山西4家煤炭企業醫院打包改制 社會資本參與空間多大
（原標題：山西4家煤炭企業醫院打包改制，社會資本參與空間有多大）
在國有企業剝離醫療機構改革的大潮下，煤炭集團醫療機構改制近些年也在如火如荼地進行着。
近期，太原西山醫院有限責任公司、古交西山醫院有限責任公司、山西汾西礦業集團醫院有限責任公司、霍州煤電總醫院有限責任公司4家醫院運營平臺公司對外同時發佈增資公告稱，擬同時對外增資擴股，引入戰略投資者。
根據增資方案，在明確上述4家醫院運營平臺公司均同時出讓60%股權、原大股東保留40%股權的同時，亦明確此次增資屬於捆綁交易，即投資人蔘與其中一個醫院公司增資的同時參與其他三個醫院公司增資，完成醫療改制重組工作，此舉意味着該戰略投資者未來將主導這4家醫院運營平臺的發展。
而上述4家公司均隸屬於山西焦煤集團，至此，山西省內五大煤炭集團醫療機構改制全面邁入企業醫院改制。
剝離過程艱難
“相較於一般的醫院，煤炭企業醫院具有特殊性。煤炭行業是一種危險性較大的行業，在傳統的發展模式中，煤炭企業醫院作爲企業福利載體存在，單一地爲企業職工及其家屬提供服務，在計劃經濟時代，對保護企業廣大職工、家屬身體健康等方面發揮了積極的作用。”上海交通大學醫療服務指數研究所所長曹健在接受第一財經記者採訪時表示，但市場化經濟的大環境下，已完成歷史使命的企業醫院勢必要從母體剝離、進入市場。
2002年，原國家經貿委等八部門出臺《關於國有大中型企業主輔分離輔業改制分流安置富餘人員的實施辦法》，大量企業將所屬醫院以不同形式進行改制分離。
“當時有過一波企業醫院改制熱潮，整體剝離過程較爲艱難。”曹健表示。
2004年左右，山西太原、江蘇南京、黑龍江哈爾濱等走在全國企業醫院改革前列的省市，相繼出臺了“國有企業醫院分離”的實施意見，並開展剝離試點工作。
比如，根據太原在2004年出臺的國有企業醫院分離的實施意見，總的原則是企業醫院分離後實施自收自支，自負盈虧，向股份化方向轉換。而根據山西當地媒體報道，當時太原有60餘所企業醫院，約1萬名職工。除太鋼總醫院、太鐵中心醫院、西煤醫院生存條件較好外，其他企業醫院都收入平平。
此外，山西的企業醫院不僅數量多，所佔比例也很大。2006年，《中國廠礦醫學》雜誌刊發的文章《關於企業醫院剝離工作的幾點思考》顯示，山西企業醫院234所，佔全省醫院數的27.89%，這些醫院的設施、設備、人員、技術等差別很大，有三級醫院，更多的是二級、一級醫院。
在地方文件出臺後，有的企業醫院出臺了剝離的具體時間以及進度，有的不願意剝離，更多企業醫院希望得到企業的扶持。包括山西在內的省份並沒有搞一刀切，而是區別對待，穩定推進，成熟一個剝離一個。
“剝離本身觸及到計劃經濟體制下形成的利益格局、體制矛盾、固有觀念等深層次的問題，整項工作需要細緻穩妥地實施。尤其是醫院未來的生存問題，畢竟走向市場後將通過人才、技術、規模等優勝劣汰的原則生存，競爭中可能將有一定比例的企業醫院被市場淘汰。”曹健表示，“當時體量大的一些國有企業並沒有把下屬醫院剝離出來，企業醫院改制工作並沒有做完。”
2017年，政策再加碼，國資委等六部委出臺《關於國有企業辦教育醫療機構深化改革的指導意見》，要求2018年年底前基本完成國有企業辦醫療機構改制移交和集中管理，並明確醫療機構深化改革的四種路徑：移交地方、關閉撤銷、資源整合、重組改制。
2018年7月，國資委又指定華潤健康、國藥集團、中國誠通、中國通用、中國國投、中國國新等六家央企作爲託管平臺，將沒有完成改制的國企醫院劃入託管平臺。
“由於剝離過程較爲艱難，進展緩慢，改革難度較大，國家層面將企業醫院剝離最後期限由原定的2018年年底延後到2021年。”曹健表示。
社會資本能否如願分羹
《2019年中國衛生健康統計年鑑》顯示，截至2018年末，非政府辦公立醫院數量爲2383家，這其中絕大多數爲企業醫院，約佔全國醫院總數的7%。
這些企業醫院大多數需要大量資金扶持，而2021年將至，這一波增資擴股中，留給社會資本的空間又有多大？
企業醫院剝離改革到現在，最初多是兩種方式，一是移交地方政府與大學，二是通過資產轉讓、無償劃轉、託管等方式進行資源整合。近些年，企業醫院則更趨向於股份制改革，這爲社會資本提供了很大機會。
2016年，復星醫藥與徐礦集團、泰康人壽簽訂《醫療產業重組協議》，各方擬共同投資設立新公司，並就原屬於徐礦集團的相關醫療機構的醫療產業重組展開合作。公告顯示，復星醫藥本次投資金額不超過人民幣5.3846億元，佔新公司股份35%。
2018年，新里程醫院集團控股投資兗礦總醫院，次年又與山西晉煤集團簽約，宣佈新里程醫院集團旗下醫院管理平臺國科新里程控股投資晉煤醫健。
雖然企業醫院改制過程中，社會資本參與的佔比尚沒有具體統計數據，不過，第一財經記者發現，單就已公開的大型能源型國企企業醫院改制中，華潤、國藥等以國有資本主導的醫療集團與復星醫藥、新里程等收購企業醫院參與頻率相當。
同時，曹健表示，國企醫院改制會面臨很多問題。
比如在改革過程中，首要難題就是職工安置及國有資產流失。但隨着企業醫院改制步伐的加快，不少地方的改制呈現出了更爲穩妥的“一次性打包改制”等特點。
2017年，晉煤總醫院旗下原有7家醫院被一次性打包改制；同年，河南能源化工集團有限公司所屬醫療板塊改制資產進行公開轉讓，30家醫療機構被一次性轉讓；2018年，上市藥企通化金馬一次性收購了6家醫院。
曹健認爲，很多國有資產是很難評估的，打包改制後，實行專業化、集團化的方式進行管理，有利於集中進行上下游產業鏈整合、醫院的重新定位以及資源合理配置。
但一次性打包改制中，社會資本能否如願分羹？
比如此次要打包改制的4家企業醫院對投資人提出的要求爲：具備較強的資金實力，具有國資背景的優先；同時擁有豐富的醫療產業協同資源和實體醫療機構運營管理經驗，投資控股兩家及以上煤炭類企業的三級甲等綜合性醫院；具有強大的醫療資源輸出能力，已經建立與國內一流科研院所合作辦醫模式，具有推動所屬醫療機構成爲國內一流大學的附屬醫院的案例和能力。並要求戰略投資方對醫療行業、醫療管理運營有很深的行業理解與管理能力，具有三級甲等綜合性醫院投後提升扭虧爲盈的成功經驗等。
曹健認爲，符合上述條件者，國有資本主導的醫療集團參與的可能性更大，“當然，社會資本也有機會，還是要看實力與自身佈局”。