書摘精選》堅定的決心

現任蘋果公司執行長提姆·庫克。(圖/shutterstock)

庫克稱庫存爲「根本性的邪惡」。放在架子上的電腦與電腦零件就像蔬菜一樣，放太久會變質，只得丟棄。自賈伯斯迴歸後，蘋果的營運團隊已經將庫存天數減少了三分之二。庫克的要求更高。一九九八年，他去了公司的新加坡辦公室，評估如何能做出更多改善。當地營運團隊爲他的到來進行準備。他們用飛機運來庫克最愛的激浪汽水（Mountain Dew），爲會議室準備了香蕉與能量棒，爲他每天十四小時的工作提供動力，也準備了蒸雞肉與蔬菜的食材，因爲他的午餐與晚餐經常吃這些東西。坐在會議桌前，庫克在椅子上來回搖晃，聽着製造部門員工扼要敘述業務狀況。團隊認爲他坐在椅子上輕輕搖晃的動作是個令人鼓舞的信號。當他們適應了這個面無表情、分寸十足的老闆後，他們發現，在他搖晃椅子的時候，表示他對提交的內容感到滿意。當動作停止時，表示他發現一個問題，打算提出一個可以暴露缺陷的疑問。

那天，該團隊做了一個有關庫存週轉率的簡報，這是衡量庫存使用與更換頻率的指標。庫存週轉越多，公司花在損壞零件上的錢就越少。營運團隊詳細說明了如何將年週轉率從八次提高到二十五次以上，使其成爲僅次於戴爾公司的業界第二。

當他們結束簡報時，庫克停止了搖晃。他默默地看着他們。「你們要怎麼達到一百次？」他問道。

「我就知道你會這麼說，」奧沙利文表示，他早已預料到庫克對卓越的渴望是無法遏止的。「我們就快到了。」

奧沙利文詳細說明了進一步改善的計劃。他講完後自我感覺良好，但庫克盯着他，對他的額外努力沒有表示讚賞。

「那你們要怎麼達到一千？」庫克問。

幾位簡報者笑了起來，因爲他們認爲這是不可能達到的要求，但庫克只是冷冰冰地看着他們。他是認真的。

「一千轉？」奧沙利文懷疑地問道。「那差不多是一天三次。」

沒人說話。庫克看着營運人員難以置信地看着他。他設定的標記成了他們的目標。

幾年內，蘋果公司就開始按訂單生產電腦，帳面上幾乎沒有庫存。營運團隊對那個目標的追求包括在廠房地板中間畫上一條黃線。黃線一側的零件仍然留在供應商的帳簿上，直到蘋果公司將它們移過黃線，組裝成新電腦。這降低了蘋果公司的成本，因爲根據公認的會計原則，在零件沿着生產線移動之前，公司並不擁有這些庫存，即使這些庫存放在自家倉庫裡。這個概念在當時是創新的，後來則成了業界標準。

庫克進入蘋果公司時，該公司正處於復興的早期階段。糖果色的iMac 在他被僱用的五個月後發貨。在生產過程中，蘋果的進度落後，需要增加設備來追趕。一位營運主管建議增加七組生產工具，每組工具的成本約爲一百萬美元，但由於公司仍然處於現金短缺的狀態，奧沙利文認爲只要增加三組工具就能趕上，這可以將生產量從每日七千臺提高到一萬臺。庫克否決了他的意見。他說：「我們要以最快的速度出貨，越多越好。」庫克授權的十四組工具直接讓蘋果公司的產能增加了一倍，讓它得以滿足iMac 發佈後激增的需求。雖然他可能很節儉，但庫克證明了他在必要的時候願意冒險也願意花錢。

大約在庫克加入蘋果六個月後，對庫克的表現大感振奮的賈伯斯在園區裡找上了奧沙利文。他問道：「你覺得怎麼樣？」

奧沙利文回答：「我不知道。」

賈伯斯問：「你不知道是什麼意思？」

奧沙利文說：「沒有魔法。」

在這家由賈伯斯領導下蓬勃發展的公司，庫克很快就證明自己是執行長的陪襯。他性格剛毅矜持，很少流露感情。他專注於數字，電子試算表再怎麼看都不夠。他的工作時間很長，黎明前就去健身房，一直工作到晚上。他以蘭斯．阿姆斯壯（Lance Armstrong）的名言來鼓舞士氣：「我不喜歡輸，我只是鄙視它。」他嚴格的方法帶來了成果。在他到職的第一年，公司的庫存從一個月的產品減少到六天。一年後，他將庫存削減到兩天，看着節省下來的資金流向蘋果的帳本底線。

奧沙利文表示，「他就像一名無情的控制型中場，」他用足球術語來描述他的新老闆。他將庫克比做羅伊．基恩（Roy Keane），一位傳奇的防守型中場球員， 他在冠軍賽季的一系列球賽中穩住了曼聯的後防。「他不是進球和在夜總會被拍照的中鋒，」奧沙利文表示。「他是個安靜的傢伙，把全部事情做完後就回家的那種人。」

隨着蘋果公司的庫存得到控制，庫克開始整頓其製造業務。二〇〇〇年，他開始關閉工廠，轉而將生產外包給簽約製造商。蘋果多年來一直採用這種做法，但庫克將它推到極致。在康柏公司任職期間，他結識了鴻海科技集團（富士康）的創辦人郭臺銘。這位臺灣企業家建立了全球最可靠的電子產品組裝廠。一九七四年，郭臺銘向母親借了兩千五百美元，在臺北設立一間工廠，生產用於切換電視頻道的塑膠旋鈕，後來在一九八〇年代將業務擴展到個人電腦領域。他在土地與勞工都很便宜的中國建廠，改變了電腦製造業。與戴爾、康柏等公司簽訂的生產合約讓公司員工增加到三萬人，銷售額達到三十億美元。郭臺銘以每天工作十六個小時著稱，他要求產品準時出貨，並且要符合客戶的要求。他也會親自出面解決生產問題。他要求嚴格、親力親爲的風格吸引了庫克，而庫克也把同樣的方法帶進了蘋果公司。

二〇〇二年，庫克邀請郭臺銘製作蘋果公司的下一個主要電腦產品，該公司計劃用平板電腦取代糖果形狀的iMac。在蘋果的要求下，富士康建立了一條每天可以生產一千五百臺電腦的供應鏈，但賈伯斯決定將電腦的目標市場從高端專業消費者改爲一般消費者。庫克需要富士康將產能擴大十倍，而且需要儘快完成擴充。蘋果公司的季度業績將取決於這款新電腦的成功。庫克與蘋果的一些頂尖工程師飛往中國，監督擴張。他的感恩節和聖誕節都待在那裡，在工廠車間工作，在電腦從生產線下線時發現問題，並在需要時將問題上報給郭臺銘。那是個高壓環境，但庫克始終保持冷靜，散發他在IBM與智能電子公司面臨挑戰時表現出的冷靜。他的情境管理風格，是在情緒上保持冷漠，並適應不斷變化的環境來化解局面。隨着十二月的結束，蘋果公司將這些電腦裝上飛機運出中國，這樣公司就可以將這些新產品計入九月至十二月期間的銷售額，實現華爾街的季度銷售預期。

隨着時間推移，庫克顛覆了蘋果公司與電腦零件供應商的關係。零件採購人員原本遵守的原則是，要維持良好的關係必須創造雙贏。庫克提倡不同的手法：堅持不懈，絕不妥協。在談判中，他在價格、交貨時間等層面上絕對不含糊，採取支持蘋果的立場，寸步不讓。他同時也會反過來確定並默許對方想要的、並非蘋果公司優先考量的事務。他經常在談話中保持沉默，這會讓供應商感到不自在。有時，他會好長一段時間不說話，接着身體前傾後說：這就是我想做的。與會的每一個人都會緊緊抓住他的話不放，因爲這往往是他第一次在會議上發言。供應商將這種戰術比作軍事心理技術。二〇〇〇年代中期，在幾乎與一家晶片供應商敲定條款後，庫克打電話給對方，說他重新考慮了一下。他說：「我認爲我們受到不恰當的對待，我們不會再談判了。」然後他沉默了好幾天，而供應商此時則擔心自己已經失去這筆交易。「他希望的是，你會在第十一個小時回來做出重大讓步，」這位最終促成交易的供應商回憶道。「聰明人會說：『堅守信念。』這是老派的談判方式。」

(本文摘自《蘋果進行式》/天下文化)

【內容簡介】曾先後服務於《華爾街日報》與《紐約時報》的資深科技記者特里普‧米克爾（Tripp Mickle）透過這本豐富的著作，生動陳述一代科技鬼才賈伯斯去世後十年間，蘋果公司內部不爲人知的戲劇性故事，並追蹤報導長年伴隨賈伯斯打造蘋果帝國的副手——首席設計長強尼‧艾夫和由營運長轉爲執行長的提姆‧庫克，分析前者的離開與後者的崛起，如何影響蘋果走上一條與賈伯斯生前截然不同的發展道路。

賈伯斯稱強尼‧艾夫爲他「在蘋果的精神夥伴」。一位倫敦出生的設計天才，曾是蘋果公司中第二有影響力的人，擁有最能體現賈伯斯精神的創造力，經手過多款深受全球數億消費者青睞的產品：iPod、iPad、MacBook Air、iMac G3和iPhone。在其親密的合作伙伴去世初期，這位首席設計長投入設計全新的蘋果公司總部，以及Apple Watch計劃中，同時在蘋果公司日趨注重利潤而非靈感的轉變中，失去了動力。

從生長背景、性格及專長來看，提姆‧庫克和強尼‧艾夫可謂天差地遠。庫克從供應鏈管理部門一路晉升，其天賦並非創造嶄新的產品，而是透過壓榨供應商、說服廠商建造城市規模的工廠以生產更多產品，將利潤極大化。他視庫存爲惡魔，並且深知如何用尖銳的問題讓下屬冷汗直流。

然而賈伯斯選擇了庫克作爲他的繼任者。在庫克任內也讓我們見證到蘋果公司讓衆人跌破眼鏡的巨大增長，他將該企業的價值提升至兩兆美元，讓自己迅速變身爲一位卓越的政治家，他建立起世界性的策略聯盟，開口一句話就能讓全球股市如自由落體般崩盤。

但這一切是有代價的。蘋果道別了它引以爲傲的創新精神，數年間未有亮眼的新產品。強尼‧艾夫於二○一九年的離開，標誌着蘋果從一家創新的公司成爲一家經營卓越的企業。

本書是一本紀實作品，作者特里普‧米克爾以其過去五年的第一手報導爲基礎，其中包括爲《華爾街日報》報導蘋果公司的四年。他訪問了兩百多名現任與前任蘋果員工，提供來自公司各層面的觀點。還採訪了他們的家人、友人、供應商、競爭對手與政府官員，對了解蘋果公司發展歷史以及探究其企業轉型歷程，皆具有極高的參考價值。

【作者簡介】特里普．米克爾

《紐約時報》科技記者，負責報導蘋果公司。米克爾於撰寫本書期間任職《華爾街日報》，曾專責報導蘋果公司五年，後續亦執筆過Google和其他科技巨頭的報導，長期關注矽谷高科技產業動態。擁有美國哥倫比亞大學的新聞學碩士學位，目前與妻子和德國短毛獵犬定居舊金山市。

【譯者簡介】林潔盈

臺灣大學動物學學士，英國倫敦大學學院博物館學碩士。現爲專職譯者，譯有《圓之書：知識發展的球狀視覺史》、《肉食星球：人造鮮肉與席捲而來的飲食文化》、《長壽的悖論》等。

《蘋果進行式》/天下文化