左暉：做難而正確的事
5月20日，貝殼創始人兼董事長、鏈家靈魂、房地產中介行業引領者左暉因疾病惡化意外辭世，年僅50歲。
貝殼CEO彭永東發文悼念：“老左的精神永遠激勵我們，矢志不渝的堅持長期主義，團結一心爲新居住產業發展做難而正確的事。”
是的，左暉最常掛在嘴邊的，就是那句“堅持做難而正確的事”。事實上，他也一直在這麼做。
得到總編輯李翔曾在2020年9月和2017年，圍繞組織、使命、價值觀、行業競爭、選人用人等話題，與左暉進行過兩次深度對談。訪談中，左暉詳細地吐露了自己的所思所想。
1
我做生意就看兩件事
李翔：你當年是怎麼進到這個行業的？
左暉：很偶然吧。其實當初做這個生意的時候，機會成本是比較低的。我們沒什麼錢，能幹的事情並不是很多。
李翔：我看資料說，你第一次創業選擇的是保險，第二次是房產。這兩個行業有什麼共同點？你當時選擇的邏輯是什麼？
左暉：邏輯就是大。我自己沒有上升到理論，前一段時間看黑石那個老兄的書（指蘇世民的自傳《我的經驗與教訓》），他就說做一件小事跟做一件大事付出的努力差不多。我當時覺得，要選大的事去做。
第二，就是相對來說比較難，對系統的能力要求比較高——我覺得這是我們的優勢，但是對資源的要求比較低。
所以在生意選擇上，我們往往會看兩件事：第一，這個市場是不是足夠大；第二，是不是足夠複雜。如果足夠的大，且足夠複雜，並且是在C端的，我們就很感興趣。
李翔：爲什麼越複雜越感興趣？
左暉：複雜的市場門檻高。相對來說，我一直對線上線下的要求都很高。我自己覺得，我們團隊的確是這個產業裡爲數不多的同時具備這兩種能力的團隊。
我們會很慢。在很長一段時間裡，我們主要是在進行“物”的連接，因爲在物的領域裡，機會還是非常多的。
李翔：您之前講過一句話我印象很深刻，就是說有可能這一代偉大的中國公司就是送外賣、送快遞的。今天還這麼認爲嗎？
左暉：我自己覺得，可能不能用“偉大”這個詞來形容。我更主要的感覺是，可能是這一代企業家的使命也好，宿命也好，中國今天已經到了這個階段了。
但我們在基礎產品和基礎服務上的品質是遠遠不夠的，我們必須要解決這個問題，所以可能這個國家有一撥聰明人跑去幹這個事情了。
你說他們應不應該幹這個事情？很難講。但是這個時間段、這個國家的這個事情是確定的，有一撥人需要站出來解決這個問題。我覺得這個問題足夠了不起。我想大家的使命就是這樣。
但你說真的能青史留名？很難。要說偉大，改變世界會比較偉大。
2
“做難而正確的事”
李翔：你們總說的那句話，我真的蠻有感觸的，“做難而正確的事”，這句話你是從什麼時候開始提的？
左暉：具體什麼時間我忘了，大概2007年、2008年左右吧，因爲核心就是這樣。
怎麼說呢，大家都在追逐一些商業上的成功，我們很早也在討論什麼是成功，什麼是讓我們自己內心深處比較愉悅的狀態。
其實有各種各樣的方式能夠成功，特別是我自己覺得，中國發展太快了，不太需要做什麼事情就可以……
中國過去20年裡GMV（成交總額）增長了40倍，核心就是你要趕上，你運氣別太差，你別死掉了。甚至死掉了都沒關係，還能再活一遍，你只要趕上了就可以。
但這個真的能帶來愉悅感嗎？或者說真的能換來長期的愉悅嗎？我覺得很難說。我們做了這種生意之後，很快就會面對這樣的一些挑戰。
我上中學的時候練跳遠，有的時候就覺得練得很沉重，有的時候不知道怎麼搞的，就覺得很輕盈。組織也是一樣。組織比較好的狀態就是它很輕，組織內沒有什麼博弈，大家高度統一，但實際上很有質量。
當我們確定清楚很多基本的事情之後，比如2004年起不吃差價，比如當時我們不招同行的人，等等。看起來都很笨，都很傻，但是我覺得這個組織很有力量，也很輕。
2016年上海有一個客訴事件（行業稱爲“鏈家2·23事件”。2016年2月23日，上海市消保委通報了兩例鏈家消費者在交易中遇到的問題），對我們影響非常大。
我們當時做的第一件事情就是，先對內部員工解釋這件事是怎麼回事。我們當時很清楚，內部非常重要。在整個過程中，我們都會做大量的反省，包括當時請IBM進來，都是在這個大的背景下發生的。
我們開始思考自己到底要去哪兒，到底要做什麼事情，到底要把這個組織變成什麼樣子。當時比較清楚的是，我們應該創造出核心的價值。
“做難而正確的事”大概是在這麼一個過程和大的背景下提出來的。行業還是在高速成長，只不過中間有一個小的坎兒，而我們在整個過程中發現自己的一些優點，也發現自己有大量的問題。到2007年時，我自己都三十六七歲了，我相信自己足夠成熟到可以去思考這些事情了。
李翔：有沒有一度覺得這個事太難了，選錯行業了？
左暉：其實一直有這樣的想法。後來我問了一下大家，很多人都是這樣的，如果重新選，都不會選這個行業。人都是看別人的事情容易，看自己的事難。
李翔：芒格說世界上的事分三類，正確的、錯誤的、太難的，我們一定要做正確的事，剩下的事不用幹。
左暉：我覺得我們這個“難”跟他那個“太難”是不太一樣的。
芒格的“太難”是說目標過於有挑戰性，而我們這個所謂的“難”，主要是兩個維度的狀況：第一就是你要創造價值，如果不創造價值，僅僅獲得結果沒什麼意義；第二是你在選擇路徑的時候，要選難的路。
我覺得戰略是一個確定地點的事情，首先你要知道A在哪兒。很多人描述不清楚A在哪兒，就是今天你到底在哪兒是不知道的，當然就說不清楚B了。
確定了地點之後，有無數條路可以過去。在選擇路徑的時候，有容易的路，有難的路，我們往往選擇難的路。
怎麼說呢，選擇難的路，成功的機率其實是更高的，這也是我們今天的認識。我覺得可能更主要的是這兩條理解。
3
組織的價值，就是不斷去折騰每個人
李翔：理解什麼是成功，感覺是很文藝的一個話題。
左暉：對，但對我們來說是很實際的。因爲當時面臨很多矛盾，這些矛盾既有內部的，也有外部的；既有消費者給你的，也有同事給你的。組織在變大，但是內外部的矛盾在變多。
我會經常組織公司搞價值觀研討會等。搞了那麼多次活動，我自己唯一一次當衆痛哭，是在2008年1月份，當時完全控制不住。
後來我想，可能還是壓力比較大，各種各樣的矛盾，當時觸發是因爲一件小的事情，他們都很驚訝，覺得跟我平時不太一樣。
所以對我們來講，那是一個很現實的狀況，很現實的一個命題，就是你到底想要什麼。
李翔：我不知道你有沒有思考過，你身上有哪些東西是沒有投射到這家公司上的？比如你身上有一個特別大的優點，但這個公司沒有。
左暉：我不是一個非常較勁的人。怎麼理解呢？就是我很長時間，包括今天也是一樣，沒有什麼公司老闆的感覺。
有的時候，我到其他公司能體會到他們那種濃濃的主場的感覺，我好像沒有。在組織面前，我好像永遠是一個客體，或者說我起碼願意扮演一個旁觀者來看它。
在這樣的狀態下，我不會非常想要把我的意志在這個組織裡面實現或者怎麼樣，不是非常有這種動力，但是我會堅持很多事情。但大家如果不願意的話，不願意就不願意吧。不願意就算了。
李翔：你會提出建議，他們來思考要不要按照這個去做嗎？
左暉：我一直覺得這是一個非常好的狀態，就是當大家不聽我的時候，我纔敢去提。如果我提什麼大家都聽，我就不太敢提了。
最終怎麼決定，我覺得完全不取決於我，我把我的觀點說出來，你來定。實際上，我們今天就是這麼一種狀態。
李翔：如果有人提意見，說你不要公開在內部講一些不同的看法時（比如講讓大家出去創業這種話），你會怎麼做？
左暉：我對自己有一個定位，我存在的價值就是給大家找不痛快。
組織都是這樣的，誰都想自己身邊用人很得力，大家都很受益或者什麼的。但是這個組織會僵化，每個人沒有成長。你不進步，你下面的人也進步不了，大家又不好意思跟你說。
組織最理想的狀態就是保持最大靜摩擦力的狀態。所以蜜月期是短期，從長期來看對你是不利的。
但是誰能做到這件事情？雖然我們通過各種各樣的機制想去解決這個問題，但是誰也不願意總是處在變動過程中。
所以我覺得組織存在的價值就是要不斷去折騰每一個人，包括高級幹部輪崗，都是要防止組織僵化。
我自己覺得，我核心要做的事情就是讓同事儘快知道這個是他的事業。
大家不管是出於對我的尊重還是各個方面的原因，都會有各種各樣的顧慮，但我們都會盡快走過這一階段。其實不僅僅是對CEO，對很多高階的同事都是一樣的，核心就是讓他知道這件事是你來做。
我們在接觸過程中一定會有些衝突，因爲大家對某件事情有自己的認識。最終分歧慢慢會消除，只不過我們要不斷去review（覆盤），review完了之後還是你來做。有這麼幾次之後，大家都會形成一種概念。
對我來說，我主要想做到的就是這樣子，這個事業是他的事業。
李翔：讓他意識到這是他自己的事情，這個事情本身能通過什麼方式來確認？
左暉：這種owner（主人）的狀態說起來很玄妙，就是所謂的企業家跟職業經理人、事業經理人的區別。
我對事業經理人一直有一個問號，我覺得核心差異在於owner感，就是這個東西是我的，跟股權什麼的都沒有關係，它就是我的，我的心血、我做的東西都在這個上面，我有極強的安全感。
我想團隊至少要有安全感，否則他怎麼有owner的感覺呢？沒有owner的感覺，所謂的事業合夥人跟企業合夥人差別也沒有那麼大，這是我自己認識的狀況。我覺得這是一個很玄妙的事情。
4
判斷一個人，就看這兩點
李翔：你們的團隊，後來也有空降的。
左暉：對。
李翔：他們的融入也非常自然嗎？
左暉：我覺得非常自然。我們的團隊，我覺得非常穩定，穩定的核心在於我們看人看得嚴。
我們看人的核心就兩個，第一個是看人品，第二個是看自我迭代的能力。人品主要就是看一件事——能不能建立背靠背的信任。背靠背信任的基礎在於，判斷這個人做事情是以團隊利益爲先，還是以個人利益爲先。
這個事情其實沒那麼難判斷。我們把這作爲很重要的，甚至是唯一的看人品的標準。你把事情變簡單了，就容易了。
李翔：這兩個標準應該很難通過一兩次面試看出來。
左暉：我覺得沒那麼難。大多數人看人，不知道看什麼，聊了半天，一面二面三面，然後吃飯喝酒。有些人通過喝酒，通過打麻將能看人，我覺得那都不對，核心是你知不知道看什麼。
李翔：自我迭代能力，是可以通過問題問出來的嗎？
左暉：問得出來。我覺得就是埃隆·馬斯克說的第一性原理。人自我迭代的背後是，你的衝動來自哪裡，你的原動力到底是什麼。核心就在於，你要追求事情的本質。只要保持着這個原動力，你一定會自我迭代。這件事要看起來沒那麼難。
比如說不人云亦云，這在我們現有的教育體系下太難了。一個人如果具備這樣的能力，其實並不難看出來。像我們都是在這樣的教育體系下出來的，能有點獨立思考能力，肯定是經過一些事兒了。
5
“對商業做一些根本性的改造”
李翔：關於平臺化怎麼運營的知識，你是怎麼獲得的？
左暉：我沒有知識，完全沒有這方面的知識，都是做出來的，打出來的。
李翔：市面上已經有些平臺公司了。
左暉：我覺得我比較“反動”。我總會覺得，大家不斷地互相學習、借鑑，因此真正成功的組織的成功密碼是非常簡單的，但是又極其複雜。一個成功的組織就是一兩件事情成了，但是你要把這個事情做成很難。
我覺得我們今天好像都偷懶了，要去問踩了哪些坑。但這個坑畢竟是他踩的，你自己沒踩過，你聽到的跟你碰到的差別是非常大的，或者是完全不一樣的。
你有那個功夫到處去打聽，還不如自己去幹。你幹了肯定會碰到一些事情，別把自己乾死了就行了。別把自己乾死，我覺得是有些基本的方法的。
李翔：比如呢？
左暉：比如你肯定要做對的事情，這是第一。第二，你的錢要足夠厚。有些事情是有跡可循的。
李翔：我之所以這麼問，是因爲你在採訪裡經常講操作系統、基礎設施，這其實也是阿里巴巴經常講的東西，我以爲你們會有一些交流、借鑑。
左暉：坦率地說，我們真的不太去看別人。
李翔：不感興趣？
左暉：我們處在一個商業大變革的時代，傳統產業都還沒怎麼發展好，又面對着互聯網、AI、移動等各種各樣的狀況，所以今天就是一個新的組織不斷誕生的年代。前20年和後20年都是這樣。
塑造這種新的組織就給你提供了很多機會，你有機會對商業做一些根本性的改造。這些根本性的改造可能在工科的人眼裡，無非就是這樣一些詞彙而已。還能有什麼詞可以互用的？
6
競爭思維是低效的
李翔：好幾年前，房地產行業流行討論的是誰會超過萬科。然後就有人說，最後超過萬科的可能是鏈家。你知道這個事情嗎？
左暉：偶爾可能會看到。
李翔：當時你是什麼感覺？
左暉：當時肯定是沒感覺，超過不超過誰這個事，我們根本就不在意。我們跟萬科完全不是可以對比的企業，我自己甚至覺得跟萬科也不是一個時代的企業。萬科多少年了，比我們要更早一些。我覺得這不是一個很好的類比，我們也不在意這個事情。
李翔：你們整個團隊都像你一樣，不關心對手，只關心用戶嗎？
左暉：我們的這個特點還是比較明顯的，並且我真的覺得，中國的企業關心競爭對手太多了。我們這個行業尤其是這樣，關心競爭太多了。
你要想贏，有兩個辦法，第一個辦法讓自己變強，第二個辦法讓別人變弱。關心競爭多了之後，很容易用第二種辦法，因爲比較容易，很容易去打擊別人，去詆譭別人。還會給自己造成一個心理暗示：不是我笨，而是他壞或者怎麼樣。
我覺得這對組織來說是很不好的一種情況。並且我覺得我們在行業競爭的過程中有各種各樣的“打xx辦”出來，你看到哪個成功了呢？好像一個也沒有。
所以我覺得這種競爭性思維是一種很低效率的思維方式。我們也被別人打，我們的競爭對手5年前在上海成立了一個“打鏈辦”，打來打去，結果把自己打得快沒了。
我覺得核心就在於，這會令組織內部產生很不好的狀況。像在2007年的時候，我們在合併過程中，內部責怪我爲什麼要學好旺角，我就說我相信一件事情，好旺角從鏈家身上學到的東西一定不會比鏈家從好旺角身上學到的東西少。
並不是因爲鏈家優秀，而是因爲好旺角優秀——一個優秀的人，從別人身上學到的東西不會比你學到的少。
這是基本的邏輯，但是大家很多時候是以一種很低效的思維方式思考，又很習慣麻痹自己，也麻痹團隊。
李翔：如果經紀團隊聽了太多這種言論，他們在一線的時候會不會競爭意識反而變弱，變得比較被動？你會擔心這種情況嗎？
左暉：我有時候看歐洲球賽，比如巴薩提前奪冠了，最後一場是跟皇馬踢，皇馬隊員會在出口列隊去祝賀巴薩奪冠。皇馬爲什麼能做到這件事情？這件事真的跟進取心衝突嗎？我自己覺得並不是。
真正強的團隊都是能做到三件事情的——包括強的民族、強的組織——那就是承認先進、學習先進和趕超先進。
尤其是第一件事，做不到的話，後面兩件事根本就不會發生。如果你看到一個團隊永遠在說別人不行、不可能有戲，這種組織也不可能有戲。你看我們這個行業，天天都在說我們，那我完全就可以不用管他們。
不管是誰，我覺得都不能免俗，但這都不是偉大團隊的特質。真正強的團隊根本不是這樣的。團隊的特質都是需要大家逐漸去培養的。
所以我根本不認爲真正的戰鬥力是亮出獠牙，真正的戰鬥力是發自內心的，從自我生長出來的。
李翔：你們現在承認的先進是誰？有嗎？
左暉：我們行業裡面的確找不着。可能大家真的不太相信，但的確是這樣的狀況。
比如IPO以後，我覺得有兩件事情一定會發生，第一件就是有更強的競爭對手進來，第二件就是有更多的資本進來。這兩件事對我們來說都是好事。
如果有更強的競爭對手進來，對今天的貝殼團隊來說太好了，否則我就要做很多幫大家找不痛快的事情。但是今天來看，的確還沒有對手進來。
李翔：阿里也不算嗎？
左暉：我在內部總說一件事情，就是我們儘量去說做到的事情，不要說想做的事情。因爲你說多了之後，組織會產生一種錯覺，就好像你已經做了。
並且你會發現，很多人去年就在說同樣的話，今年還是一樣，但其實組織沒有任何變化。這樣的組織我覺得今天是在變多，不是在變少。隨着媒體的變化，各種各樣的狀況發生，我覺得我們不要去做聚光燈下的組織。
不管阿里還是誰，我們都很尊重。昨天有一個媒體問我怎麼看這件事情（阿里和易居合作，聯合發佈天貓好房），我說先把真房源做出來再看。我們更願意看他做了些什麼。你說你要做什麼，我天天聽這個幹什麼？沒完沒了。
李翔：今年很明顯能感覺到，大平臺都遇到了很大的“反彈”，無論是來自政府的還是輿論的。我不知道你會不會預料到，或者說會預計你們這個平臺可能會遇到類似的反彈，你怎麼辦？
左暉：學界的命題就是組織合法性的問題。我們今天來看這個問題跟100年前美國那些大的工業企業的問題實際上是一樣的，就跟當年摩根等人出來的時候是一樣的。
我看過一篇洛克菲勒的回憶錄，他當時事業已經做得很大了，他每天有一個習慣——在曼哈頓自己家下面的咖啡館裡喝杯咖啡，後來他在咖啡館裡被人指着鼻子罵，他就很痛苦。這和今天是一樣的。
最終你會面對一個組織合法性的問題，就是你的組織除了創造GDP、創造就業之外，到底還有什麼樣的價值。這是最終能完成合法性的過程。
這都需要一個過程，但它並不是無解的。這個過程可能需要社會的努力，需要組織、企業的努力。但是我覺得這些都能夠過去，並不是說過不去。
李翔：可能你們也會遇到。
左暉：我們一定會遇到。這裡的一個核心原因在於，我們認識到我們成長的本質是什麼——貝殼起碼在交易平臺裡面成長的本質是“房住不炒”。
爲什麼房住不炒對我們的發展是最有利的？所謂房住不炒，主要是穩定。每個人都不接受被動。這個事情是國家所希望的，是大衆所希望的，是消費者所希望的。
我們也是一樣的，我們根本不接受波動。開發商可能喜歡波動，我們不太喜歡。
我們成長的本質跟這個（希望穩定）是吻合的，這樣我們就能做很多事。如果我們這個平臺出來之後能夠房住不炒，能夠做一些事情的話，那麼這個問題就變得是一個解了。
李翔：到今天爲止，你會覺得大家對你和這家公司有什麼誤解嗎？
左暉：太多了。
李翔：比如呢？
左暉：消費者對我們也會有誤解吧。產業發展都會有一個過程，總會有人先站出來去改變。往往大家覺得這個行業變化不夠快或者怎麼樣，但是總要有人去做。
我自己覺得，到今天爲止，我們能夠說鏈家的存在讓這個行業產生了很大變化，讓消費者的體驗還是產生了很多變化。
但是有消費者會說，問了一兩家店，回答都是一個樣子，他會覺得你們怎麼怎麼樣……其實我們根本就不是那樣的。同行對我們的誤解就更多了。
李翔：這裡面有哪些誤解是你打算改變，哪些是你不打算改變的呢？
左暉：我沒有一個想改變的。
李翔：沒有一個想改變的？
左暉：我根本改變不了。這事不可能。我連自己兒子都改變不了。它就是這麼一個狀況，你接受也得接受，不接受也要接受。
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