如何跳出內卷式競爭？
《更新書堂》·第521篇
內容來源| 本文摘編自中國人民大學出版社書籍
《華爲定價法》 符志剛 著
責編| 柒排版| 拾零
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近期，中央經濟工作會議中提到要綜合整治“內卷式”競爭，規範地方政府和企業行爲，引發業界廣泛關注。
實際上這並非“內卷式”競爭首次出現在中央會議中，今年7月30日召開的中共中央政治局會議上就已經提出要強化行業自律，防止“內卷式”惡性競爭。
所謂內卷，是指企業間的同質化競爭或過度消耗資源卻未帶來生產力提升的行爲。內卷實際上就是一種過度競爭，是一種無意義的惡性競爭，對企業良性發展極爲不利，將導致大量資源的浪費。
比如，前幾年風行一時的共享單車、社區團購等。今年以來新能源汽車、光伏行業的價格戰導致虧損加劇等。
企業作爲一個盈利性組織，就是要在社會經濟系統中解決某些社會問題，比如提高生產效率、提升質量與體驗，降低成本，而這些都離不開持續的創新。
大家都知道，企業創新可能帶來巨大的回報，同時也伴隨着較高的風險。所以創新不能盲目進行，需要以客戶和市場爲導向，圍繞客戶需求進行價值創新。
從大量企業發展的歷史中可以看到，如果企業只是一味進行低水平的模仿、複製，是帶不來健康的增長的，只會讓企業陷入無休止的惡性競爭，走向低價、低質量、低成本的發展路徑，引發價格戰、創新投入不足等現象。
進而沒有持續健康發展所需的利潤，產生惡性循環，最終被市場淘汰。
既然內卷式競爭的發展方式不被鼓勵與提倡，還要被打壓整治，那麼企業應該如何跳出內卷式競爭呢？
這裡，我提出兩條跳出內卷式競爭的法則：價值創新、價值定價。
價值創新是從源頭打破內卷，要在價值規劃和價值設計的過程中進行價值創新。企業只有在源頭打好了基礎，價值定價纔有發揮的空間。
一、價值創新：打造不同的價值曲線
價值創新是通過創造新市場和客戶來尋求競爭優勢，而不是簡單地在現有市場中與競爭對手競爭，這是一種跳出紅海，開創藍海的戰略。
要想實現價值創新，企業需要動態地去洞察客戶的真實需求。由於客戶需求的差異性，往往會形成不同的細分市場。
因此企業需要根據環境變化動態地審視價值曲線，採取一系列的行動，比如消除不必要的產品特性，降低複雜性，提升關鍵屬性的質量，創造全新的功能等。
圖：價值曲線示意圖
很多企業只擅長做加法，不擅長做減法。相對來講，做加法容易，做減法難，做減法意味着需要深刻洞察客戶真正的價值需求。
價值創新則是對客戶價值主張的重新定義，一方面需要實現價值增值，另一方面還需要實現成本的降低。實現價值增值和成本降低的平衡關鍵就在於在一些非關鍵價值驅動因素上做減法。
這裡以美國西南航空爲例。傳統航空公司主要關注長途航線，提供全方位服務，包括餐飲、指定座位等。
西南航空則聚焦於短途、高頻次的城市間航線，剔除了不必要的服務。它不提供機上餐飲服務，採用統一的波音737機型以降低維修和培訓成本。
這樣西南航空便能夠以低成本運營，提供價格實惠的機票，吸引了大量對價格敏感的旅客，開闢了新的市場空間。
圖：西南航空價值曲線示意圖
創新之父熊彼特曾說：創新就是建立一種新的生產函數，即把一種新的關於生產要素和生產條件的“新組合”引入生產體系。
這種新組合包括五項內容：引進新產品、引進新技術、開闢新市場、掌握新的原材料供應來源、實現新的組織形式。隨着時代的進步，創新的內涵變得更加豐富。
國家大力提倡的“加快轉變經濟發展方式，形成新質生產力”、“以科技創新引領新質生產力發展，建設現代化產業體系”。
就是希望企業不再僅僅以線性增加資源的方式來達到經濟增長的目的，而要提高資源的利用效率和效益，這就需要科技創新作爲支撐。
在國內，華爲可以看成是科技創新和新質生產力的典範。華爲在很多產品上的突破都體現了創新精神。
這裡以華爲無線基站產品爲例，早在2002年，3G啓動之初，華爲開始拓展歐洲移動市場。
當時歐洲移動運營商普遍面臨着無線基站站址難找、安裝困難、耗電、站點獲取成本高昂的痛點。誰能夠幫助客戶降低網絡建設和維護成本，就一定能夠獲得客戶的認可。
爲了徹底解決這些痛點問題，華爲在2005年研發出了分佈式基站。在這款產品研發上，華爲創造性地把基站的基帶部分放在運營商現有的機櫃裡，射頻部分做成具有防水性、可安裝在抱杆上的分佈式架構。
這樣可以幫助客戶省去機櫃的佔地面積，從而極大降低基建成本，同時還具有安裝方便、搬運成本低和省電等諸多優點，使得運營商可以更快、更便宜地建設網絡。
2007年，沃達豐希望華爲能夠提供一個多模基站，先用於2G，在需要部署3G的時候，可以通過軟件配置變成一個3G。華爲認真聽取了沃達豐的需求，在業界率先推出了SingleRAN基站。
SingleRAN的技術創新能夠給客戶節省30%的TCO（Total Cost of Ownership，總擁有成本），創造了巨大的商業價值。
所以這一解決方案幫助華爲順利突破海外市場，並且3年就做到新增市場份額第一。
二、價值定價：差異化競爭的變現方法
價值創新通過提供獨特的產品特性或服務，爲企業實施價值定價提供了支持。
價值定價將價值創新的成果轉化爲更高的經濟收益。價值定價的反饋又可以指導企業進行進一步的價值創新。
所以說，價值創新和價值定價可以成爲企業跳出內卷的兩大利器。
當然，企業選擇何種定價方法，體現出企業經營者的戰略，也將企業帶向不同的成長道路。
同質化競爭大多數是採取競爭定價，差異化競爭則採取價值定價。在企業實際定價運作過程中，可能是幾種定價方式的結合。
一般情況下，企業的定價在成本參考線和價值參考線之間，價值定價可以看成是定價的頂點。
圖：價值定價與競爭定價、成本定價的關係
華爲就是典型的多種定價方法並行的踐行者。華爲在一些優勢不明顯的細分產業，採用競爭定價，在一些具有巨大優勢的產業採用價值定價。
隨着華爲在很多細分行業已經處於領導者地位，華爲在定價方法上也逐漸轉向價值定價。
任正非曾說，只有人無我有、人有我優的產品及創新的商業模式纔有可能掌握定價的主導權，也才能做到價值定價。那麼華爲如何進行價值定價呢？
任正非在定價體系部分員工座談會上的講話中曾指出：要構建價值模型。先從在市場上擁有主導權的產品開始，在這些有實力的產品領域，開始設計及持續構建價值模型，將產品定價、上市定價、交易定價有機地、清晰地協同起來，最終實現價值定價的目標。
我在《華爲定價法》一書中也總結了價值定價的關鍵點：華爲在各產業、行業的價值分析實踐的基礎上，通過差異化的價值指標參數、客戶支付意願及對比分析。
構建出了一套通用的價值驅動模型，用於分析不同場景下各種不同的產品功能特性帶來的客戶收益，再通過價值分析進行定價，最後對客戶進行價值營銷併爲公司獲取合理利潤。
價值定價不同於成本加成定價和競爭定價，更多是參考客戶對價值的感知，因此需要企業將各個部門和職能統一起來，一致行動，識別出客戶價值驅動因素。
通過產品和服務的價值創新實現價值創造，並根據客戶對產品或服務的價值感知來確定價格。
如果要問什麼樣的企業可以採用價值定價？我認爲價值定價並非行業領先企業的特權，能夠在細分市場做到差異化競爭的企業都可以採用價值定價。
那麼，對於採用差異化競爭策略的企業應該如何利用價值定價呢？關鍵是要學會正確運用價值定價的方法。概括來說，價值定價分爲四個步驟：
1.價值識別
在價值識別環節主要做好客戶價值洞察、價值牽引成本、價值導向牽引。
企業需要考慮的是如何拉通產品管理、解決方案等業務環節，以客戶視角設計並牽引符合客戶價值的產品、服務及解決方案。
價值識別的基礎是客戶需求分析，本質上是要站在客戶的角度看客戶獲得的收益，找到價值驅動的關鍵因素。常見的一個價值識別模型就是$APPEALS模型。
圖：$APPEALS模型
這個模型囊括了客戶關心的8個關鍵價值要素：價格（$Price）、可獲得性（Availability）、包裝（Packaging）、性能（Performance）、易用性（Ease of use）、保證（Assurances）、生命週期成本（Life cycle costs）、社會接受程度（Social acceptance）。
俗話說，貴有貴的道理。按照價值和價格相互匹配的原則，只有價值做大以後，纔有價值定價的空間。
這也是爲什麼很多企業不斷通過價值創新來升級價值，進而跳出內卷式的價格戰，走向價值定價。
2.價值量化
在價值量化環節主要是瞄準客戶價值、做到價值模型的拉通、在產業內達成共識，關鍵是要認清自身的優勢、劣勢，不要高估也不要低估企業所提供的價值。
由於不同客戶對價值的認可和度量方式不同，企業要結合客戶關鍵決策者對價值驅動因素進行刪減及對重要性評分進行調整，並賦能銷售團隊，形成面向客戶感受的交易語言。
要實現價值量化，需要通過細緻的價值分析。價值分析就是根據客戶的業務場景將產品技術特徵轉化爲客戶可感知的價值，並量化與呈現出來。常見的價值量化工具是投資收益分析。
在投資收益分析法中，客戶總價值是客戶從某種產品或服務中所能獲得的總價值與購買時所付出的總成本的比較。用一個簡單的公式來說明就是：
客戶價值=客戶淨收益-客戶感知成本。
客戶淨收益=收入增加+TCO降低。其中增加收入包括：用戶量提升、收入與利潤提升等；TCO降低包括：採購、交付、維護成本、功耗降低等。
客戶感知成本=替代或其他實施成本+產品成熟度風險成本。替代或其他實施成本包括：搬遷導致的業務損失、定製開發、不同廠家對接費用。
產品成熟度風險成本包括：業務集成困難、產品可靠性導致的業務損失、安全風險等。
無論是2B的客戶還是2C的客戶，需要價值量化的底層邏輯都是相通的，即對除去成本之外的客戶淨收益的量化。
常見的量化價值場景包括：增加收入、降低成本、提升利潤、提升體驗等。
3.價值分配
在價值分配環節主要做好客戶價值牽引、基於價值的交易與分配。關鍵是如何匹配和分享客戶收益成長，並通過產業協同形成產業共識。
價值分配就像是切蛋糕，有了前面的價值量化，就可以將價值在供應商和客戶之間進行分配。
合理地分配價值成果對維持長期業務關係至關重要。企業在適當的場景下選擇給客戶讓利，比如採取價值55分，將能夠爲公司和客戶創造雙贏的局面。
圖：價值分配示意圖
4.價值營銷
價值營銷就是要傳遞好價值，與客戶溝通，讓客戶清晰認知到產品的價值，促進價值銷售，是促進價值兌現的關鍵一環。常見的價值傳遞方式有廣告、公關、實驗局、POC（Proof of Concept，驗證性測試）等。
對於2C的企業而言就是要做品牌的價值宣傳，對於2B企業而言就是要通過外部或內部團隊中不同角色向客戶定向傳遞產品或者解決方案的價值。
企業價值銷售團隊一般根據客戶不同層級和角色進行鍼對性的價值傳遞。
圖：不同客戶角色的針對性價值傳遞
當然，爲了減少價值營銷的阻力，企業需要對團隊進行相關的賦能培訓，提供價值營銷的宣傳資料，編寫統一的銷售話術，提升價值銷售的技巧。
企業通過上述四個步驟，便可以實現價值定價策略的制定及落地，進而實現短期和長期經營目標的達成。
三、踐行價值創新與價值定價：知行合一
古希臘德爾菲神廟上有“認識你自己”五個字。
同樣道理，經營管理者只有充分認識企業能夠爲客戶創造什麼價值，通過價值創新和價值定價去贏得客戶，真正做到知行合一，方能獲得持久的成功。
很多人認爲價值創新、價值定價在執行過程中很難，其實根本的問題在於企業內部的各個組織在認知和行動上沒有統一起來，主要體現在兩個方面：
第一，雖然意識到了價值創新和價值定價的重要性，但是沒有落實到具體的產品研發、營銷、服務工作中去。
這主要還是沒有沉下心去洞察客戶的真正痛點和需求，總想走捷徑去借鑑競爭對手的做法。
第二，雖然意識到了價值創新和價值定價的意義，也嘗試融合到日常工作當中，但是在執行過程中遇到困難時，沒有耐心堅持，遇到一點阻力，又退回到了競爭定價的老路上。
那些在價值創新和價值定價上取得成功的企業經營管理者，他們無一不是專業主義、長期主義，他們能夠認清自己的優勢和劣勢，長期堅持在自己擅長的地方用功。
比如蘋果公司推出iPhone，它不僅僅是一部手機，還整合了通訊、攝像、互聯網瀏覽、音樂播放、應用程序等多種功能，重新定義了手機的價值。
在內卷式競爭的環境下，價值創新和價值定價無疑給企業經營者提供了新的轉變思路。有很多企業已經開始成功運用價值定價來提升企業的經營，並且獲得了很好的效果。
舉個硬件產品的例子，華爲在通信基站上就採用了價值定價。華爲的SingleRAN基站具有多種制式能力（3G、4G、5G合一），華爲將基站能力切割分批銷售，設計了新的硬件RTU（Right to Use，使用權利）定價項。
以便於運營商日後升級、擴容時購買，硬件RTU承載的是硬件功能、容量，與物理單板捆綁銷售，客戶通過硬件RTU分期購買硬件功能和容量，減少客戶首期投資壓力。
圖：基站價值定價
華爲根據基站整體能力特性的提升，適當提升總體價格，並通過將價值向RTU轉移，降低硬件初始價格，客戶只需要支持小容量的費用，比競爭對手擁有更好的競爭力，最終實現了利潤的大幅提升。
這種定價模式適應的場景是價格難以一次性兌現，需要分期逐步兌現。硬件能力較大，價格難以一次性兌現，用RTU方式切割銷售，逐步兌現收益。
通過硬件能力的軟件化，支撐客戶“分期付款”，實現華爲和客戶的雙贏；在硬件上加上“軟開關”，根據購買需求逐步釋放容量，類似“分期付款”。
這樣做有兩個好處，通過硬件許可收費，一方面匹配了客戶建網和業務發展節奏，使得網絡容量與客戶收益相匹配；另一方面，提高了華爲產品的商務競爭力和後續盈利能力。
華爲無線基站通過價值創新幫助客戶降低了TCO，通過價值定價提升了華爲無線產品全生命週期的收入，真正實現了自身與客戶的雙贏。
再來看一個軟件的例子。SAP是全球著名的EPR軟件廠商，購買一套SAP的ERP軟件動則幾百萬、上千萬元。爲什麼SAP能夠賣得上這麼高的價格，而國內很多軟件廠商還在拼命打價格戰呢？
關鍵就是SAP在很多產品的定價上採取的是價值定價。
以SAP S/4 HANA爲例，SAP在開發產品的時候就會規劃產品能夠給客戶帶來哪些價值，在產品定價的時候會對產品的每一個功能特性進行價值量化，並持續追蹤產品的價值效果，形成價值數據庫。
無論SAP的產品如何打包，都能找到所對應的功能特性，這些功能特性的價值計算得清清楚楚、明明白白。
在銷售的環節，SAP有專門的銷售專家團隊給客戶的關鍵決策者進行價值營銷，他們通過深入分析產品的價值，讓客戶相信購買SAP的產品能夠帶來哪些收益，並通過案例來證明，相比價值而言，其價格是能夠匹配價值的。
結語
在內卷的環境下，企業應該如何自處？
企業唯有做出積極的改變，進行差異化競爭，方能跳出同質化競爭、內卷式競爭的窠臼，而價值創新和價值定價是幫助企業跳出內卷競爭的核心利器。
在商業的汪洋大海中，價值創新與價值定價宛如兩座相互遙望的燈塔，爲企業指引前行的方向。
那些成功踐行價值創新與價值定價的企業，它們已經在市場的浪潮中揚起了勝利的風帆，收穫了客戶的青睞與豐厚的利潤回報。
然而，市場瞬息萬變，客戶需求如同靈動的溪流蜿蜒流淌，技術革新恰似洶涌的潮水奔騰不息。
企業唯有持續洞察市場的微妙變化，深入挖掘客戶的需求渴望，不斷推陳出新，方能在價值創新與價值定價的道路上穩健前行。
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