峰瑞資本李豐:中國將會誕生遠超想象的世界級品牌

（原標題：峰瑞資本李豐：中國將會誕生遠超我們想象的世界級品牌）

峰瑞資本李豐與華興資本王力行在華興資本Alpha 「2017影響力峰會」上對談

鈦媒體注：8月18日，華興資本Alpha主辦的《2017影響力投資峰會》在京持續舉行。本屆峰會圍繞“科技場景時代”和“新消費的崛起”展開，“撕開風口論看真相”，去僞存真，剖析商業本質後再來看“熱點”。

在“消費投資升級”環節，峰瑞資本（FreeS Fund）創始合夥人李豐與華興資本集團董事總經理、顧問業務負責人王力行進行了一場深度對談。

在這場深聊中，李豐重點談到以下幾點：

·中國在過去20年間成爲生產力大國和GDP大國。如果經濟不出現巨大波折，中國接下來會誕生遠超想象的世界級品牌。未來8-9億城鎮人口的分佈，將直接影響到品牌的分佈。

·用戶記憶品牌的方式，已經從記住你是賣什麼的，變成記住你是「好玩」、「可愛」還是「性冷淡」。

·對於新品牌而言，你的內容就是你的產品，你的渠道也是你的產品，你的渠道和產品也是你的內容，你的內容也是你最終的銷售。

·小米「前店後廠」的模式，縮短了流通環節。在渠道端，提高效率、降低成本的趨勢不會改變。

以下選自李豐與王力行在華興資本Alpha 「2017影響力峰會」上的對談

王力行：大家上午好！謝謝李豐來參加Alpha的活動。今天我們要聊的話題是消費升級。這一年多，消費升級的話題在投資界非常熱，大家看這方面的機會也比較多。但同時，這個話題涵蓋的範圍很廣，不一定能稱之爲一個風口。

我們想要探討的一個問題在於，爲什麼消費升級在這個時間點上成爲大家一致的關注點？不是更早一點，也不是更晚一點？李豐可以從宏觀和微觀的角度分享一下你認爲的原因？

李豐：這是個好問題。我們投過一些消費品牌，但其實我們自己也沒有明確的答案。這一兩年裡，消費領域不斷地出現很多新東西。對早期投資來說，都是很好的嘗試。

我們在內部做過分析，在過去一百多年的時間裡，世界上發生了一些有意思的現象，或許可以部分地回答這個問題。

第一個節點是第一次世界大戰以前。很多我們今天所熟知的著名英國品牌，都是在那時誕生的，並且很快就輸出到了全世界。例如茶葉品牌立頓，威士忌酒和相應的酒文化。

第二個節點是第二次世界大戰之後。1950-1975年期間在美國誕生的品牌，很多成爲了今天的世界級品牌，例如迪士尼樂園、沃爾瑪等等。肯德基和麥當勞起源於30、40年代，但通過授權特許經營快速發展起來也是在這段時期。

第三個節點是70年代中期到90年代末期。無印良品、大創等著名零售店，株式會社這樣的集團模式等，都是在這個時期的日本誕生的。

這裡面有一個邏輯：二戰前，美國成爲了世界鋼鐵產量第一大國。二戰後，美國成爲了GDP第一大國，生產製造總量第一大國。隨後，能夠代表美國生活方式的世界級品牌誕生了。二戰前的美國大概有1.5億人口，相對而言是人口大國，聚集了足夠的生產力要素，之後成爲了生產力大國，再之後成爲了消費大國，開始向全球輸出代表美國生活方式的品牌。

無論是一百多年前的英國，還是亞洲金融危機前的日本，也都經過了這樣的生產力快速發展的階段。

反過來看中國，過去二十年間，中國逐步變成了鋼鐵產量最大的國家、生產力大國和GDP大國。如果歷史規律存在，且中國的經濟發展軌跡不出現巨大的問題，那麼中國進入消費升級週期後，會誕生遠超我們想象的世界級品牌。這裡說遠超想象，意思是從品牌成長週期到品牌價值的影響範圍來看，10年、20年後，新品牌中的一些最終會以我們想象不到的規模和方式，成爲著名的世界級品牌。

我們已經看到了一些標誌和事件。例如消費升級中典型的產品智能手機，不管是華爲、Vivo、Oppo，或是小米，都在利用生產力大國、人口大國的優勢，抓住大家所需求的核心產品，逐步變成世界級品牌。這就像是50年前美國人喜歡一家老小一起吃漢堡、炸雞、喝可樂、逛迪士尼，這些東西滿足了那個階段美國的消費需求，隨後影響了世界。我們可以看到，中國消費者也在迸發新需求，如果這個需求恰巧和中國的生產力匹配，又恰巧能夠代表這個人口大國裡足夠多的人，那麼能夠滿足這個需求的東西，就會變成國際化品牌。

放到這麼長的週期來看有點「務虛」了，算是給消費升級領域創業者的一碗雞湯，而且這碗雞湯一干就可以管20年。如果中國沒有發生意料之外的、巨大的跌宕起伏，那麼這個週期可以爲消費品提供至少20年的增長空間，而且不僅限於中國市場。

沃爾瑪創立於1962年。在《財富》公佈的世界500強榜單中，沃爾瑪已連續4年排名第一。

王力行：之前我們更多地着眼在相對微觀的因素裡，包括代際升級、基礎設施改善、觀念基本，謝謝李豐從一個更長期的範圍來解讀。

我注意到一點，剛纔我們更多談到的是類比，大家都知道，中國互聯網投資圈早些年比較習慣「copy to China」。但這兩年這種情況明顯少了很多，倒是東南亞國家出現了比較多的「copy from China」。

所以在消費升級這件事上，如果我們不談論「世界」這麼大的一個範圍，只是集中在中國和美國之間，中國和美國之間究竟有什麼相同之處或不同之處？

李豐：線上的問題有比較複雜的影響因素，我們先看線下的部分。

各國的消費迭代過程可以分爲兩類，一類以美國和歐洲的一些發達國家爲代表，另一類以日本、韓國爲代表。這兩類國家在城市構成和人口結構分佈上有所不同。後一類有典型的、極化程度很高的超大城市，聚集了非常多的人口和消費能力。這種城市的消費願望催生了一些特有的品牌和商業模式。而前一類的知名品牌並不是在超大城市裡誕生的。

假定中國在未來5-7年內會有8-9億城鎮人口，那麼這些人口如何分佈，就會影響到品牌的誕生模式。今年國家出了一份規劃，北上廣深這四個超大城市的常駐人口規模現在大概是1億，原則上不再增加。另外規劃了十個特大型城市，大概最終能發展到每個城市一千多萬人口的規模，加起來是1.5億左右。刨去這兩類城市，再往下就是三四五線城市，彙集了5-6億人口。

消費品牌的分佈狀況和人口的分佈狀況，幾乎是完全正相關的。你講的「copy to China」和「copy from China」其實是不同階段大家不同的用戶習慣和技術差別造成的現象。

這是我們的思考，不一定正確，僅供參考。

據2014年統計數據，超大型城市東京的人口密度爲6106人/平方公里，高於北京的1311人/平方公里。

王力行：所以，從結構分析角度看，你是不是相對傾向於認爲，中國消費升級路徑和日本、韓國相比，差異會比較大？日本極化了，中國的極化程度沒有那麼高，反而可能和美國更接近一些？

李豐：坦率地說，我們不知道。中國和這兩類國家都不太一樣，因爲我們的人口總量太大了。關於中國經濟問題，經濟學家們很少能夠持有相對一致的觀點，也是因爲在歷史上從來沒有過任何國家在度過這個時期時有這樣的人口規模。我們看日本，711當時是以東京爲中心向外輻射的，一個區一個區地做，密度很大。但我們現在還不好斷定中國新的消費品牌會出自哪裡，是更像美國還是更像日本。或許會一半一半。很多品牌可能來自於非一線城市，比如名創優品。

王力行：很有意思的預測。前段時間我和一位非常資深的做零售連鎖的創業者聊，他的觀點和你有些類似。他覺得所謂消費升級，如果比較武斷地一刀切就是「一二線城市的消費升級是一個概念，三四五線乃至農村的消費升級會是另外一個概念」。這中間有很大差異。延伸來看，中國地大物博、人口衆多，所以各種可能性都有。

剛剛聊了地域上的差異，接下來我們說說人的因素。從你的觀察來看，90後、00後這一代人觀念的變化，和消費升級這件事結合起來，會產生什麼有意思的現象？

李豐：大邏輯上來講，有沒有經歷過物質匱乏的年代，是不是缺乏安全感，這些發展階段不同導致的差異，肯定會對人的消費行爲產生影響。現在消費升級上的變化，恰好發生在這一代年輕人成爲大學生、或剛畢業不久的白領的階段，這意味着他們在消費行爲上會接受這些新事物的影響。

有一個有意思的現象，現在很多做得很好的品牌，我說它們是「賣什麼東西的，都不像賣什麼東西的」。爲什麼這麼講呢？我舉幾個例子。

無印良品這段時間非常時髦，但你不太好界定他是賣家居的還是賣服裝的，它還開了餐廳、酒店。本站嚴選也在做這樣的事情。小米不僅做手機，還推出了承載更多品牌的米家。我們投資人和創業者研究了很多遍的誠品書店，嚴格個意義上講也不僅僅是賣書的。盒馬鮮生也不僅是個海鮮超市，它也賣很多新鮮奇特的產品。

我們以前習慣於非常準確地去定位一個東西，說「xx是賣xx的」。但現在，更多的情況是你很難再去這樣定義了。

造成這種情況的部分原因是，互聯網對用戶的認知產生了太大的影響。以前比較成功的消費品公司，無論是統一、寶潔還是可口可樂，他們的做法都是利用中心媒體（有影響力的傳統媒體）大量投放認知廣告，告訴你「我是誰」。這裡面的「誰」可能是某種情緒、某個定位、某項功能，不斷地強化你的認知。接下來，他們會把產品鋪到所有你能看到、觸及到的渠道。理論上，產品所佔的位置越多，效果就越好，越能促成購買。

這是以前線下的做法。到了線上，這些規律變得不太好用。因爲互聯網的影響，用戶接收到了大量的信息，越來越不容易記住「xx是賣xx的」。反而是能夠佔據用戶感性認知的東西會被記住。

換句話說，新品牌不是用理性的信息來讓用戶記憶品牌的內涵，而是用體驗去調動用戶的感性，影響用戶的記憶方式。不是讓你記住我是賣什麼的，而是讓你記住我是好玩的、萌的、可愛的還是性冷淡的。

這種記憶方式會產生兩個有意思的現象，一個是剛剛我們說的「賣什麼東西的，都不像賣什麼東西的」，另一個是越來越多做得好的品牌要跨品類。現在我們已經看到非常多的新零售品牌，具備了很好的跨品類能力。

無印良品是典型的跨品類品牌。從家居、文具到服飾、餐廳、酒店，品類衆多。

王力行：這是一個很獨特的角度。相當於信息爆炸帶來的信息過載，讓品牌傳播方式發生了變化，加深了品牌的厚度，衍生出來一個很有價值的假設：在新零售領域裡，新品牌和服務去做跨品類延伸，難度相對老品牌和服務而言要低一些。

結合中國互聯網這幾年的發展態勢，從峰瑞的角度，在消費升級這個賽道上有哪些創業或是投資機會呢？

李豐：這個問題通常都是最難回答的。如果我們以20 年或者更長時間爲週期，去看什麼樣的中國消費品牌會成爲國際化品牌的話，就像我開始時提到的，結合人口、生產力因素所製造出來的產品，如果湊巧是這個消費週期裡用戶需要的消費升級產品的話，就會有一定的機率。

除了手機的例子，還有一些比較好猜的結論。例如，我們可以100% 確定電動汽車是一個發展趨勢。放在十年這個時間維度，中國肯定會誕生世界級的品牌。

十年前，中國變成了全世界最大的汽車零部件生產商。四年前，中國變成了全世界最大的新車市場。我們既是最大的生產商，又是最大的消費者。但讓我們痛苦的是，汽車始終沒有被成功地轉化。90 年代初期開始，中國跟世界著名汽車廠商成立合資企業，要求中方股比51%，外方股比49%。在這個狀況下，中國努力了二十多年，仍然沒有很好地實現中高端燃油發動機的國產化和汽車總成技術的國產化。我們轉化了消費電子、高鐵等等，但是汽車沒有。

現在，電動汽車相當於是換了一條跑道。從電動汽車的技術路線上來看，我們和國外相比差了大概兩年。這比燃油發動機技術的差距要小很多——我們從90 年代開始追趕美國在19 世紀初就已經有了的燃油發動機技術。差距小，我們很快能趕得上。這個領域最後一定會有中國品牌成爲最大的國際品牌，至少是之一。

還有一些小一些的品類。比如我問過丁磊，當時是怎麼開始做本站嚴選的，怎麼挑到這麼好的品類？他說最早是因爲他有一個臺灣朋友，在臺灣做了很多事情，包括做大米、醬油，他就說合作一下，賣20、30 元一斤、經過嚴選的大米和醬油。後來賣了一個多月，賣不太動了。

這時候，他發現全本站的人都在買毛巾。他把負責人叫過來，負責人說自己做過紡織，米和醬油賣不動了之後，就自己做了一款毛巾放在嚴選上賣，連內部的人都在搶。他就覺得這個事挺好的，就賣這類東西吧，就開始了現在的嚴選模式。

對丁磊來講，嚴選是展現了他很好的商業直覺。他是一位非常好的產品經理，行李箱都是自己做的配色，花了一個多月的時間來挑顏色，非常瞭解潘通色卡這類很細節的東西。瞭解到什麼程度呢？我們聊天時在場的還有一位華爲的朋友，丁磊說華爲剛出的這幾款產品裡，有一款是潘通色卡做出來的綠色，他覺得這個顏色是做的最好的，講了很多很細的東西。華爲的朋友聽了也很詫異，他們在法國的設計團隊確實是用了潘通色卡上的綠色做的這個顏色。

從電動汽車技術路線上看，中國與歐美國家的差距僅有2 年，具有彎道超車的機會

王力行：你剛剛更多地是從品類的角度來講的。汽車的部分我也感同身受。我原來是學汽車的，知道整個行業對於變速箱、燃油發動機方面的差距是耿耿於懷的，確實電動汽車給了中國汽車產業一個彎道超車的機會。

我們通常會把整個消費產業劃分成提供產品和服務，以及做渠道的，這樣兩塊。從這兩個維度看，你覺得對於創業和投資會有什麼意義？

李豐：這也是互聯網帶來的影響。我覺得互聯網最大的影響就是把很多原來在傳統渠道中相對分立的元素變成了統一的元素。原來做內容、做營銷、做產品、做渠道管理，是分開的四件事，現在越來越快、越來越明顯地變成了一件事。

簡單來講，你的內容就是你的產品，你的渠道也是你的產品，你的渠道和產品也是你的內容，你的內容也是你最終的銷售。從過去七八年商業模式的迭代來看，這件事已經比較清楚了。

最早的淘寶利用了消費者的習慣，幫助小商戶做線上的生意。

緊接着到了天貓和京東，他們把小商戶選品和品控的問題更直接地變成了由一方來做選品和品控，爲用戶做了所謂的優選。

再往後看，到了小米。最早的商業流通商會中有一句俗話，叫「前店後廠」。就是前面是商店，自己來賣，後面是廠房，自己生產。小米在一定程度上做回了「前店後廠」，比做平臺的天貓和京東又短了半個環節。

你剛纔講的渠道或者流通方式的問題，因爲互聯網的影響，在環節上已經縮得比較短了。從線下看也是一樣的。盒馬鮮生和超市相比，在選品的過程中也比原來的線下超市稍微縮短了一個環節。

王力行：可以說是更加融合了？

李豐：我也沒有確定的概念來界定。只是整個流通環節的效率提高了很多，渠道的流通成本降低了很多。

王力行：最後問一個問題。峰瑞在投資消費領域或消費升級相關項目時，必看哪些因素？

李豐：我們沒有特別明確。最早我們提了一個標準叫做品牌、品類和產品。這三個因素一定都面臨着升級。如果僅就品牌端的消費投資來看，這三個因素中要有兩個因素能夠疊加在一件事上，否則就是推動力、紅利不夠。

渠道端的問題不好回答。我們只能講，渠道端的變化有一個衡量因素，就是看什麼東西能夠顯著提高渠道效率、降低渠道成本。不管你是有更短的流通環節，還是有更好的配送方法，或者是更全面的數據管理，最後在渠道上，提高效率、降低成本的趨勢是不可改變的。最開始我們舉的例子，包括麥當勞、肯德基、沃爾瑪、大創等等，本質上都是把東西賣便宜了。（本文轉自峰瑞資本官方公衆號“峰瑞資本”）