宮玉振：從戰爭學管理——如何突破不確定性局面，變被動爲主動

題記：2022年3月10日晚，北大國發院EMBA中心舉辦新一期EMBA論壇。本期論壇由中信讀書會聯合舉辦。本文根據北大國發院管理學教授、BiMBA商學院副院長、學術委員會副主任宮玉振教授的主題演講整理。

今天活動的直接緣起是我的新書《鐵馬秋風集》出版。同時今天要跟大家分享的主題也是國發院EMBA課程的一部分。

2004年，北大國發院BiMBA商學院時任院長鬍大源教授主持開發了現地戰略體驗課程，把商學院的課堂搬到當年的戰場，帶領學生到實地體驗戰爭中管理的智慧，從軍事看管理，從戰爭看競爭。我有幸與胡老師一起從事開發現地課程的工作，至今已有十八年，四渡赤水是BiMBA商學院一系列軍事戰例現地教學課程之一。

今天分享的話題基於四渡赤水課程的一部分，主題是：從戰爭學管理——如何突破不確定性環境的局面，變被動爲主動。

不確定性對管理者的影響

我們今天所處的環境最大的特點就是不確定性。國際格局的動盪，加上政策的調整、技術的演進、市場的競爭、疫情的衝擊等因素迭加在一起，導致外在環境的高度不確定。

不確定對管理者會造成很大的影響，大致有以下三個：

第一，使人焦慮迷茫。人的本性追求確定、追求秩序，希望事事可預期，但環境的不確定性恰恰打破了這種需求，因此，人在不確定的環境中會出現焦慮、迷茫，甚至情緒化。

第二，使人急功近利。不確定環境的最大特點就是未來的不確定，因此很多人就不願意對未來進行投入，往往只關注現實和眼前，甚至會表現出機會主義，導致急功近利和短視。

第三，使人隨波逐流。既然環境是不確定的，我做什麼都無法改變，就隨波逐流好了。這種無力感會使人陷入消極與被動，放棄主動把握和改變命運的努力，聽憑環境的裹挾。

我們必須承認一個現實——今天所處的環境，其本質就是不確定的，想回到過去那個相對確定的環境已經不可能。

戰爭環境的特點：不確定性

從戰略的角度來說，不確定性帶來的一個影響是：過去我們講戰略，往往制定了戰略就可以管5年、10年。現在不行，外部環境高度易變、不確定、模糊、複雜。

打個比方，過去定戰略像登山。山就在那裡，是靜止的，大致方向你是知道的。你要做的只是規劃一條路線，然後率領你的團隊，依靠你的經驗、體力、協作精神等因素走下去。途中可能會走一些彎路，但是山本身是不變的。

現在從爬山變成了衝浪。浪是一波接一波的，動盪、不確定，戰略的地基是動盪的，這對每個人都是最大的挑戰，管理者會陷入迷茫或不適。

爲什麼我們今天要從軍事看管理，從戰爭看競爭？尤其在不確定的環境下，爲什麼我們用戰爭的案例來思考企業的戰略？

因爲，戰爭的本質就是不確定的。自古以來軍人就必須面對不確定性的挑戰。中外的軍事家早就揭示了這個主題。

2500年前，中國的孫子就提出了“兵形象水”的命題：“兵無常勢，水無常形。”戰爭和水一樣，水永遠沒有固定不變的形態，戰爭也永遠沒有固定不變的形態，“無常”，就是動態，就是不確定。

19世紀《戰爭論》的作者克勞塞維茨明確提出了不確定性的概念：“戰爭是充滿不確定性的領域。戰爭中行動所依據的情況有四分之三好像隱藏在雲霧裡一樣，是或多或少不確實的。”

今天大家常談的VUCA這個概念（VUCA是四個英文單詞的縮寫，分別代表易變性、不確定性、複雜性、模糊性），就是上世紀80年代美軍在克勞塞維茨的理論基礎上提出的。VUCA後來被引入商業領域，被公認爲是商業環境最本質的特徵。

不確定性帶來了戰爭的最大悖論：戰爭充滿着不確定性，但是人的理性總是有限的。沒有人從一開始就能看到結果，沒有人對大勢的理解能夠一步到位，更沒有人能一次性看清所有過程和細節。因此也就造成了戰爭決策的最大悖論：

一方面，在戰爭史上，完全按照計劃來實現的戰略只能是例外，而不可能是常態。普法戰爭的指揮者、普魯士名將老毛奇曾講：“在遭遇敵人的時候，沒有任何計劃能夠保持一成不變。”

另一方面，戰爭又必須有計劃，沒有計劃或者計劃漫不經心從來都是戰略的大忌。戰略的價值就是要解決這個悖論的。爲什麼在戰爭中一定要有戰略？戰略就是駕馭不確定性和利用不確定性的藝術。戰爭中的戰略就是用來應對和利用不確定性的。

從四渡赤水看戰略的相機決策

戰爭指導的歷史很大程度上就是應對不確定的歷史。所以藉助戰爭的案例與經驗，可以幫助我們更好地理解，究竟什麼纔是不確定性環境中的戰略？如何制定不確定環境下的戰略？不確定環境下戰略決策的基本邏輯到底是什麼？如何通過戰略來突破不確定性的困境，變被動爲主動。

先簡單介紹四渡赤水的過程。

紅軍長征到達遵義後召開了遵義會議，但是蔣介石此時開始調兵遣將，在遵義地區形成了合圍態勢。遵義會議期間，中共中央做出一個決定，放棄原定在遵義地區建立根據地的計劃，準備北渡長江到四川，會合紅四方面軍，在川西北重建根據地。

一渡赤水

具體的方案，第一步推進到土城、赤水一帶地區，在赤水縣城渡過赤水河。然後尋機在瀘州上游渡過長江，那一帶適合大部隊渡江。萬一渡江不成，就暫時留在川南活動，尋機由宜賓上游渡過金沙江。長江在宜賓上游就叫金沙江。

既有方案A，也有方案B。

1935年1月19日，紅軍兵分三路向土城和赤水一帶推進。但四川軍閥派出12個旅的兵力，除4個旅分別防守宜賓、瀘州之外，其餘的8個旅兵分三路，對紅軍分進合擊。中路的川軍進展很快，林彪兩個師分別在黃陂洞和復興場作戰失利，打開赤水縣城、打開北上通道的計劃就沒有實現。而這個時候，東路的川軍也已經尾隨而來。

毛澤東得到林彪失敗的消息後向中央提議：乾脆在土城集中三、五軍團兩支主力，利用土城地形之利設伏打掉尾隨而來的川軍，然後配合一軍團全力北上，繼續完成原定計劃。

土城之戰由此打響，但沒有想到川軍越打越多，不但沒有消滅川軍，我軍陣地反而被川軍突破，不得已緊急調回林彪的紅二師，才暫時穩住了陣腳。這時候才發現是情報失誤。

土城失敗，中央意識到原定由瀘州上游渡長江的計劃已經不可能實現。在這種情況下，中央決定放棄土城戰役，西渡赤水河，一方面擺脫川軍的壓力，另一方面尋機執行第二方案，即在宜賓上游渡過金沙江。

這個方案也無法實施。紅軍西渡赤水後，川軍的主力又壓了過來，紅一、三軍團先後作戰失利。中央意識到川軍已經加強了整個長江的防禦，第二方案也已經不可能實現，於是下令迅速轉向雲貴交界的扎西集結，以便擺脫川軍。

二渡赤水

紅軍到扎西以後，中共中央召開了扎西會議，會上毛澤東提出了一個大膽的建議：利用國民黨判斷紅軍還要北渡長江，乾脆出其不意，殺個回馬槍，殺回國民黨兵力空虛的遵義一帶地區，避實就虛，通過進攻來把主動權奪回來。

1935年2月11日，紅軍兵分兩路揮師東進，2月18日到21日分別在太平渡和二郎灘二渡赤水，先後攻克桐梓、婁山關、遵義，取得了長征以來最大的一次勝利。

紅軍二渡赤水河回到遵義，蔣介石判斷紅軍要東渡烏江到達湘西，所以又開始調兵遣將，對紅軍形成合圍之勢。根據這種情況，中央做出決定：利用九軍團僞裝主力，把北邊的國民黨部隊往東引，同時集中優勢兵力秘密向遵義以西運動，在此設伏打掉正在向東運動的國民黨周渾元部隊。

周渾元通過飛機偵查發現了我軍動向，縮了回去，打掉周渾元的計劃就落空了。3月13日，中央決定主動向魯班場發起進攻，消滅周渾元的部隊，這就是魯班場之戰。

三渡、四渡赤水

3月15日魯班場之戰打響，但一直打到黃昏時分，也沒有進展，這時東邊的國民黨部隊已經在向西攻擊前進，再打下去對紅軍不利。毛澤東果斷提議放棄魯班場。

魯班場之戰沒有達成作戰目標，但這一仗取得了一個意想不到的效果：吸引了國民黨主力西移。正是在這種情況下，毛澤東又提出了一個大膽的設想：順勢而爲，在茅臺三渡赤水河，把國民黨部隊進一步引入川南地區，然後紅軍出其不意四渡赤水河，跳出國民黨軍隊的包圍圈。

於是紅軍3月16日三渡赤水，吸引國民黨主力西移之後，3月21到22日在太平渡、二郎灘四渡赤水，隨即掉頭南下，3月31日突破烏江，從而把國民黨幾十萬追軍甩在烏江以北地區。

紅軍突破烏江，兵臨貴陽，而蔣介石正好在貴陽。蔣介石要求各路國民黨大軍迅速到貴陽“救駕”。但紅軍虛晃一槍，向東而去。等到各路國民黨大軍東調，紅軍出其不意又殺了個回馬槍，在龍裡和貴陽之間突破了國民黨的防線，然後以一天120裡的速度沿着今天的惠水、長順、紫雲一線，進入雲南，並直逼昆明。

昆明是一座空城，時任雲南省主席龍雲非常緊張，趕緊下令尾隨紅軍的部隊抄小路趕回昆明，同時又要求各地民團先向昆明集結。這樣一來，金沙江上的國民黨防線就被撕開了一個大口子，爲紅軍渡江提供了機會。

中央立即抓住機會，下達了搶渡金沙江的命令。5月9日紅軍全部渡過金沙江，從而擺脫雲貴川國民黨40萬大軍的圍追堵截，打開了北上的通道。

這就是著名的四渡赤水。

圖爲：宮老師在“四渡赤水：困境中的決策與領導”現地課上講解

戰爭的啓示：

沒有一勞永逸的完美戰略

我們今天講四渡赤水，是因爲四渡赤水是一個經典的在極度不確定的環境下通過靈活機動的戰略決策、變被動爲主動的案例。

四渡赤水最大的特點是什麼？四渡赤水並不是事先設計出來的。一渡的時候沒有想到二渡，二渡的時候沒有想到三渡，三渡的時候想到了四渡。

四渡赤水是根據環境的變化不斷調整決策的過程，是在機動中不斷尋找和把握新機會的過程。

紅軍長征也是如此，也是一個不斷改變計劃的過程。

長征起初並不是要到陝北去，而是計劃到湘西與賀龍、肖克的二六軍團會合，在那裡重建根據地。但是湘江一戰暴露出我們的意圖，所以毛澤東在黎平會議明確提出不能再去湘西，要轉兵西進，佔領遵義，以遵義爲核心建立根據地。這就有了突破烏江。

到遵義之後，發現這裡不適合建根據地。劉伯承和聶榮臻於是向中央提出：放棄遵義，北渡長江，到四川會合張國燾和徐向前的四方面軍，在川西北重建根據地。這纔有了四渡赤水，纔有了巧渡金沙江，強渡大渡河，飛奪瀘定橋，然後是爬雪山，到了川西北。

紅軍到川西北之後發現，這裡也不適合建根據地。川西北就是今天的阿壩，高原、藏區，根本養活不了這十萬人。此時，中央和張國燾圍繞下一步是南下還是北上產生了分歧。

毛澤東他們被迫率領一、三軍團單獨北上，但依然不知道具體要去哪裡。一直到甘肅的哈達鋪，在國民黨的郵局的報紙上，看到了陝北有劉志丹紅軍的報道，這才下決心到陝北去。

長征並不是一開始就要到陝北去，長征也是一個不斷改變計劃、調整方案的過程。

這就是真實的不確定環境下戰略決策的案例。環境是不確定的，人的理性又是有限的，戰略不可能是事先完全設計出來的，而是在行動的過程中一步步探索出來的。戰略的形成過程，是一個試錯、開放、學習、探索的過程。

這對我們在不確定的環境中制定戰略，會有什麼樣的啓發呢？

在不確定的環境中，好的戰略計劃必須具備兩方面的要素。

一方面，一定要提供清晰的戰略意圖作爲行動的基本框架。就像四渡赤水的戰略意圖，是要北渡長江。有了這樣的戰略意圖，就可以爲組織的行動提供一個大致的範圍和總體的方向。

另一方面，在行動方案中，還要給種種偶然性和不確定性留出足夠的空間。你必須適應環境，必須隨着情況的變化而不斷調整，必須隨時準備迎接意外。就像四渡赤水，如何達成北渡長江，要因敵、因地、因時而動。

在這樣一種環境中，你的戰略和計劃不可能是事先一次性的決策。不要奢望一次性就可以制定出一個深思熟慮的計劃，然後完美地執行到底。

你一開始所能明確的，最多是總體的戰略意圖和大致的戰略方向。你所能提出的，最多是基本的戰略假設和初步的行動計劃。你的總體戰略意圖要保持不變，但最初的行動計劃，在真正執行的過程中，大概率是需要修正的，甚至可能全部放棄。

從認知的角度講，戰略明晰的過程又註定是一個不斷試錯和探索的過程。這就要求戰略計劃必須保持彈性、柔性、靈活性。更主要的是，要對未知的機會保持開放性。

就像四渡赤水這樣的作戰，有時候一絲一毫的威脅就可以讓你全軍覆沒，有時候一絲一毫的機會就可以讓你突圍而出。你要做的就是打開心智，打開每個毛孔去感受環境的變化，在混亂之中去尋找機會，在動態之中去創造機會。

更主要的是，這種打法還可以讓對手陷入更大的不確定性之中。戰爭永遠是不確定的，這對戰爭雙方來說都是如此。所以，關鍵是誰能夠儘量減少自己的不確定性，同時增加對手的不確定性。

如果一切都是確定的，雙方拼的就是實力、資源、消耗，那麼弱者就永遠沒有機會打敗強大的對手；但在不確定的環境下，弱者反而有可能通過機動靈活的行動，虛虛實實的策略，引導對手去犯錯誤，讓對手陷入混亂，甚至讓對手的體系陷入崩潰，最後取得勝利。

紅軍北渡金沙江的機會就是通過不斷運動使得國民黨手忙腳亂，整個體系出現崩潰。

真正的高手並不排斥不確定性，相反，他會擁抱和駕馭不確定，把戰略和決策變成利用不確定性來創造機會的過程，變成打敗對手或者拉開與對手距離的最好機會。四渡赤水中，不確定性變成了紅軍最好的朋友。

這是我們在不確定性環境下必須有的一個基本心態。

戰略的層次

當然大家可能會問：既然四渡赤水不斷調整計劃，那制定戰略還有什麼意義呢？還要戰略幹什麼呢？

其實，雖然四渡赤水不斷地在調整，但有一條沒有變，就是要北渡長江到四川去；雖然長征也是一個不斷調整方案的過程，但是有一條沒有變，就是尋找新的根據地。

所有戰術層面的變化，其實都是圍繞着更好地實現相對穩定的戰略意圖而展開的。這樣一來，一方面，戰術的不斷變化就有了不變的軸線；另一方面，只有在戰術層面根據環境不斷地調整，才能更好地適應環境的變化，從而更好地實現組織的戰略意圖。

當然，戰略意圖也只是相對穩定的，是階段性的，從長遠來說也會根據形勢的變化而調整。紅軍到了陝北以後，西安事變發生，中央的戰略意圖就轉變成了國共合作抗日。

在階段性戰略意圖的背後，還有一個更高的不變因素，就是組織的使命與願景。這就是“變”之中“不變”的因素。

紅軍四渡赤水，先後變了十多次作戰方向，戰士們跑得非常辛苦，而且不斷改變計劃，剛剛要求向左，突然又要求向右，下屬也會質疑、鬱悶、沮喪。儘管如此，一旦中央做了決定，戰士們執行起來從來不打折扣。爲什麼？因爲這個組織的使命和願景從來沒有動搖過，每個人都真心相信共產黨的政治目標與追求一定會最終實現。

環境是不確定的，人的理性是有限的，但是當一切都不確定時，唯一可以確定的就是對未來強大的信念，唯一能依靠的就是堅定的使命、願景、價值觀。

四渡赤水中，國民黨的裝備和補給比紅軍的好很多，但爲什麼紅軍在極其艱苦、極其疲勞的情況下依然以驚人的意志完成了作戰任務，而國民黨卻怨聲載道、士氣低落、意志消沉？最根本的區別就是雙方的使命、願景、價值觀的不同。

讓我們概括一下，不確定環境下的戰略有三個層次：根本性的組織使命、階段性的戰略意圖、眼前的行動選擇。組織的使命是不變的、不能動搖的，戰略意圖是相對穩定但會階段性調整的，而當下的行動則要隨機應變。

變之中有不變，不變之中有變，構成了一個完美的體系。我們所有的決策因此就有了根基。

組織的信念和使命越堅定、越清晰越好，但是實現組織戰略目標的手段和路線越靈活、越敏捷越好。

毛澤東講過一句話，“前途是光明的，道路是曲折的。”因爲只要相信前途的光明，就可以承受眼前道路的曲折；必須走過曲折的道路，才能達到前途的光明。

從戰爭中總結出的這些理論，其實與中國傳統《易經》的核心含義完全契合。易有三義：變易、簡易、不易。

“易”的第一層含義是變易，對應的是戰術行動要不斷隨機應變；

第二層含義是簡易，對應的是戰略意圖要以簡馭繁，提煉出最核心最清晰的東西，大道至簡；

第三層最核心的含義是不易（不變），對應的是使命、願景、價值觀不能動搖。

古老的《易經》已經包含了應對今天不確定環境的基本智慧。智者樂水，中國人骨子裡對於變動的環境其實是有親切感的，原因在於我們的思維體系裡天然包含了水一樣的智慧內涵。

結束語：如何變被動爲主動

在不確定的戰略環境中，最大的戰略能力就是感知、駕馭和利用不確定性的能力，甚至包括給對手製造更大的不確定性的能力。

這就要求我們把不確定性作爲常態，並主動地去塑造未來和創造未來。

在四渡赤水的過程中，紅軍3萬人，國民黨40萬大軍，從常規來說紅軍沒有取勝的機會。紅軍爲什麼可以突圍而去？紅軍始終把自己的命運掌握在自己手中，通過智慧和行動來影響和塑造自己的未來。

在不確定的環境下，積極主動地創造未來，永遠比預測未來更爲重要。我們要學會與不確定性共舞，並把戰略變成利用不確定性來創造機會的過程，讓不確定性成爲我們的朋友。

這樣，我們就可以變被動爲主動，成爲不確定環境下最大的受益者。

整理：白堯 | 編輯：王賢青