宮玉振：變局時代的戰略定力與領導力

題記：2023年9月6日，北大國發院傳播中心、EMBA中心與中信出版集團聯合主辦北大國發院承澤論壇第17期暨EMBA論壇第84期。本文根據北大國發院管理學教授、國發院BiMBA商學院副院長兼學術委員會副主任、《定力：變局時代管理的底層邏輯》作者宮玉振的主題演講整理。

《定力：變局時代管理的底層邏輯》這本書的寫作初衷，是我們正處在一個巨大的變局時代，當下許多人，特別是中小企業、民營企業的管理者，普遍感受到了不確定性的衝擊，感到迷茫、焦慮、緊張、對未來信心不足。幾乎每個人都會用一個字來形容經營的現狀：難。

出現這種情況的原因，是我們所處的整體戰略環境正在發生結構性的變化。過去三四十年的戰略環境整體來說是相對穩定的、可預期的、樂觀向上的。我們可以比喻爲“登山”。山頂就在那裡，山體也是相對穩定。你所要做的是確定好目標，設計好路線，做好事先的準備，然後帶領你的團隊開始攀登。雖然你中途也可能會走一些彎路，出現一些情況，但你只要持續地攀登，最終總體來說還是可以登頂的。

然而，當前我們正處於百年未有之大變局或複雜變局的時代。這個時代的特點是動盪和複雜，充滿了不確定性。我將這個戰略環境比喻爲“衝浪”，浪的特點是一波又一波，是動盪的、不確定的。

這種充滿不確定性和動盪的大變局時代對於管理者而言是巨大的挑戰,它會帶來多方面的影響。

第一個影響是焦慮迷茫。人類天生渴望未來是確定的、可預測的，這是人類的本性。當環境是動盪不確定的，我們就會感到焦慮和迷茫。在當今社會，這種心態已經成爲一種普遍的現象。

第二個影響是急功近利。我們無法預測今天的投入是否能夠帶來未來相應的回報。我們對未來缺乏足夠的信心和樂觀的預期，因此我們更會更傾向於抓住眼前可以抓住的東西，這就會導致短期行爲的增加。

第三個影響是隨波逐流。大環境的動盪與不確定，會使人產生強烈的無力感，好像個體無法主宰自己的命運，許多人就會選擇放棄努力的心理，乾脆隨波逐流好了，“躺平”“擺爛”這樣的詞語就應運而生。

這種心理衝擊實際上揭示了一個問題。過去我們在幾十年那種相對穩定的環境中所形成的心態、認知以及與此相關的管理理念，已經無法有效地幫我們應對現在這個動盪而複雜的變局時代。我們需要重新認識和梳理變局時代管理的底層邏輯，才能更好地駕馭這樣一個變局時代。

《定力：變局時代管理的底層邏輯》這本書就是結合我對歷史和軍事的理解，談了我對變局時代管理的底層邏輯的一些思考，希望能夠幫助大家更好地理解和應對這個變局時代。

第一個視角是歷史。今天是一個大變局時代，對於我們很多人來說這是從未有過的感覺，所以就會很不適應，就會感到緊張和恐慌，甚至手足無措。而其實歷史上早就多次經歷過這樣的時代。今天我們所處的只是正在展開的變局時代中其中的一個而已。大變局既非第一個，也絕非最後一個。人類經歷了無數的變局時代，而歷史也早就給我們留下了大量變局時代的生存與發展的經驗教訓、應對策略，以及變局時代管理的底層邏輯究竟是什麼。歷史的視角可以幫助我們更好地應對今天的時代挑戰。

第二個視角是軍事。戰爭最大的特點就是不確定性，這是戰爭最本質的特徵。將軍從來都是必須在高度不確定而且極其險惡的環境中做出決策，並帶領團隊取得勝利，從而掌握自己和組織的命運，乃至主宰對手的命運。戰爭的藝術，很大程度上就是接受不確定、理解不確定、駕馭不確定、甚至利用不確定的藝術。

從歷史和軍事角度來看，變局時代管理的底層邏輯需要掌握四個要素——不確定性、逆境、週期和定力。我的這本書就圍繞這四個要素來展開的。

如何駕馭不確定

變局時代的挑戰之一是，眼前的生存壓力越來越大，堅持長期主義似乎越來越難。

幾乎所有的商學院的老師以及成功的企業家都會告訴我們一個道理，那就是好的管理必須有長遠的追求和長期的目標，並伴隨着相應的長期投入。優秀的組織必須具備長期主義，而優秀的領導者則必須是長期主義者。

然而一個非常嚴峻而又現實的問題是，很多企業，尤其是中小民營企業，當下大多數面臨着巨大的生存壓力。我也知道要堅持長期主義，但我面臨着越來越大的壓力，和越來越動盪的環境，我不得不優先考慮眼前的生存問題。我活都可能活不下去了，長期主義還有什麼用呢？這是很多管理者都面臨的一個困境，很多人的長期主義信念因此而出現了動搖。

長期主義到底還有沒有用？要不要有？答案當然是肯定的，我在書的第一章中專門用一節來分析了爲什麼越是不確定的時代，我們反而越要堅持長期主義。但問題是，現實的壓力又是實實在在，迫在眉睫，一味強調長期主義會不會反而讓我無法應對現實的生存壓力？長期主義者究竟該如何處理這種長期追求與眼前生存的糾結？

我想用秋收起義的故事，來講一講什麼是真正的長期主義，以及長期與短期究竟是一個什麼樣的關係。

秋收起義的故事大家肯定都很熟悉。秋收起義一開始是準備打長沙的，但是起義失敗了。毛澤東放棄了攻打長沙的原定計劃，帶領秋收起義的餘部轉兵南下，上了井岡山，跟綠林交朋友，當紅色的山大王。

共產黨人怎麼能與人們常說的“土匪”爲伍呢？在很多“左”傾的人看來，這顯然是違背共產黨人的基本原則和價值觀的。所以毛澤東爲此付出了很大的代價，他被認爲是犯了錯誤，並被免去了政治局候補委員的職務。

但毛澤東當時非常清楚他在做什麼：在這個階段，保存這支寶貴的革命力量是第一位的。沒有生存，哪來的發展？沒有生存，怎麼去實現長遠的共產主義理想？

但井岡山的紅軍跟所謂的“土匪”不一樣的地方在哪裡？“土匪”只知眼前的生存，而紅軍即使在井岡山的山溝裡，也相信星星之火可以燎原。他們從來沒有忘記自己的長遠使命，相反，他們隨時用使命和願景來激勵自己和團隊，用基於使命的價值觀來指導自己的行爲和組織建設。

我爲什麼講這個故事？企業和個人，永遠面臨短期和長期、生存與發展之間的糾結。爲了長遠的發展我們必須有長遠的目標，但爲了眼前的生存，我們也必須兼顧現實的壓力，把握眼前的機會和利益。

所以長期主義不是一根筯，一根筯不是長期主義。爲了生存和發展，長期主義者也要有毛澤東這樣的策略變通。毛澤東這個人真正厲害的地方在哪裡？他有非常堅定的共產主義理想，他的長期主義的理念是從來沒有動搖過的。但是他同時有非常靈活的現實主義的策略。

所以，長期主義強調的不是不顧眼前的利益，而是不能只顧眼前的利益。真正的長期主義，一定是長期和短期、理想和現實、原則和靈活、戰略和戰術完美結合。仗要一仗地打，事要一件一件地做，長期的目標也需要通過眼前一個個短期的目標的實現來達成。但是在把握眼前機會的同時，一定不要忘了長期的目標。否則很容易就走着、走着就偏離了主線，迷失了方向，陷入短期主義的陷阱。

更看重眼前是人性的組成部分。長期主義是人性這一特點的對衝。它提醒我們，隨時警惕這種短視，對衝生存的壓力和機會的誘惑所帶來的影響。

回到秋收起義，把握生存的機會是土匪都會做的事情，把握機會的同時不忘長遠的理念，只有優秀的組織才能做到。歷史就是這樣，土匪和軍閥是成不了事的。當塵埃落定的時候，最後勝出的，一定是有長遠追求的那個組織。

當然這就有一個問題，在高度不確定的環境下，我們究竟如何才能把長期和短期、理想和現實完美地結合起來呢？我想再講一個故事，就是四渡赤水的故事。

北大國發院EMBA有一門現地課程，通過四渡赤水這個案例，來幫助我們的學員來理解在高度不確定的環境下，究竟應該如何做決策，如何帶團隊，需要什麼樣的領導力。

《長征組歌》中有一句：“毛主席用兵真如神。”講的就是四渡赤水。我們今天來看，四渡赤水真正如神，就是因爲它是一個完美的如何駕馭高度不確定環境的經典案例。

四渡赤水並非事先設計好的。當年遵義會議結束後並沒有考慮到四渡赤水，因爲原本計劃是要在瀘州上游過長江，但土城戰役失敗，被迫一渡赤水。一渡赤水也並沒有想到會二渡赤水，二渡赤水沒有想到會三渡赤水，但三渡赤水想到了四渡赤水。四渡赤水是根據環境的變化，動態調整方案的過程，是一個學習、試錯、探索的過程，並在這一過程中一步步地找到了突圍的方向。

這是一個真實的不確定環境下決策的案例。環境是動態的、不確定的，而我們的理性是有限的。沒有人從一開始就能看清所有的細節和最終的結果。草鞋沒樣，邊打邊像。這時候接受不確定、利用不確定乃致擁抱不確定，就成爲駕馭不確定環境的關鍵，也是不確定環境下決策的關鍵。

所以過去的戰略環境下，你制定一個戰略可以五年甚至十年不用變，因爲環境是相對穩定的。但今天這很大程度上已經成爲一種奢侈。你必須接受環境是高度不確定的這樣一個現實，這是一切決策的出發點。戰略決策就不再是一次性的行爲，反而要多次做決策，反覆做決策，你才能適應動態的環境的變化。像四渡赤水，就先後變了十多次作戰方向。

當然這就提出了一個問題：像四渡赤水這樣跑來跑去、跑來跑去，不斷地變化，會不會出現我們所說的戰略飄移，不知道最終要去哪兒了？就像今天很多企業這樣，以擁抱變化爲理由，今天干這個，明天干那個，東一榔頭西一棒槌，最後完全被動盪的環境被擺佈，從而失去方向感？

四渡赤水這個案例真正的意義在哪裡呢？四渡赤水在戰術層面不斷地調整方向，變了十多次，但它上面有一個東西是相對穩定的，這就是北渡長江，與紅四方面軍會師，在川西北重建根據地。因爲這個戰略意圖是相對穩定的，紅軍戰術層面的不斷調整，就有了一個軸心和大的方向、大的戰略意圖，有了不變的東西。所以變來變去，最終都是圍繞相對穩定的戰略意圖而展開的，最終還是要回到這個大的方向。這是非常重要的一點。

但是我們看，從更長的時間段來看，相對穩定的戰略意圖也是可以變的。紅軍到了川西北之後，發現這個地方不適合建根據地。就在這個時候，中央和張國燾圍繞下一步的行動方向發生了巨大的衝突，中央被迫率領一、三軍團單獨北上。北上開始的時候並不知道要最終到哪裡去，一直到甘肅的哈達鋪，發現國民黨的郵局裡面有報紙，報紙中有報道，陝北有劉志丹的隊伍，這才最終下決心到陝北去。

到了陝北以後形勢又在不斷演變，後來是西安事變，國共合作抗日。當民族矛盾代替國內矛盾變成時代的主要矛盾時，共產黨做了一個什麼決策？紅軍改編成了國民革命軍。

所以，階段性的戰略意圖，雖然是相對穩定，但也是可以調整的。

然而，共產黨有一個東西從來沒有變過，就是長遠的根本使命、願景和價值觀。

總結一下，四渡赤水這個案例，給我們揭示出了不確定環境下決策的三個層面。也就是說，在變局時代，我們要分三個層面來駕馭不確定的環境。

首先，最基礎的層面是眼前的機會把握。這是我們應對不確定環境的非常重要的一種能力。在這個層面，一定要靈活機動，一定要隨機應變，一定要根據環境的變化隨時調整你的戰術，你的行動，而不能一根筯。用毛澤東的話來說就是,打得贏就打，打不贏就走。這樣才能適應環境的變化。

眼前的機會把握上面的層面應該是什麼呢？階段性的戰略意圖。階段性的戰略意圖是相對穩定的，眼前的機會把握就有了軸線，就有了選擇。哪些機會我要把握，哪些機會我要放棄。機會選擇的標準，就是爲了達成我的戰略意圖。

但是正如我們上面所說的，階段性的戰略意圖只是相對穩定，從長遠來說也是可以調整的。階段性的戰略意圖上面要有一個長期的不變的東西，就是根本使命。這一條是絕對不能變的。

所以變之中有不變，不變之中有變。三個層面，構成了真正的長期主義組織駕馭不確定環境的基本模型。這樣才能更好地應對我們這個高度不確定的時代。這是我們從四渡赤水中得到的啓示。書中的第一章，專門用一節講了這個模型。

其實我們從四渡赤水中提煉出來的這個模型，跟兩千多年前《周易》的智慧完全是一致的。也就是說，兩千多年的《周易》中，就已經揭示出了應對不確定環境的基本理念。周易的易有三義，即變易、簡易和不易。這三義正好契合了我們前面講的三個層面。

環境是動盪的、不確定的，我們就必須學會變易。我們的行動包括組織必須是彈性敏捷的、機動靈活的，適應性強的，隨時根據環境的變化來調整我們的行動，而不能是剛性的、僵化的。我們必須接受不確定、利用不確定、擁抱不確定。因爲在變局時代，你必須接受唯一不變的就是變化本身這個現實。所以變易的能力在今天這個時代非常重要。

什麼是簡易？就不確定環境的決策而言，就是我們講的清晰的階段性的戰略意圖。作爲管理者，你不能天天告訴你的手下環境就是動盪的、就是不確定的，就是複雜的，所以我沒有什麼戰略，你們就隨機應變好了。管理者必須在紛紛紜紜的動盪而不確定的環境中，爲組織提煉出階段性的戰略意圖來作爲明確的指導方針，也就是在這個階段，戰略上大的框架、大的方向是什麼，從而爲戰術上的機動靈活提供軸線。所以管理者一定要學會做一件事情，就是要把複雜留給自己，把簡單留給團隊；要把不確定留給自己，把確定留給團隊。哪怕只是相對的確定。用毛澤東的話，就是要在混亂之中找出條理，在黑暗之中看到光明，在不確定的環境中找到確定的方向。這就是簡易。

但最核心的是什麼？不易。不易就是長期的根本使命，就是你和組織穩定不變的東西。有了這個穩定不變的東西，你就可以萬變不離其宗，從而真正就如我們今天所說的用內在的確定，來應對外在環境的不確定，既適應了環境，又保持了定力。

如何應對逆境

變局時代的挑戰之二，是環境越來越難，好打的仗越來越少。

在過去的三四十年中，中國的機會非常多，經濟高速發展，新的機會不斷出現。你只要有眼光，敢冒險，迅速整合需要的資源投入到看到的機會之中，大概率就不會有問題，企業也迅速成長起來。

但是這樣的時代正在過去。整體環境的惡化，導致機會越來越少。一眼望去，好打的仗已經不多了。剩下的都是硬仗、惡仗，你還不得不打。

既然沒得選，就必須打，還要打贏。越是艱難，越要學會打硬仗、打惡仗。

打硬仗、打惡仗，過去可能只是說說而已，因爲逆境還只是局部的、短期的。但是今天，我們必須接受逆境正在整體化甚至長期化這一現實。應對逆境的能力，已經是變局時代組織和管理者必備的基本功。這本書的第二部分，就是圍繞如何應對逆境這個話題而展開的。

我在這部分中分析了三個案例，包括長征、曾國藩以及色諾芬的故事。

長征是中國共產黨歷史上非常經典的逆境突圍案例。長征歷時大約兩年，那是我黨歷史上最低谷的時期，也是最艱苦卓絕的一段歷史，但最後我們成功地走出了逆境，勝利地完成了突圍。對於今天的我們，從長征中汲取逆境突圍的智慧與力量，可以說是非常有必要的。

長征是組織層面的逆境突圍。曾國藩是個人層面度過極困極難時刻的案例。曾國藩曾經遇到過極度的人生低谷，他爲此陷入極大的焦慮、緊張、鬱悶、彷徨，甚至幾度自殺。但他最後走了出來，並因此完成了脫胎換骨。我在這個案例中梳理了支撐曾國藩走出人生逆境的核心理念，包括“耐”，首先要控制好自己的情緒，調整好自己的心態；“裕”，要看得開，放得下；“悔”，要學會自我反思；“強”，要有倔強之氣；當然最關鍵的一個字是“志”，志之所向，金石爲開，要有百折不撓之志。等等。

我還講了古希臘色諾芬的案例。對於色諾芬這個人，很多中國人可能並不熟悉，他是蘇格拉底的學生。一支僱傭軍參與了波斯帝國王位的爭奪，但中途卻因爲各種原因，陷入了絕望的境界。色諾芬本來並不是這支部隊的成員，但他站了出來，最後帶領僱傭軍完成了生死突圍。這個故事在西方歷史上被稱爲“萬人軍長征”，併成爲西方逆境領導力的一個經典案例。

在這個基礎上，我總結出了逆境管理能力的七大關鍵要素，我稱其爲“北斗模式”。

一是強大的意志力。

在充滿混亂和負面信息的環境中，所有的人都在依賴自己的領導者。在極大的心理壓力下，人性的弱點會淋漓盡致的表現出來，組織的成員往往會陷入極大的恐慌與沮喪之中。這也是最需要領導力的時候。

沒有人會追隨軟弱無能的領導。領導者在面對逆境與挫折時所表現出來的恐慌、沮喪與猶豫，將會在組織中間引發更大的連鎖反應，那些動輒慌亂的上司一定會遭到下屬強烈的質疑。

在逆境中，所有的人都可以恐慌，領導者不能恐慌。所有的人都可以沮喪，領導者不能沮喪。這一切的前提，是領導者自身必須具備強大的意志力。在人心惶惶的情況下表現出信心和鎮定，這是逆境中領導氣質的關鍵組成部分。

二是敏銳的洞察力。

具備堅強的意志力只是逆境管理的一個起點。接下來領導者要做的，是對一定要有敏銳的洞察力。當組織陷入迷茫和危急的時刻，迅速清楚形勢非常重要。包括究竟發生了什麼？發生這些事情的根本原因是什麼？發生的事情造成了什麼樣的衝擊、損害與深遠影響？隨着時間的推移，形勢還會如何進一步演進？這其中最關鍵的，就是搞清事情的真相。

除了洞察外在的環境，還要對逆境中的人性要有清醒的把握。他們內心的渴望是什麼？他們致命的弱點是什麼？誰是真正可靠的骨幹可以倚重，誰在不斷動搖軍心？誰可能離你而去？

逆境是最能考驗人性的。逆境中的成功領導者，必須是洞悉人性、人心的大師。

三是果斷的決策力。

當我們穩定了人心、洞悉了環境之後，接下來就要開始做出如何走出困境的決策了。這就需要逆境管理能力的第三個要素：決策力。

馮侖曾經講，當老大的就是要做三件事：指道、搞定、買單。指道就是決策力，在逆境的迷茫與混亂之中，所有的下屬都在期待着當老大的給組織指出一條明道，這對領導者的決策能力是一個極大的考驗。

逆境中的決策，應該把握方針、方向、方案三個要素。一是大的方針，是戰還是守，是打還是走；二是大的方向，往哪個方向行動；三是方案，具體的行動方案是什麼。

逆境中決策的第一條基本原則，是多“謀”還要善“斷”。決策一定要建立在也儘量準確的信息基礎之上，一定要深思熟慮，一定要考慮到多種可能。會不會出現意外，出現意外怎麼辦，全都有數。

但在充滿不確定性的領域中，所有的決策都必須在信息不完整的情況下做出。尤其是在逆境之中，突圍的機會一縱即逝。你不可能全部清楚了才行動。逆境突圍的任何決策都具有冒險的性質，從來就不存在絕對完美的方案。猶豫和徘徊會成爲突圍道路上最大的絆腳石。在混亂的逆境中，完全看清了再做只能是一種理想的狀態。

在逆境突圍的過程中，大的戰略方向往往不是等出來的，而是根據大局的判斷，有了一個大致的方向之後，果斷地打出來的。

所以當機立斷，是逆境領導力的關鍵特徵。準確地判斷形勢並果斷地承擔風險，是成功的決策者必備的素質。

四是良好的溝通力。

領導者做出了決策，制定了行動方案，但還必須讓下屬充分理解並接受這一決策，並因此堅決地執行。這就需要良好的溝通力。沒有溝通，哪來執行？

好的溝通會達成這樣的效果：不是因爲決策者命令下屬必須做什麼，而是下屬清楚地明白原因，清楚地明白目標，因此形成強大的自我激勵，主動地去做。

逆境溝通的一條原則是結構化的坦誠。

下屬對情況的瞭解，可能會比你想象的要更多。如果他們感到你在隱瞞，這引起下屬更多的恐慌，造成下屬對你的不信任。

二是要結構化。同樣的信息，放到不同的結構中，其含義是非常不一樣的。我們應該都知道曾國藩的那個故事：屢戰屢敗，還是屢敗屢戰？屢戰屢敗是事實，屢敗屢戰是精神。

一個讓人喪氣，一個令人振奮。本來是一回事兒，就是換了一個順序，傳遞出來的信號就完全不一樣了。逆境中的溝通，就是要像這樣，在坦誠的同時，更要發出強有力的聲音，從而使團隊信心激昂。

講出真相很重要，正確地講出真相更關鍵。在講出真相的同時，一定要在基於真相的基礎上，從更長遠的角度來傳遞組織強大的願景，從更大全局來分析走出逆境的有利因素。要把每一次的溝通，都變成灌輸信心、激發士氣和鬥志的好機會，讓組織成員在清楚地明白形勢的嚴峻性與挑戰的同時，依然堅信發揮自身強大的主觀能動性可以克服任何困難，從而讓信心與希望成爲組織不竭的動力來源，推動組織在逆境中不屈不撓前行。

五是強大的執行力。

時間緊、任務重，因此方案確定並完成溝通之後，就必須果斷、迅速地將方案付諸實施，所以接下來，組織必須具有強大的執行力。

從戰爭的經驗來看，逆境中的有效激勵依次來自於四個層面：求生的本能、清晰的紀律、團隊的榮譽、組織的理念。書中對這四個層面分別做了詳細的分析。

六是敏捷的響應力。

敏捷地預見與應對變化中的機會與威脅的能力。對於逆境中的組織來說，信念越堅定越好，但行動越靈活、越敏捷越好。

有時候生與死就在一線之間。有時候哪怕些微的機會也可能就會讓你突圍成功，哪怕是些微的威脅就足以讓你全軍覆沒。

所以，一定要對環境的變動保持極其的警覺和彈性，要對形勢的變化保持敏銳的洞察力以及迅速的響應能力。

七是強大的復原力。

西點軍校爲什麼一定要給學員安排拳擊課程？西點軍校的拳擊課，目的不是教學員單純的拳擊技巧。拳擊教給西點學員的是：當你被人一拳打倒在地的時候，你仍然要站起來。

逆境中的領導和組織必須具備強大的韌性與反彈能力。你可以被打敗，但你不會被摧毀。你可能會跌倒，但你會站起來重新前進。這就是你和組織的韌性。

逆境之中，韌性是組織最關鍵的生存能力。每一個成功的故事背後，都經歷了無數的苦難。今天的逆境，其實只是我們所要經歷的苦難中的一個而已。

意志力、洞察力、決策力、溝通力、執行力、響應力、復原力，七者是一個層層遞進的關係。意志力是逆境管理能力的起點與核心， 有了堅定的意志力，你纔會在動盪與混亂之中定靜安慮，從而以敏銳的洞察力，洞悉內外的環境及發展趨勢，並在正確地瞭解正在發生的事情的基礎上，果斷地做出正確的決策。而你的決策要想被下屬所理解、所接受，就必須有良好的溝通力，下屬才能真正與你上下同欲，堅決執行。

逆境中組織執行力至關重要，而執行力的關鍵來自有效的多層面激勵。同時，在高度動盪而不確定的執行環境中，組織一定要對環境的變動以及其中的機會與威脅保持高度的警覺。在避開致命威脅的同時，及時發現機會，果斷捕捉機會和利用機會，乃至創造機會，這就需要組織必須具備敏捷的響應力。

最後，逆境中的組織還需要強大的韌性與復原力，進而把逆境轉化成自我提升、自我成長的最好時機。

這七大要素構成了逆境管理能力的清單。有了這個清單，我們就可以像照鏡子一樣，更好地梳理一下我們和組織在應對逆境的基本功方面，哪些方面做得不錯，哪些方面還需要提高，以便加強我們應對更大逆境的能力。

在浩瀚的星空中，北斗七星總是環繞着北極星而旋轉的。而在逆境中，這個北極星就是我們反覆強調的組織與個人的信念。這個不變的“北”，是逆境領導力的核心之所在，也是動盪時代的定力之所在。

如何把握週期

變局時代的挑戰之三，是很容易被眼前的動盪所裹挾。

身處大變局，我們很容易陷入當下的漩渦苦苦掙扎，無法顧及更大的場景和長遠的發展，這反過來會使管理者不斷陷入新的動盪而不可自拔。

但是當我們跳出當下、回顧歷史時，我們就就會發現：歷史從來是動盪的，但動盪的背後是有周期的。大變局時代，戰略思維最重要的組成部分之一就是週期思維。

這本書的第三部分，就是圍繞如何把握週期來展開的。我梳理了司馬遷週期、達利歐週期等。這部分的一個結論是：常人關注事件，高手把握週期。認識和把握了週期，以及週期背後的脈絡與結構，你就可以清楚地知道自己和組織處於週期的什麼樣的節點，你就可以從容不迫地提前進行長遠的戰略佈局，而不被眼前的動盪與情緒所裹挾。這就是爲什麼變局時代週期思維特別重要。

其實中國人自古以來就有非常發達的週期思維。中國人獨特的週期觀，可以很好地幫我們把握在一個動盪的時代中應該如何自處。

中國人的週期觀，最核心的一句話，是老子的“反者道之動”。反，物極必反的“反”，通“返”，就是迴歸。用周易的智慧來說就是否極泰來，泰極否來。週期就是這樣。大勢到了頂部，一定會往下走。處於低谷的時候，早晚會往高處走。大勢週期性的波動圍繞着什麼來進行？道。道就是規律，就是常識。

而且在老子看來，在這樣的週期性的波動中，凡是背離了常識與規律的現象都是不可持續的，早晚要回到常態。他舉自然現象爲例說：“飄風不終朝，驟雨不終日。孰爲此者？天地。天地尚不能久，而況於人乎？”狂風颳不了一個早晨，暴雨下不了一個整天。誰興起的風雨？天地。天地的作爲都無法長久，更何況人爲的東西呢？

所以他提出了我們如何應對這個動盪而不確定的時代：“萬物並作，吾以觀復。夫物芸芸，各復歸其根。”各種各樣的事情不斷地發生，我要做的是把握其往復的規律。萬物起起伏伏，紛紛攘攘，最後還是要回到根本。根本是什麼？就是常識，就是規律。

我在這本書裡提出了把握週期的基本邏輯：“短期看政策，中期看制度，長期看規律”。

短期我們一定要看政策，是因爲政策的調整確實會給企業的經營環境造成極大的影響，甚至帶來行業的動盪。但政策的制定又一定是有邏輯的。如何理解政策的邏輯呢？要看制度。所以在書中的第二部分，我專門用一節梳理了影響當下政策變動的制度安排及其背後的邏輯。

長期看規律什麼意思？短期的政策調整可能會引發行業或經營環境的波動。然而從較長的歷史時段來看，政策一定會向常識與規律迴歸。

所以我經常講，當下我們應該以一種適度悲觀的樂觀主義心態來看待我們的這個大變局。樂觀主義，就是我們始終相信常識、規律，始終相信大的趨勢，爲此完全可以對長遠的未來保持積極樂觀的態度。你永遠可以相信否極泰來，所有的逆境都會過去，所有的艱難都可以走出。

但是，否極泰來是需要時間的。因此，隱忍與等待，並在隱忍與待機中積蓄力量，同樣是週期思維的應有之義。易經中說：“尺蠖之屈,以求信也;龍蛇之蟄,以存身也。”尺蠖彎曲身體，是爲了更好地伸展前進；龍蛇冬眠潛伏，是爲了更好地保存自身。在環境不利的時候，關鍵是要學會保存有生力量。耐得住寂寞，同樣是我們這個時代戰略思維的重要品質之一。

所以老子有句話，叫做“動善時”，管理者一定要學會因時而動。進還是退，攻還是守，重心放在生存還是擴張，一定要根據時勢而定，前提是你要把握好週期。

我在書中也強調了一條，駕馭週期的關鍵，一是認知，一是人性。認識你自己，警惕人性的致命弱點，是在週期性的動盪中做出明智決策的前提。

定力：回到管理的基本面

變局時代的挑戰之四，是心態的焦慮與浮躁。這可能這個時代社會心理的普遍特徵，也是管理者的普遍心態。

在這種情況下，越動盪，越困難，我們越需要定力。

晚清是一個極度動盪的大變局時代，不知道比我們今天動盪多少倍，所謂的三千年未有之大變局。但湘軍這批人爲什麼能夠成事？兩位湘軍將帥說的話，我非常喜歡。

一句是胡林翼說的：“世自亂而我心自治，斯爲正道。”越是在動盪與混亂的時代，我們越應該找到自己內心確定的東西。

一句是羅澤南說的：“亂極時站得定，纔是有用之學。”在極其混亂的環境中依然堅守自己的信念，這纔是真正有用的學問。

人是有能動性的。外在的環境固然是我們無法左右的，但即使是在最動盪的變局時代，好的領導和組織，也可以我命由我不由天。

胡林翼也好，羅澤南也好，當然也包括曾國藩，就是一批手無寸鐵的書生，但是卻在亂世之中，依然不爲環境的動盪與壓力所動搖。

一羣人相激相劘，憑着“捨身衛道”的精神，以“打脫牙和血吞”的倔強，以“志之所向、金石爲開”的信念，以“而困而知、而勉而行”的意志，以“尚樸實、耐勞苦”的文化，以“不貪功之速成，但求事之穩適”的戰略定力，以“結硬寨、打呆仗”的作戰原則，以“大處着眼、小處下手”的管理風格，投身於挽狂瀾於既倒的事業之中。

一句話：他們知道外在的環境是一時改變不了的，但他們所要做的，是做好他們能做的事情。

我們從亂世湘軍這個組織中，可以看到哪些變局時代的管理底層邏輯？至少包含了這樣一些內容：信仰、信念；韌性、意志；專注、執着；遠見、格局；戰略定力；價值驅動；管理的基本面；以及不求近效、銖積寸累的長期主義。

管理者強烈的信仰與堅定的信念，是這個底層邏輯的起點。有了強烈的信仰和堅定的信念，便可以在九死一生、屢戰屢敗的逆境之中有了強大的韌性與意志，有了專注與執着的精神，有了長遠的眼光與寬廣的胸懷，不爲一城一地的得失、一時一地的成敗所動。管理者便可以憑藉強大的戰略定力、着眼於管理的基本面，打造出價值驅動的組織，從而以長期主義的信仰，帶領組織在動盪的變局時代成就其所從事的事業。

湘軍領袖們的這些特點，恰恰也是歷史上那些在身處動盪的變局時代的優秀管理者們所具備的共性。他們的出身背景不同，他們所處的時代不同，他們所從事的事業不同，但他們在管理的底層邏輯上是相通的。

在這個底層邏輯中，我最想強調的一點，就是曾國藩的“結硬寨、打呆仗”。

什麼叫結硬寨？曾國藩有個規定，湘軍行軍，到了一個地方，不管多麼晚，不管多麼累，也不管天氣如何，第一不能休息，第二不能主動找太平軍挑戰，要先挖壕溝。一共挖四道溝，內外各兩道，對溝的深度和寬度都有要求。

然後是“壘牆子”。用挖溝挖出來的土，在內外兩道溝之間壘一圈牆，對牆的高度和厚度也都有要求。牆子壘完之後，再在最外層那道溝的外面，將5尺長的扎花籬的木頭埋進土中，做成障礙。工事這纔算修完了。

然後再派出三成人“站牆子”，也就是戰略值班。其餘的人可以休息了。過一個時辰，再由另外三成人起來換防。

用曾國藩的話說，哪怕是臨時住一晚上，也必須做“堅不可拔之計”。哪怕是我就在這個地方停留一晚上，太平軍想來偷襲，沒門兒。就是不管外面的環境如何，我自己該做的事情，我都必須做好，根本不存僥倖之心。

什麼叫打呆仗？就是沒有那麼多的花招，踏踏實實，穩紮穩打，不用奇謀，不求速成，不急不躁，不慌不忙，着眼持久，着眼根基，拼耐力，拼韌性。

動盪時代最能考驗的，就是你管理的基本是否紮實。令旗一舉，三軍皆動；打了敗仗，陣腳不亂。這才叫工夫。

曾國藩後來講，他這套戰術，最早是跟太平軍學的。但是後來太平軍築壘掘濠，一天比一天潦草，而湘軍修壘掘濠，則一天比一天紮實。曾國藩發現這一現象以後非常高興，認爲從這一件事情上，就可以看出雙方的力量消長：太平天國大勢已去，而湘軍的勝利指日可待了。

在晚清那個亂世，跟曾國藩同時接到朝廷命令練團練的還有30多位團練大臣。但爲什麼其他人練的團練很快灰飛煙滅，甚至在歷史上都沒有留下記載？爲什麼只有湘軍成了事？因爲沒有一個人，肯像曾國藩這樣在基本面上下工夫。

這給我們一個什麼樣的啓發？真正的管理哪有那麼多的捷徑可走，長遠的勝利哪有那麼多的取巧可言。無論是在戰場還是在商場，長遠的勝利往往都是熬出來的。這就第一需要堅韌的意志，第二需要紮實的基礎。

所以真正的長期主義者一定是於大處着眼、小處下手的。長期主義者會確定一個長期的目標，然後以強大而持久的信念，堅忍不拔的定力，“不求近效，銖積寸累”，不投機，不取巧，一步步地從實處、小處入手打牢管理的基礎，一步步地向目標邁進。

“千淘萬漉雖辛苦，吹盡狂沙始到金。”變局時代同時也是大浪淘沙的時代，是倒逼組織迴歸管理的本質的時代。那些虛幻的管理假象註定會破滅，那些在凱歌行進的狂歡與喧囂中很容易被忽略的管理底層邏輯，反而會清晰地顯現出來。在動盪而混亂的時代中，我們會更加清楚地看到，正是管理中的那些最基本的要素，纔是決定競爭勝負和組織命運的根本力量。

回到這樣的基本要素，變局時代的管理者才能找到應對不確定環境、決定組織命運的基本要素，並且不斷從這些最基本的要素來反思自己的組織，夯實管理的基礎，築牢組織的根基，從而在動盪大變局的時代裡把握自己的命運。

回到曾國藩和湘軍這個話題，湘軍和曾國藩告訴我們一個什麼樣的道理？晚清是一個動盪的時代，是一個看起來無能爲力的時代。但即使是在再無能爲力的時代，我們依然可以有所作爲。曾國藩有句話說：“天下事只在人力作爲，到山窮水盡之時自有路走。”你不要管那麼多，把你該做的事情真正做紮實，做透徹，自然會有路走。這就是迴歸管理的基本面，這就是管理者應該有的定力。什麼叫定力？內心要有一種不爲外面的環境所動搖的力量。

所以，我們在這個動盪的大變局時代，我們所要做的，就是一句話：“找到對的事情，並做好基本功。”

整理：何又夕 | 編輯：王賢青 白堯