商業週刊/打造超級用戶 先讓員工「自我膨脹」

▲隨手科技創辦人穀風(左起)、途家營運長楊昌樂銀泰商業執行長陳曉東小米臺灣總經理李佳峰齊聚,分享深耕超級用戶策略。(圖/商業週刊攝影郭涵羚)

文/康育萍蘇宇庭 攝影/郭涵羚

7月26日,市值合計逾2兆元的科技、零售、金融和旅遊行業代表,首度齊聚臺北,參加《商業週刊》舉辦的「圓桌趨勢論壇」。他們是中國銀泰商業執行長陳曉東、隨手科技創辦人穀風、途家網營運長楊昌樂,以及小米臺灣總經理李佳峰。

衆人探討的是,正影響未來10年的新商業模式:當大數據、人工智慧(AI)發展到極致,這些科技將讓企業可快速直指用戶,提供相關服務。企業經營的重點:正從商品演變成人,賣一個人一輩子商品的時代已經到來。

別再賺差價財你該賺的是打賞財!

臺灣大學國企系教授李吉仁在演講中指出,未來所有的商業模式,都將環繞着人發展,就連代工製造業者,也必須發展垂直產業整合解決方案的能力,比「你的客戶」,更懂「他的客戶」。例如,賣水泥的業者,能否以終端應用情境思考,發展出一整套的維修、養護方案,增加客戶黏着度。

當企業經營核心變成用戶時,很多商業邏輯都改變。

中國百貨新零售業代表,銀泰商業執行長陳曉東就認爲,未來,如亞馬遜、網飛(Netflix)、好市多等企業所推的會員制度,將更具價值。當用戶滿意你所給的服務,給自己的打賞,是足以支撐企業運作,企業必須清楚,靠資訊不對稱去賺差價財的時代,已經結束。

大企業正依照用戶需求,決定做什麼。亞馬遜從賣書賣藥做到拍電影,都是爲了讓客戶跟自己往來更密切。今日,亞馬遜會員突破1億大關,一人每年付費給亞馬遜99美元,他們可以爲亞馬遜帶來超過99億美元收入。

先賺錢或先養客?錢會貶值,但用戶會增值

銀泰目前也推行會員制度,提供會員商品全年9折等優惠,以目前80萬會員規模,每年至少得花超過50億元補貼,遠不及從他們身上賺來的13億元會費,但他們相信這能替顧客帶來價值,「冒着被老闆炒掉的風險,你也得幹。」陳曉東說。

「我們先想着讓顧客開心,掙錢的事放到下一步。」陳曉東說。

陳曉東的論述並非不顧利益,而是當你能深度掌握忠誠用戶習性,並讓其成爲會員後,後者的消費單價會持續升高。當彼此越互相瞭解,銀泰將構建出他人無法取代的競爭門檻

如同途家網營運長楊昌樂所言,途家網一開始看到龐大的旅宿商機,不是先想着獲利,而是深入去解決行業痛點,如信任、治安、房東不會經營民宿等問題,甚至建立龐大線下管家團隊來解決。建立競爭門檻後,途家網還能延伸智慧門鎖、伴手禮等第三方服務。

「用戶爲中心,你一定會面臨一個問題,沒錢(賺)啊!」中國最大個人理財平臺——隨手科技創辦人穀風坦承,創業8年來,他反覆思考過這道兩難。

起初,他認爲先想用戶最重要,但現實是,投資用戶不一定能立即得到回饋,往往還得忍受虧損,但最後他認清,如果先想利益,反而容易忽略企業經營的長期價值。

最後,隨手科技是先用免費記帳App累計3億用戶後,然後提供部分忠實用戶,收費的理財服務,做到百分之一的轉換率,進而開始獲利。

「錢就是錢,放在那不太會增值,但用戶是會增值的。」他強調,如果企業選擇深耕用戶,其實可以賣他一輩子需要的產品,就像小米從手機賣到掃地機器人、牙刷等。

當然,穀風也提醒,領導者必須有辦法說清楚自己的願景與使命,纔可能成功籌資,找到認同你的金主,支撐企業走過前期的投資階段。

雙向用戶思維銷售後,與顧客連結纔開始

「你如果不愛用戶,自然會有別人來愛。」穀風說。過去,客戶思維是單向的,企業把產品賣出去後,與客戶即斷了連結;現在,用戶思維是雙向的,消費者也是產品的定義者之一,企業以產品或服務接觸到用戶後,連結纔剛剛開始。

例如,隨手能在將近兩百款記帳產品中成爲第1名,關鍵是創業初期採用了「全員客服制」,每位員工、主管包括穀風本人,都必須輪值當客服,聽用戶的聲音,並且堅持每週發佈新版本,再依照客戶反饋去修正。

小米能從手機賣到兒童書包,關鍵也在於,透過手機導流入大量的用戶與粉絲,取得信任之後就能引流,再賣用戶其他商品。

小米臺灣總經理李佳峰說,過程中,小米是靠明確的價值觀,取得信任:只做感動人心、價格厚道的產品。最知名的是,小米在今年對外承諾,所有硬體淨利潤永遠不超過5%。這才讓用戶閉着眼睛,都能買其商品。

揪團拚生態圈集結不同業者,幫你黏用戶

小米之前只賣手機,頂多與用戶1年產生一次交易,但爲了讓用戶跟自己黏更緊,纔會在2年內,發展出100多家廠商在內的生態圈,讓大家幫自己,一起黏住用戶。

臺灣最大遊艇集團亞果董事長侯佑霖近年陸續透過整並手段,打造遊艇服務生態圈,從遊艇租賃、銷售,到遊艇考照、培訓、代管、維修,最後還跨到餐飲品酒、旅遊、經營玩家社羣等生意。

轉型用戶導向鼓勵員工「自以爲是」當然,並不是每家企業都適合主導生態圈,這必須有一定用戶流量的企業,才做得到,若目前你所處的公司還是小企業,不如先在特定細分市場做到第1,並且跟多方生態圈合作,拱高自己的價值。

轉型用戶導向企業,CEO勢必得跨入不熟悉的新事業,甚至組建新團隊,藉此滿足用戶多元需求。

陳曉東認爲,以用戶爲導向,須大量仰賴員工對用戶的理解,讓大多數創新來自於基層,他甚至鼓勵「員工自我膨脹、自以爲是,」企業必須讓聽得到炮火的人做決策。

他開玩笑說到,未來執行長的作用不是執行(Executive),而是激發(Enable、Empower),或者是教育(Education),甚至是娛樂(Entertainment)。

在場企業家也同意,未來的企業管理,必須改採更多能激發員工自主性的考評制度,從微軟到小米都在拋棄KPI。

「我們花80%的時間在找人,」李佳峰說,KPI強調明確目標、定期檢核成果,難以落實到變化快速的互聯網產業中,小米雖然因此「去KPI化」,但一家有1萬5千名員工的企業,要在沒有KPI的狀況下順暢運作,關鍵則是從源頭做起,找到有一致理念的人才。

例如,想成爲小米員工,必須先認同堅持「和用戶做朋友」以及做「感動人心、價格厚道」產品的兩大理念。

此外,小米獨特的「全員持股制」,不只開放員工持股,甚至讓他們選擇薪資中現金和股權的組成比例,都是爲了給予員工更多選擇,將每個人視爲創業夥伴,一起打拚。

如同海爾集團創辦人張瑞敏所言,轉型,就是不斷與成功經驗鬥爭,當超級用戶時代來臨,用戶的權力上升到史上新高時,企業若不能拋棄過去經驗,仍依循目前的價值鏈定位行事,未來10年,恐將成爲第一批被淘汰者。

【延伸閱讀】未來10年最重要商業模式:賣一個人一輩子商品

以前:線性關係》代工→品牌→通路未來:環繞用戶纔有效率》所有人一起融合

以前:想市場機會未來:想個人痛點

以前:先想獲利未來:先想聚衆

以前:單打獨鬥未來:平臺與生態系增加黏性

以前:自己獲利極大化未來:大家共享利潤

以前:一種商品賣所有人未來:賣一個人一輩子的商品

(整理:曠文琪

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※更多報導,詳見《商業週刊》1603期。※本文由商業週刊授權刊載,未經同意禁止轉載。