2020臺灣服務業大評鑑- 專家觀點－疫情加速日本服務業數位化

日本株式會社Proseed社長根本直樹。圖／本人提供

我們以改善客戶體驗（CX）爲目的，提供能加強企業和組織管理的訓練、診斷等顧問服務。本公司服務基於與COPC企業20多年來的合作關係，該企業制定併發布國際客服中心標準規格，也因此我們的服務能夠順應全球市場環境。

在臺灣，我們憑藉在日本30年來累積的人員管理知識，提供加強客服中心管理水準、客服中心服務品質診斷，以及對餐飲、服裝、電信門市的店長診斷力與輔導等各種各樣的服務。

由於新冠病毒的影響，日本很多門市被迫暫停營業。這不僅是在門市那些面對面的服務管道發生而已，連客服中心被迫改變，以控制羣發感染風險，他們被迫壓低員工出勤率或縮短營業時間，可說影響廣泛深遠。

雖然該情況在世界各地同時發生，但因政府支持程度、人口密度的城鄉差異、勞動合約條件、各國家國民性等多種因素，每個國家的服務管道，和在該管道服務的員工，受到的影響程度也必然會有所差異。

不過，大部分的日本人都在不得已的情況之下，開始被迫使用的Zoom、Teams等視頻會議軟體，讓日本人真正體驗到在東京能見到北海道或沖繩朋友的那種如同「哆啦A夢的任意門」的世界觀。原先一直重視「實際體驗」的顧客羣，也被迫採取線上購買。

這種變化通常要花數年時間逐漸變化，但由於疫情影響，在幾個月裡便快速完成轉變。有過這種體驗的顧客，會不會再回去以往的購買模式？雖然回答該問題時機還太早，但可以說「後疫情時代」服務業的變化已經開始了。

近期加速服務業變化的因素

「封鎖（Lockdown）」提升了食品及日常用品等的線上購買需求。由於生活必需品的流通基礎設施已經完善，所以人們不費吹灰之力就能得到。而另一方面，在疫情發生之前，先驅企業創造的「無人門市」，在沒有人想外出的情況下，自然無法展現出它的實力。

可以肯定以往一直懷疑線上或遠程服務的那些，認定「沒有真正拿起商品，聽客服專員的說明就會覺得不舒服」的顧客，其大部分在疫情後也一定會轉移到遠程服務上。例如：買衣服不需要去門市試穿，而是看Instagram上的照片來想像自己的穿着；化妝品也可以在APP中拍照上傳，在照片上試口紅的顏色。顧客正在向比門市店面更方便、更精簡的管道轉移中。

在瞬息萬變的現況下，應該要投資的是花租金、人工費等固定成本的管道？還是要投資在數位管道（遠程管道）？答案很明顯。但數位管道帶給企業利潤不斷成長的同時，那些「只能在門市做的事」以及「對真人服務的期待」也會進一步精緻化。

日本雖然在數位化、合理化方面，落後於世界其他國家，但在「安心」、「安全」、「貼心」的人情服務方面，應該會繼續以獨特的方式發展。

員工就業維持

和BCP（營運持續規劃）

近年來，日本各大企業對SGDs（聯合國永續發展目標）的承諾，快速提升包括對員工就業安全等社會貢獻的意識，終於逐漸接近其他國家的水準了。

在這背景下，日本企業開始把原來要解僱的門市（需要關店的）員工，轉到遠程服務人員（如真人網路聊天管道）來維持就業。選擇縮短實體門市規模的企業，已經開始進行這些融合數位化的人員轉移措施（從現場到遠程）。這些企業甚至已經開始訓練門市員工的網路聊天服務技能。融合現場管道與遠程管道，並且把品牌戰略滲透到整體顧客體驗歷程設計，可以說是維繫就業的BCP措施之一。

另一方面，各企業之間差異最明顯的是針對居家上班的措施內容。以客服中心爲例，蘇黎世保險的客服中心在疫情爆發之前，已經準備好完整居家上班體系，所以很快就能轉爲居家上班模式。

但大部分的客服中心，因爲沒有處理好僱傭條件，也沒有準備好處理系統基礎設施、資安政策和安全措施等方面的問題，這些問題都不是在一到兩個月內能完善的，所以來不及應對緊急狀況。由於沒有其他選擇，所以只能致力在限制出勤率和保持現場社會距離等措施。

很多經營者可能在此次疫情下才意識到，緊急情況也需要出勤的客服中心，是對集團來說不可缺少的重要組織，而不是一個一直只應對小問題的高成本組織；也意識到不僅是爲了達到BCP，而是確保在客服中心上班的員工安全，應對他們共同生活的家中長輩照護所帶來的環境變化，都是不可忽視的。

套用「鐘擺理論」思考

應對環境變化的方式

日本知名喜劇演員、電影導演，北野武先生提出過他的「鐘擺理論」：「鐘擺在正負之間擺盪纔有張力，如果「+（正）」是暴力，「-（負）」是愛的話，那麼10的暴力就有成爲10的愛的潛能。」

企業爲了提升競爭力，走向「數位化」是不可避免的，但接下來要做的就是「人」。另一方面，隨着我們重視新時代「人」的價值感多樣化，「數位化」需求也會愈來愈多。進一步的「數位化」消除「人」與「人」之間的交流，這種想法是短視的，數位化反而會導致接觸方式的進一步多樣化。

此外，企業若要提升顧客體驗，真的只看顧客就好嗎？要提升顧客體驗，面對顧客的一線員工也要有非常高的水準。