商業週刊／聯強25年完美管理學 爲何破功？
文／曾如瑩
一個幾近完美、運行已經超過25年的營運策略，會在什麼情況下，出現裂痕？
你可以聽一聽，臺灣最大3C通路商聯強的故事。聯強創立25年，營收、淨利年成長率最高是122％，最少也有4％。只有在2008年時，因爲金融海嘯，淨利較前一年大幅衰退13％。
但是從去年開始，聯強面對創業以來最大難關。去年營收只成長0.5％，今年上半年聯強整體淨利還是較去年同期衰退15％，這是自2006年以來最大的衰退幅度，比金融海嘯遇到的衝擊還要大！
這期間聯強發生了什麼事？在探討更深層原因時，我們可以先了解，原本聯強的成功邏輯。
根據政治大學商學院統計，在其累積並對外銷售的1萬5千個個案裡，聯強策略發展是臺灣商管理學院間熱賣第一名的中文個案，比宏達電還搶手。
過去，資訊產品跌價太快速，當原廠品牌跟門市廠商交易時，前者當然希望門市商可以多拿一點貨，後者卻擔心拿更多貨物，會墊高庫存成本。但是，若臨時需要貨物，門市又要擔心原廠無法及時供給。
聯強發明了一個新的角色。它透過140多輛車，一天可以配送三次產品。等於是處於原廠跟門市間的中間者。原廠與代理商把貨物出給聯強，聯強再隨時依照門市需求去補貨給大家，承擔了庫存風險。緊接着，聯強還幫忙把運送、維修服務都包了。
之後，聯強每年固定投資車隊及運籌中心與軟體。從1996到2001年，五年間的資本支出佔淨利最高達三成到四成，也就是賺10元，一度拿4元出來投資。當越來越多原廠跟它合作，它就可以投資越多的軟硬體，讓其他對手跟不上。
這是個漂亮的營運模式。它甚至不受景氣起伏影響，若單一供應商出現問題，也不至於動搖根本。但，去年起，這個模式卻受到了挑戰。
多數人都把原因歸咎於其手機大客戶諾基亞的表現不佳，其實嚴格說來，是市場的遊戲規則已經改變，原本聯強的客戶，正集體變成了對手。
今年1月，與聯強合作9年的臺灣大決定與聯強分手，自己跳下來經營通路。一夕間聯強手機近五成出貨量消失，全臺500多家臺灣大電信門市都成爲聯強的對手，他們可以賣手機、賣平板，直接越過聯強，與原廠合作。
當Line、whatspp讓電信商收到的通話費減少，只好往下延伸做通路，自己來賺智慧型手機7％的毛利。電信商曾經是聯強最好的合作伙伴，現在三大家當中只剩下遠傳電信。
展望未來，聯強看來也在突破。例如這次與PChome合作，把聯強引以爲豪的車隊，拿來幫忙運送與安裝大電視。
只是，如果跨足大型家電，聯強的車隊、運籌中心、財會系統等就得重新設計，這個變化，其實也考驗了聯強的彈性與應變力。
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