臺灣銀行家／鎖定財管市場中小券商轉型投資銀行
臺灣證券業面臨景氣寒冬，這股寒氣從去年底開始瀰漫、發酵，今年大盤成交量下滑明顯，加上數位通路興起、打壓實體據點生存空間，證券商難抵擋，連大型證券商都紛紛傳出整並或收掉據點。康和期貨前董事長葉公亮在這股低迷氣氛中，出線接下康和證券董事長重任，肩上壓力不可謂不小。過往擔任康和期貨董事長喊出的「將軍的最後一役」，看來要再打一仗；這一仗，還可能是比過去更難挑戰的棋局。在這盤棋局面臨的挑戰，包括資源有限、大環境不佳、數位化興起等，尤其臺灣證券市場愈來愈不利中小型證券商發展，爲最大絆腳石。
葉公亮就任不久即決定破釜沉舟進行改革，「從公司全面重新整理、轉型開始。」以新體質應對市場挑戰。他接受《臺灣銀行家》雜誌專訪時透露，已擬定康和證券轉型3部曲：精簡人事、縮小據點營業空間、轉型投資銀行與財富管理。其中精簡人事最受矚目，勢必引起員工關注，但葉公亮認爲，先把話說清楚，才能減少猜忌、安定軍心，而且公司要重新開始，需要開源節流，「商場上豈能感情用事。」且「如果你是人才，留你都來不及、何須害怕被裁掉？」
葉公亮大刀闊斧的個性來自過往在證券市場的經歷與闖蕩，他在金融界資歷超過30年，曾任職交通銀行、大華證券承銷部主管、富邦證券總經理、董事長等高階職位，退休後接下康和期貨董事長一職，屢創佳績。
究竟葉公亮盤算的康和證券轉型曲爲何？他又怎麼看待臺灣的投資市場？以下爲專訪的精彩內容摘要。
《臺灣銀行家》問（以下簡稱問）：可否請您分享對於康和證券的願景與計劃？
葉公亮答（以下簡稱答）：康和證券過去是經紀商，但現在靠經紀業務已經入不敷出，加上市佔率才1％出頭，國內排名並不高，光靠經紀業務無法養活這間公司。此外，數位化趨勢興起、因激烈競爭而持續下滑的承銷手續費，都讓公司經營倍感艱辛，轉型是必要的選擇。
康和證券未來將朝轉型成爲「最能成就客戶價值的投資銀行」目標邁進，康和集團麻雀雖小、五臟俱全，具備代理海外基金經驗，有商品設計能力，因此不怕轉型，可主攻包括輔導承銷業務，並輔以股票、債券及新金融商品等企金交易，爲平衡這兩塊業務風險，第三大業務將鎖定財富管理市場，也就是將會推出更多商品服務。
但投資銀行必須擁有2顆健全的「心臟」，包括「研究」與「數位IT」，康和得先強化這2顆心臟，才能支援其他手腳的業務、帶進並延續新客戶，引導客戶資產增值，才能展現投行的價值。精簡人事、縮減營業空間
問：轉型之外，您上任後還將推出哪些做法？
答：轉型成爲投資銀行，須建構3大支柱：1.承銷是火車頭業務；2.股、債、新金融商品交易及避險系統的強化；3.提供多元商品的財富管理。
除了轉型，我認爲還必須做好成本控管，包括縮減營業據點以及控制人力開銷，據點上我會縮減經營空間，節省租金壓力，但會升級設備、提供理財規畫。人力上，絕對是精簡用人，用人唯才，相信「兵隨將轉，將勇兵強」，提高各項業務競爭力並拉高獲利能力，回饋員工增加員工福利。
不過，精簡人力絕非隨便裁員，而是用人唯才、汰弱留強，留下有用的人才。公司同仁們不用心慌，棍子與胡蘿蔔一定會並進，康和已建立一良好的獎勵制度，相信這些獎勵制度是業界難以比擬的，希望業界優秀人才能匯聚康和！
問： 您上任就說要精簡人力，不怕員工人心惶惶、無法安心工作？
答：不會擔心，一開始就把話說清楚，反而能避免員工猜忌老闆的心思，而且既然這是要做的事情，就先說、持續說，不斷溝通形成共識，大家纔會清楚公司未來走向，往同一個方向前進。
我向來「用人不疑、疑人不用」，可是也堅持「寧可做錯事、也不要不做事」，員工必須要能當責，有承擔業務的能耐，態度維持主動、積極、創新，只要符合這些特質的員工，都會給予發揮空間。
魏啓林現職：康和證券董事長學歷：臺灣大學財金所EMBA經歷：康和期貨董事長、富邦證券董事長兼總經理、大華證券副總經理、交通銀行國外部主管