爲自己的決定負責 首先別讓情緒干擾了決策
過去幾個月來，新冠疫情籠罩全球，不只個人的日常生活受到影響，對企業來說，營運決策也都驟然拉昇到攸關存亡的等級。許多主管可能要做出在職涯中，所遇過難度最高的決策。比如說，爲了挽救公司，要精簡人事以縮減費用嗎？如果裁員，會讓員工的家庭生計頓時陷入困難嗎？
這些都是令人苦思的兩難。可是，如果身爲領導人的你這樣思考問題，你的決策很可能已落入情緒思考，而非運用邏輯分析思考。
神經科學專家布魯菲爾德（Jeff Bloomfield）在與許多公司的合作裡發現，主管經常是憑直覺和情緒做決策，然後尋找事實、數據和資訊，合理化他們的決定。
中小企業成長平臺槓桿（Leverage）的創辦人索納伯格（Nicholas Sonnenberg）在公司雜誌（Inc.），提出一個決策的思考架構，以簡單的兩個步驟，幫助主管找出隱藏在決策背後的情緒因素，避免在關鍵的決策上付出慘痛的代價。
第一步：診斷行爲背後真正的動機。在任何決定拍板定案之前，請先自問：「我爲什麼非採取行動不可？我最核心的感受是什麼？」一般來說，人類行爲背後最強而有力的驅動力，通常是恐懼或損失風險。這一點，在當前因疫情而瀰漫的不確定氛圍下，特別真切。要怎麼做，才能把決策背後的情緒因素，從潛意識裡挖出來呢？以下這個簡單的填空練習，可以幫助你意識到潛藏在你內心深處的情緒：
我覺得我必須ˍˍˍ（採取的行動）。如果我不這麼做，後果可能是ˍˍˍ，而這會讓我感到ˍˍˍ。
心理學家、諾貝爾經濟學獎得主康納曼（Daniel Kahneman）發現，人有強烈的「損失規避」（loss aversion）傾向，也就是在避免潛在損失時，迫切感會是獲得同等潛在利得的兩倍。仔細回想生活裡的經驗可能會發現，你做決定的初心常常是爲了預防損失，但事實上，許多潛在的損失並沒有成真。因此，比較好的做法應該是着眼於潛在利得。
第二步：推演所有可能的後果。做決策之前，試着預想未來可能出現的各種結果，以及它們所造成的影響範疇。以決定是否裁員的例子來說，主管可以自問以下四個問題：
1.如果我採取這項行動，未來一個月、兩個月或三個月，會是什麼樣的情況？
2.採取（或是不採取）這項行動，會對我們的現金流有什麼影響？
3.採取（或是不採取）這項行動，會對我們的員工有什麼影響？
4.採取（或是不採取）這項行動，會對我們的顧客／委託人有什麼影響？
這四個問題，有助於通盤釐清決策真正的後果。而把這些以「因果級聯圖」（cascade of consequence）的方式列出，更能一目瞭然，做出合乎邏輯而理性的決策。
依循適當的架構，同時防範感覺或經驗的偏誤，才能產生好的決策。