徐重仁閃辭內幕/林敏雄帶領全聯幹掉惠康、家樂福的秘密

圖文/鏡週刊一個零售業門外漢,卻將一個原本附屬在公家單位下的福利中心,打造爲全臺最大的民生用品通路商,到底林敏雄是如何做到的?

全聯前身是以供銷軍公教福利品爲主的「中華民國合作聯合社」,1998年由林敏雄承接,一開始不被外界看好,但後來全聯以自身力量快速展店,一有機會就積極對外併購,2004年先是購併楊聯社,2006年則拿下善美的超市,開始學做生鮮,隔年入主臺北農產超市,短短5年時間,店數就超越頂好,成爲國內最大超市,2012年營收更打敗量販業龍頭家樂福

誰能想像,被業界視爲最沒有競爭力的軍公教福利中心,在林敏雄接手後,竟一路坐大成爲臺灣超市龍頭,目前總店數909家,去年營收逾千億元。

回想營運初期,從事建設相關的林敏雄曾坦言:「當時我對零售業一點都不懂,只知道一定要延續軍公教福利中心的精神,商品一定要低價。」同時他也發揮營建業者敏感度,將門市開在人潮聚集的巷弄、地下室,但租金只有大馬路邊一樓店面的一半,成功讓全聯逐步壯大。

業界分析,雙頰圓潤、總是帶着像彌勒佛般笑臉的林敏雄,因爲身段軟、不擺架子,同業都喜歡與他合作,外表看起來雖然沒有威脅性,但做起生意卻殺氣騰騰,他打破零售業既有的遊戲規則,祭出「敢砍價、敢展店、敢賠錢」的焦土策略,終於拚出一條血路

儘管全聯已做上龍頭大位,林敏雄企圖再攀高峰,2014年1月,他三顧茅廬把離開統一超商的徐重仁找來接任總裁,且全權授權,他常常說:「這個總裁決定就好!」

於是近幾年全聯脫胎換骨,徐重仁先是找來IBM協助全聯進行IT轉型,雙方共同擬定中長期策略定位,提出5年發展藍圖;各門市在徐重仁主導下,走道變寬、貨架變低、擺設變漂亮,全聯還與日本H2O食品集團旗下阪急BAKERY技術合作。

徐重仁還將原本隸屬於商品部的行銷課,獨立成行銷部,商品不再以低價取勝、講究價值,行銷活動更是花俏,操作福袋、搞音樂會、玩集點活動,社羣經營則找奧美廣告創意團隊ContenTable,成功贏得年輕人的心,全聯小編甚至被喻爲通路最強小編。

只是這些花錢策略對篤信「省一分錢纔是賺一分錢」的林敏雄與老全聯人來說,無法全然認同,如今隨着徐重仁宣佈7月1日退出全聯經營決策體系、9月底正式退休,由執行長謝健南接替,未來新團隊要如何達到林敏雄的目標,還有待觀察。更多鏡週刊報導【徐重仁閃辭內幕】這家公司是導火線 徐重仁閃退全聯內幕【徐重仁閃辭內幕】爲了兒子事業 徐重仁讓前後老闆都不開心【徐重仁閃辭內幕】小七幫做了什麼 讓全聯脫胎換骨