上保持開放，我們對技術始終要有基礎判斷，這種判斷是基於整個產業中，我們吸取客戶的聲音、對手的做法、前人經驗包括內部的創新，把這些技術從點到面變成系統，不斷地打造這樣一個開放性的技術迭代的系統。一旦封閉，就蠻難進步的，如果禁錮了，就會被淘汰。
張曉亮：要保持新陳代謝。
武文光：對。我在行業當中，座艙是絕對領先的，將來技術怎麼走，駕駛域等各域的打通，我們都在做。我回答您的問題，我就濃縮成兩個字“開放”。
徐俊峰：剛纔武總說的和我的觀點類似，簡單來說，我們叫戰略的柔性，你得特別特別柔，比如說操作，你得有大體的方向，這個還是看創始人和組織。第一重要的是戰略和戰略柔性，沒有不變的戰略，可以一個季度去情報分析一次，這裡面我認爲創始人腦子不能有太大的問題，組織不能有太大的問題，還得有方法論。第二重要的是組織的執行能力，剛纔一進門，我看到比爾·蓋茨說“我永遠用望遠鏡看未來，”，我經常說一句話，比爾·蓋茨最可悲的一件事是他活着，還輸給了喬布斯。比爾·蓋茨的退休，在移動互聯網這條賽道上，導致他在下一個數字孿生中絕無可能而言。比爾·的蓋茨戰略非常OK，但是他的組織能力非常糟糕，一個創始人，在非常年輕的時候退休，把組織交給別人做，這個非常要命。我說戰略看創始人和組織，組織還是看創始人和組織，戰略×組織=能不能成功，戰略要柔性，組織要開放，說起來容易，做起來非常非常困難。
再說一句，活到那個時候，創始人腦子沒有問題，把自己的組織迭代迭代再迭代，柔性柔性再柔性。
張曉亮：汽車行業，可能創始人還活着的，只有在中國的汽車行業，剩下的只有特斯拉了，剩下的好多連家族都不在了。
徐俊峰：活着很重要，但是活着只是必要條件，不是充分條件。
徐強：剛纔武總、應總講的我都很贊同，我補充一點，就是聚焦。這個行業特別火，我們這次論壇，從芯片、操作系統、中間件、AI、產品定義、新材料、電池，這中間還是要搞清楚自己擅長的是什麼，並且在自己擅長的領域裡頭做出價值。對我們來說，我們的核心是操作系統，把感知、連接、計算做好，往上開發產品定義能力、產品開發能力，幫助夥伴造好車、賣好車，最終讓用戶用好車。這麼多的東西，大家都想做，那可能也是有問題的。
張曉亮：要找到節點。
徐強：對，要找到自己的價值，深耕自己的價值，不要好高騖遠啥都做。
張曉亮：最後一個問題，我們發生了三輪造車運動，第一輪IPO市值非常高，高的嚇人，第二輪和第三輪我們看到了新的邏輯，在座的各位說點實際的，到今天，你們公司做了哪些事情？
徐強：我們就是做好自己的整車操作系統，把硬件、芯片做好，往上開發產品定義。
徐俊峰：我們作爲一個創業公司，有兩個責任，一個是活下來，一個是要創新。第一個，基於現在的情況，服務於廣大的客戶，活下來，做10個億、50個億、100個億的定單，一定要熬到那個時候，這是最重要的。第二個，我想找一些和我一樣相信蘋果公司未來三年會做出一些驚天動地的事情的夥伴，找一些志同道合的客戶和夥伴做這些事，五年以後還能在局裡面活下來，並且活的很好。
武文光：把手頭事做好。現在的技術迭代非常快，已經不是幾年，而是幾個月就會來一輪迭代，每一次發一部新車都有新的技術應用。我剛纔一直說看趨勢，也講開放，這是我刻在腦子裡的東西，像我們這樣的企業，和所有的主機廠都會打交道，我們會考慮他們的用戶需要什麼，打造差異化。我們在這個過程當中，對趨勢的判斷就很清楚，單一的企業，他的判斷就會有偏頗。因此我們的判斷會更準確，我們的產品更適合客戶。我們把工具鏈再做新的迭代，再做推廣，推出滿足開發週期要求的產品。同時看趨勢，我們在自動駕駛方面也佈局了，去年融了17個億（元），有蠻多個項目，資本的優勢也是有的，這樣的話，把各域打通，往自動駕駛走，多域融合已經很明確的在做。車是萬物互聯之一，手機是使用頻率最高的，怎麼把車的場景和這些融合起來，我們現在也在做這些思考。
張曉亮：這也是核心賽道。
武文光：主體還在操作系統這一端，再延伸，從最底層，到中間件，再往上應用，給客戶提供全站打通，再加入全球佈局。有割裂之後，給我們提供了更大的市場空間和技術上的想象空間。比如說這個芯片不能賣到那，那個芯片不能賣到那，我們做個軟件嵌套，完全可以滿足客戶的要求。先說這幾步，一是能活，二是做推動產業變化、行業發展和社會福祉的增加，把這幾個做好了，那你做的事就是有價值、有意義的。
周靖：我們認爲智能電動汽車的時代已經來臨，而且勢不可當，在這樣的賽道里面，一輛車有四個部分，即車身、電池、充電體驗、中央計算，我們希望在中央計算髮力，做的更好。在這個基礎上，能夠和操作系統、一些軟件有深度的融合，這樣的話可以對整車有好的交互和控制。在這個基礎上，我們本身也是獲得了甲級地圖的支持，我們希望在這個領域佈局，達到相對全域的融合。
張曉亮：底層能力。
應宜倫：一方面，創新很重要，邁騰（參數丨圖片）的48寸車的座艙是我們在做。我們還在申請專利，像空中加油、自動追蹤、自由充電的技術。下面的戰略，一是確保公司在創新基礎之上，把中心內環、中央、外環布全。二是投資一些小的品牌，有一些小的零售店我們在做，包括我們在做移動集市等新業務，一年投三四千萬（元）在上面，有些東西不放在公司內部，我自己在做。
前兩天螞蟻來我們公司，他們和我們談一個和小鵬的合作，整個模式就變了。我們需要保證創新，但更重要的是保證在這個賽道當中不被甩出去，所以佈局很重要。第三個方面，敢於嘗試，我們還是會繼續投一些比較新的東西，我堅信未來三四年蘋果出來的車一定是數字孿生，我覺得保持自己的知識產權和創新，把自己的內中外環布好，保證自己的新的業務也有一些部署，還有我們的使命，引領智能汽車極致體驗，重構移動空間生活方式。
至於你說我們未來十年能不能看到什麼東西出現，我以前一直認爲自己的產品很強，但是有很多人跟我說，美國沒有定義的裡不要定義，做了也是白做。我一想，對呀，汽車一定會出現極致的交互和最優設計，汽車的最優設計遠遠沒到，這五年當中，你活在裡面，你在裡面不出局，每一個比特幣和狗狗幣都買兩枚，沒有毛病。
張曉亮：正確的路線靠試錯和足夠的覆蓋面。
馬鈞：我們一直在談產學研，我應該做什麼。理論上理想的大學應該做兩件事，一個是基礎研究，一個是未來研究。你看，基礎研究被他搞掉了，未來研究被那邊搞掉了。我個人確實遊走在跨界的邊緣，我是跨界，從來不越界，我們能不能把割血的腕子技術拿回來，把外面的東西拿進來，這是大學的優勢，我們會堅持做兩件事，他是賣水和鐵鍬，我是要賣挖土機。
應宜倫：到時候我要跟你去看看。
馬鈞：我們要給在座的企業提供方法論。要把外面的東西拿進來，給大家用，這是小總結。