改革蹄疾步穩 央企活力迸發（產經觀察）
數據來源：國務院國資委 製圖：汪哲平
去年6月30日，中央全面深化改革委員會第十四次會議審議通過了《國企改革三年行動方案（2020―2022年）》。一年來，各中央企業高度重視、迅速行動，把實施國企改革三年行動作爲重大政治任務抓緊抓實，呈現出昂揚向上、煥然一新的改革新氣象，爲實現做強做優做大、加快打造世界一流企業奠定了堅實基礎。國企改革三年行動中，中央企業重點改了哪些領域和環節，收到了怎樣的成效？本報記者日前對鞍鋼集團、中國一重、中國一汽三家企業進行了採訪。
――編 者
鞍鋼集團
本報記者 劉志強
從2011年投產後連續虧損、一度被認定爲“殭屍企業”，到2016年實施契約化承包經營、當年實現扭虧爲盈，再到2020年實現利潤9.44億元、同比增長15%……鞍鋼集團朝陽鋼鐵公司經歷了一場“重生”。
與朝陽鋼鐵類似，鞍鋼集團此前也走入過經營困境。分析原因，鞍鋼集團黨委副書記慄寶卿總結了三點：體制機制短板突出，導致企業內生動力不足、職工積極性不夠；剝離企業辦社會職能和解決歷史遺留問題任務艱鉅；鋼鐵行業競爭激烈。
如何增強企業內生動力？出路唯有改革。“兩次改革，兩次脫胎換骨。”朝陽鋼鐵公司總經理楊旭向記者回顧了改革歷程：2016年，第一次改革，以“簡化、瘦身、放權”爲重點，員工減掉一半多，勞動生產率提升60%，初步解決了人員冗餘、效率低下的問題；2020年，第二次改革，以經營建模、“授權+同利”、成本變革爲重點完善市場化運營機制。
“授權”，就是讓更貼近市場的崗位有更大決策權和話語權。
鞍鋼集團突破管理層級，對朝陽鋼鐵“穿透式”授權，允許其工資總額實行預算備案制、對超額利潤部分單獨覈算，賦予其更大的薪酬分配自主權；子企業鞍山鋼鐵將固定資產投資、選人用人、薪酬分配、物資採購、市場銷售等權力下放給朝陽鋼鐵；朝陽鋼鐵自身也實施內部精準授權，把機構編制、選人用人、薪酬分配、採購和副產銷售決策等權力下放給廠長、工區長，下屬“四廠三中心”自主經營，成爲獨立的內部市場主體。
一方面，在薪酬分配上做文章，讓一線員工先享超額利潤紅利，執行層分配佔比84%。2020年，超額利潤提取1/3全員共享，生產操作崗位人均收入同比增長39.4%，實現了收入和效益同步增長。
另一方面，在選人用人上，建立市場化選拔任用機制。比如“兩去一分離”，通過去身份、去臺階、崗級分離強化競爭。去年，17名生產操作人員走上管理技術崗位，其中8名年輕職工成功競聘廠長助理崗位。
以朝陽鋼鐵改革爲樣本，鞍鋼在全集團推廣“授權+同利”市場化改革。按照“集團總部管資本、子企業管資產、製造單元管生產”的三級管控架構，堅持“應放盡放”，集團精簡審批事項24.4%，對子企業審批事項最多45項、最少31項，推動“集團―子企業―單元企業”逐級授權放權落實到位，打造直面市場的各級經營主體。職工收入也穩步增長，2020年，在崗職工工資增長10.5%，今年一季度又提高10.9%。
2020年，鞍鋼實現利潤134億元，創歷史最好水平；今年1月至4月，集團經營效益再創新高，實現利潤108億元，是去年同期的16倍，是2019年同期的8倍。“設備還是原有設備，職工也還是原有職工。通過改革，企業活力動力顯著增強、效益顯著提升。”慄寶卿說，國企改革三年行動中，鞍鋼確定的76項改革任務已全面啓動，下一步集團將堅定不移推進改革，努力實現高質量發展。
中國一重
向市場要效益 以改革促發展
本報記者 李心萍
今年1至4月，利潤總額同比增長38.3%、營業收入同比增長12.9%。這是中國一重交出的亮麗“成績單”。
很難想象，幾年前的中國一重，還是另一番景象：機構臃腫、包袱沉重、觀念陳舊，2014年至2016年連續3年虧損，一重股份一度面臨退市風險。
轉變源於改革。“面對重重壓力，我們開展了大討論，大家一致認爲，要想讓一重走出困境，除了改革別無他法。”中國一重集團公司黨委副書記張振戎說。
改革第一步，解放思想、轉變觀念。具體怎麼幹？領導幹部帶頭跑市場。集團要求，領導班子成員每人每月要走訪20家單位，跑市場、盯回款，以此培養市場意識。
2017年以來，中國一重動真碰硬，堅持“不變思想就換人”。截至目前，共調整觀念滯後、不適應改革發展需要的領導幹部98人。在此基礎上，中國一重確立了以營銷爲龍頭的經營新機制，做到“市場在哪裡，銷售工作就做到哪裡”。
改革第二步，建立市場化運行機制。企業管理的關鍵在於人。爲更好激發員工積極性，中國一重全面推行“兩個合同”制度，以勞動合同解決身份問題，以崗位合同解決進出問題。
中國一重還積極推行差異化薪酬制度，做到“五個傾斜”――向營銷、高科技研發、高級管理、高技能、苦險髒累等五類人員傾斜。同時，將職工收入增長目標納入企業年度計劃和中長期發展規劃，使薪酬分配與預算完成情況、績效考覈結果掛鉤。
“有面子有實惠，腰包鼓了，幹勁十足。”中國一重鑄鍛鋼事業部熱處理廠熱處理三班班長王國峰是薪酬改革的受益者，作爲高技能人才，他可在正常收入基礎上，每月享受公司專項補貼5000元。
通過制度建設，中國一重實現了從“機構臃腫”向“精幹高效”轉變、從“要我幹”向“我要幹”轉變、從“大鍋飯”向“差異化”轉變。
改革第三步，建設以企業爲主體、市場爲導向、產學研相結合的開放式科技創新體系。一方面，完善分紅、股權等不同形式的獎勵分配機制，明確技術、研發人員可連續3年從科研成果轉化投產的利潤中提取5%作爲分紅。另一方面，積極推進全員創新，設立創新活動室110個，凝聚創新人才3000餘人，完成基層創新課題620項，累計創效近7億元。2017年以來，中國一重研發投入年均增長率達32.9%，2020年研發投入增長率更是高達76.5%，累計承擔國家重點科研任務28項，獲省部級以上科技進步獎26項。
中國一汽
重塑體制機制 強化自主創新
本報記者 王 政
不燒汽油，改燒氫氣；不僅實現內燃機零碳排放、污染物零排放，熱效率指標同樣國際領先……日前舉辦的一次品牌展覽上，中國一汽設計研發的氫能發動機吸引了不少人關注。
過去一年，一汽自主開發的高效雙電機混動系統、國內首創並量產的縱置溼式雙離合自動變速器等43項關鍵核心技術取得重大突破，獲得授權專利2814項，同比增長183%，專利公開數量名列汽車行業第一。
自主創新成果的接連問世，源自中國一汽體制機制改革的不斷深入。近年來，中國一汽對企業內部體制機制進行了全面重塑，有效激發了幹部職工幹事創業的精氣神――
調整組織架構和管理體制。一汽明確了“瞄準市場、聚焦自主、強化創新、突出體制機制”的改革重點，對企業管理體制和組織架構動了場“手術”。過去，集團總部承擔的多爲規劃、統計、財務、監管等職能，如今，一汽逐漸摸索出一套解決“總部機關化”傾向的管幹結合、分類管控新模式。通過創新化、體系化、數字化建設，既進一步提升了集團“管”的能力和效能，又理順了總部和分子公司的管理關係，實現了各業務單元研產供銷一條龍、責權利相統一，有效強化了各業務單元的市場主體功能。
持續完善市場化經營機制。2017年，一汽全面啓動以幹部能上能下、薪酬能高能低、員工能進能出、機構能增能減爲核心的“四能”改革，總部率先、分子公司跟進，2.8萬多人蔘加競聘，1700多人進入人崗匹配中心待崗。2020年，又面向全員實施新三年任期改革，基本達成傳遞壓力、增強動力、激發活力、提高能力的目標。
調整科技創新體制機制。創新研發模式，構建一汽、東風、兵裝（長安）央企新型汽車產業創新聯合體，與20多家中央企業開展戰略合作，與中科院、吉林大學等成立31家協同創新實驗室、5家基礎應用實驗室。打造人才高地，搭建人才成長通道，制定實施“創新十條”等政策，持續加大創新項目和科研團隊激勵力度。提高研發投入強度，2020年一汽研發投入206億元，較2017年增長48.4%，其中紅旗品牌研發投入佔營業收入比重達10%以上。
全面深化改革，推動一汽經營業績穩中向好，自主品牌快速發展。2020年，一汽實現銷量370.6萬輛，同比增長7.1%；營業收入6974.2億元，同比增長12.9%，實現銷量、收入、利潤同時快速增長；紅旗品牌、解放品牌銷量分別從2017年的4700多輛、29.1萬輛增至2020年的20萬輛、47.4萬輛。