臺銀人壽拚轉骨 擘劃12年發展藍圖
▲不少人以爲扛着臺銀招牌的臺銀人壽，可以如臺銀擁有獨特的競爭優勢。（圖／記者黃克翔攝）
不少人以爲扛着臺銀招牌的臺銀人壽，可以如臺銀擁有獨特的競爭優勢。其實在國營事業的框架下，面對完全競爭的壽險市場，臺銀人壽如果不進行內部改造，求轉型以提升營運效能，其處境不可不謂艱困。
面對這樣棘手的難題，沒人想扮黑臉捅馬蜂窩，偏偏仗義的陳素甜在前長官的委以重任下，明知山有虎，卻向虎山行，開出12年發展藍圖的轉骨方，要讓臺銀人壽「深耕臺灣，邁向國際」，成爲帶動金控成長與獲利的第二引擎。
臺銀人壽成立於民國24年10月，當初只是一個附屬於中央信託局的部門。隨着臺銀96年併購中央信託局後，再分割壽險業務及證券業務成立公司，進而創立臺灣金控。臺銀人壽成爲金控旗下子公司，得力於臺銀龐大存款戶及綿密的分行通路，成立後側重銷售躉繳儲蓄型商品，使得商品結構未能平衡發展。躉繳型商品的滿期期間過度集中，屆時支付也使得公司流動性風險升高，對公司經營形成不小壓力，造成資產與負債管理上的負擔。
所謂躉繳儲蓄型保單，就是在期初時保戶一次繳費，等待期滿後一次領回本利的保險商品。躉繳儲蓄型商品的利率一般高於定存，因此吸引大批存款族將原先存放在銀行的資金，紛紛轉停泊在壽險保單上，壽險公司可以藉由銀行通路大幅增加保費收入，銀行可以賺取保單銷售的手續費，客戶更可獲得優於銀行定存的利息，這對壽險公司、銀行以及保戶來說，看來似乎是個三全其美，皆大歡喜的局面。
但臺灣的市場利率長年維持在低檔，這對壽險公司來說，如何創造比當初承諾給保戶利率更高的報酬，是個不小的難題。尤其壽險公司大量賣出類定存性質的躉繳儲蓄型商品後，當這類商品到期或解約時，保險公司將面臨龐大的流動性壓力。
陳素甜101年年底臨危受命接下了這燙手山芋，出任臺銀人壽董事長，她爲釐清問題、對症下藥，不僅Bottom up從下向上蒐集同仁看法及建議，不斷探尋經營困境成因，更從集團經營的高度Top down由上而下擘擬經營策略與方針。
▲陳素甜臨危受命出任臺銀人壽董事長，爲臺銀人壽永續發展擘劃12年計劃。（圖／記者黃克翔攝）
對於臺銀人壽目前經營的困境，陳素甜開出了六大轉骨方，包含：確立提高長年期分期繳保障型商品銷售比重策略，與負債匹配之資產配置，要求員工同心集思會必須以凝聚共識建構團隊多元分享爲主軸，訂定年度行動方案，擘畫12年3階段發展藍圖，並於今（104）年首度引進事業羣經營概念。
另一方面，她發現臺銀人壽101年只開發3張新保單，無法滿足市場需求。因此要求每年必須至少新增10張商品，快速擴充產品線。其中，102年及103年長年期分期繳保障型商品的研發成果，不論在質與量上均有亮麗的表現，去年因應高齡化社會需求推出的殘廢照護終身保險以及長期看護終身保險，更是廣受市場好評。
臺銀人壽也積極發展多元通路，逐年降低對銀行通路的依賴程度，新契約保費收入中，銀行通路銷售佔比由101年的92.4%，降低到103年的81.4%。此外，臺銀人壽也積極拓展新銷售通路，其中，保經代公司由101年的64家增加至103年的75家，銀行通路由101年的12家增加至103年的15家。
陳素甜分享着臺銀人壽通路上的重大突破，她說臺銀人壽去年與農業金庫達成合作協議，完成與農業金庫及其所轄全國323家農漁會信用部簽約，成功將臺銀人壽業務通路延伸至農漁會金融體系，不僅開拓全新區隔市場，同時爲公司建立起綿密的銷售通路。
臺銀人壽轉骨成效在過去兩年已逐步顯現，103年度對金融資產未實現損失管理得宜，加計其他綜合損益後，綜合損益達4.5億元；若排除主管機關要求增提相關準備後，臺銀人壽102年、103年稅前盈餘分別達4.28億元及3.16億元，是公司成立以來表現最佳的兩個年度。
陳素甜表示，現階段臺銀人壽雖存在利差損、資產負債不匹配等經營上的挑戰，但只要能夠依循12年3階段發展藍圖，進行公司經營策略的調整，用心且盡力去實踐，相信臺銀人壽定能成爲臺灣金控集團獲利成長的第二引擎，達成集團「發揮經營綜效，邁向優質金控」的發展願景。
▲陳素甜力拚臺銀人壽定能成爲臺灣金控集團獲利成長的第二引擎。（圖／記者黃克翔攝）