麥當勞：不拘一格的王牌銷售

NTER>繆欽：麥當勞中國區副總裁，2008年銷售業績最佳的北區掌管者在1993年那個在廈門麥當勞求職應聘的冬天，這位日後的王牌銷售給自己的職業生涯設立了一個“勵志劇”式的起點。當時，這名餐廳底層員工把麥當勞集團創始人雷・克洛克的名言“成敗皆須付出代價，與其隨大流，不如去帶頭”寫在卡片上，隨身攜帶。此後，繆欽忘記了什麼時候他不需要再攜帶這張卡片，正如他也不記得從自己的手中賣出了多少個漢堡、薯條和汽水。他以真實履歷主演了一出勵志劇：這個從拖地板起步的員工能夠在麥當勞這家已經在中國擁有數萬名員工的企業中脫穎而出，成爲升遷速度最快的人之一。1995年，他用2年時間成爲麥當勞中國第一位從餐廳店員升到店經理的人；在調任至湖南省開拓市場的5年時間裡，他一手帶出了當地團隊，並將長沙、衡陽、湘潭等幾個經濟並不算髮達區域的單店回報率和業績做到全國最好；在浙江，他曾經用18個月把浙江省的銷量做到全球冠軍。如今，掌管北區不到2年的繆欽已經將這個區域的銷售業績提升到中國三大區域之首。儘管在繆欽自己看來，他跟其他人一樣，始終是在做麥當勞總部所要求的事情，但實際上，這個看上去溫和內斂的王牌銷售有着自己獨特的制勝之道。誇獎的藝術衆所周知，麥當勞作爲直接跟消費者打交道的企業，公司旗下1000多家餐廳便是公司的核心資產和利潤機器，業績出色的一個重要因素便是更大的人流量。繆欽的過人之處便在於，輾轉數個陌生市場，他總能在最快的時間內將其帶領的團隊調整到最佳狀態，讓每個人都能在組織中發揮高效。每到一處地方，繆欽所做的事情不是看地區營業額報表，而是盡其所能瞭解員工。通常，他會花一個月到半年時間，瞭解員工的個性和所做的事情，並會花費大量時間傾聽員工的訴說和想法，然後就是調整團隊—把每一個人放在相對適合其個性的位置，做他們感興趣的事情。他曾經把長沙麥當勞餐廳一位做行政的員工調任去做公關，而那位員工在任期間，幾乎所有長沙的演藝界名人都成了麥當勞餐廳的常客。“有一個理論叫做幸福圈，人有能力做的事情、感興趣的事情和公司要求做的事情，當把員工置於三者的交集圈時，人往往會發揮神奇的效能。”繆欽說，調整好團隊之後，就是把責任清晰分配到個人，而剩下的事情，“就是要去誇他們”。即便被提升爲副總裁後，繆欽每週仍然會花費1/3時間遊走於其管轄區域內的各個門店，考察餐廳情況，跟服務員交流。在收集到問題和情況後，繆欽會立即利用手頭資源儘可能快速地解決問題。魔術菜譜繆欽在1年多前接任北區的運營之後，北區去年全年的銷售業績遠遠高於麥當勞另外兩個大區。雖然這其中不乏北京奧運會的有利影響，讓去年7至9月三個月門店業績翻倍。但剔除奧運因素，在其它的九個月裡，北區的銷售業績仍然高居三區榜首。這在很大程度上得益於繆欽的另一項調整：集中一半左右的資源做早餐業務，將其置於比24小時店、甜品站等業務更重要的地位。跟南方很多夜生活豐富的地區不一樣，在北方早起的人羣比較龐大，而麥當勞早餐主打的鬆餅、炒蛋等產品跟北方飲食很接近，在北區推廣早餐會成功得更快速。事實證明，去年一年北區的早餐業績同比增加了30%，其中咖啡的銷量連續兩年增長100%，這個比例遠遠高過其它兩個區域。而今年，繆欽會繼續打早餐牌，其增長目標仍然是30%，“要用最重要的資源去做最重要的事情。”

繆欽：麥當勞中國區副總裁，2008年銷售業績最佳的北區掌管者

在1993年那個在廈門麥當勞求職應聘的冬天，這位日後的王牌銷售給自己的職業生涯設立了一個“勵志劇”式的起點。當時，這名餐廳底層員工把麥當勞集團創始人雷・克洛克的名言“成敗皆須付出代價，與其隨大流，不如去帶頭”寫在卡片上，隨身攜帶。

此後，繆欽忘記了什麼時候他不需要再攜帶這張卡片，正如他也不記得從自己的手中賣出了多少個漢堡、薯條和汽水。他以真實履歷主演了一出勵志劇：這個從拖地板起步的員工能夠在麥當勞這家已經在中國擁有數萬名員工的企業中脫穎而出，成爲升遷速度最快的人之一。1995年，他用2年時間成爲麥當勞中國第一位從餐廳店員升到店經理的人；在調任至湖南省開拓市場的5年時間裡，他一手帶出了當地團隊，並將長沙、衡陽、湘潭等幾個經濟並不算髮達區域的單店回報率和業績做到全國最好；在浙江，他曾經用18個月把浙江省的銷量做到全球冠軍。如今，掌管北區不到2年的繆欽已經將這個區域的銷售業績提升到中國三大區域之首。

儘管在繆欽自己看來，他跟其他人一樣，始終是在做麥當勞總部所要求的事情，但實際上，這個看上去溫和內斂的王牌銷售有着自己獨特的制勝之道。

誇獎的藝術

衆所周知，麥當勞作爲直接跟消費者打交道的企業，公司旗下1000多家餐廳便是公司的核心資產和利潤機器，業績出色的一個重要因素便是更大的人流量。繆欽的過人之處便在於，輾轉數個陌生市場，他總能在最快的時間內將其帶領的團隊調整到最佳狀態，讓每個人都能在組織中發揮高效。

每到一處地方，繆欽所做的事情不是看地區營業額報表，而是盡其所能瞭解員工。通常，他會花一個月到半年時間，瞭解員工的個性和所做的事情，並會花費大量時間傾聽員工的訴說和想法，然後就是調整團隊—把每一個人放在相對適合其個性的位置，做他們感興趣的事情。他曾經把長沙麥當勞餐廳一位做行政的員工調任去做公關，而那位員工在任期間，幾乎所有長沙的演藝界名人都成了麥當勞餐廳的常客。“有一個理論叫做幸福圈，人有能力做的事情、感興趣的事情和公司要求做的事情，當把員工置於三者的交集圈時，人往往會發揮神奇的效能。”繆欽說，調整好團隊之後，就是把責任清晰分配到個人，而剩下的事情，“就是要去誇他們”。

即便被提升爲副總裁後，繆欽每週仍然會花費1/3時間遊走於其管轄區域內的各個門店，考察餐廳情況，跟服務員交流。在收集到問題和情況後，繆欽會立即利用手頭資源儘可能快速地解決問題。

魔術菜譜

繆欽在1年多前接任北區的運營之後，北區去年全年的銷售業績遠遠高於麥當勞另外兩個大區。雖然這其中不乏北京奧運會的有利影響，讓去年7至9月三個月門店業績翻倍。但剔除奧運因素，在其它的九個月裡，北區的銷售業績仍然高居三區榜首。這在很大程度上得益於繆欽的另一項調整：集中一半左右的資源做早餐業務，將其置於比24小時店、甜品站等業務更重要的地位。

跟南方很多夜生活豐富的地區不一樣，在北方早起的人羣比較龐大，而麥當勞早餐主打的鬆餅、炒蛋等產品跟北方飲食很接近，在北區推廣早餐會成功得更快速。事實證明，去年一年北區的早餐業績同比增加了30%，其中咖啡的銷量連續兩年增長100%，這個比例遠遠高過其它兩個區域。而今年，繆欽會繼續打早餐牌，其增長目標仍然是30%，“要用最重要的資源去做最重要的事情。”