任正非最新發聲:華爲要防內卷 《覺醒年代》一定要看

（原標題：重磅！任正非最新發聲：不要設定過高的目標，依然要向美國學習！華爲要防止內卷，《覺醒年代》一定要看！）

內捲成爲輿論熱議之詞之際，華爲創始人兼CEO任正非怎麼看待內卷？

6月26日，華爲心聲社區公開《任總與2020年金牌員工代表座談會上的講話》，講話時間爲5月8日。任正非在講話中談及內卷、美國打壓、員工海外工作環境、人生目標，還順帶推薦了一部電視劇《覺醒年代》。

證券時報·e公司記者注意到，在這份講話紀要中，有來自消費者BG的金牌員工代表提及，由於美國限制，華爲消費者業務目前發展非常困難；也有來自全球採購認證管理部的員工提及自己在工作中與國外供應商接觸有很大阻礙，並且困難越來越大；還有供應鏈管理部門的員工表示，未來供應鏈業務越來越複雜，越來越艱難；同時也有做鯤鵬相關業務的員工提問任正非鯤鵬未來走向等……

針對各類問題，任正非都一一給予了回覆。任正非表示，不要因美國打壓華爲而不認美國是老師，且不要給自己設定過高的目標，另外，華爲需要多基因融合突變防止內卷。

華爲需要多基因融合突變防止內卷

據這份對話紀要，2020年華爲金牌員工中，有剛入職兩年的新人，也有在華爲工作了十餘年以上的老員工。他們來自華爲運營商、消費者、雲與計算業務三大BG，也有人力資源、製造、2012實驗室等部門的代表。

當剛入職兩年的金牌員工提問時，任正非表示，“你們最主要是將外部經驗帶入華爲，對‘游擊隊’進行整改，讓我們逐步轉爲‘正規軍’。”

任正非說，因爲華爲公司這30多年是在摸着石頭過河，建立了自己的體系。雖然華爲在向“貓”學習，但其實學得還不像，至少還不會“上樹”，現在你們（外部新人）帶來了職業經驗，就要教華爲“老虎”怎麼上樹。這樣三、五年以後，華爲渡過困難時期，纔有更強大的戰略地位。

“華爲像蛭形輪蟲一樣是單基因文化，需要多基因的衝突、多基因的融合產生突變。這些突變有利於潛力的爆發。”任正非強調。

任正非介紹，科學史上，有一種生存了八千萬年的單性繁殖的蛭形輪蟲，經歷了地球上多少災難，它還活着。兩性繁殖，兩條基因鏈的結合會產生突變，會有優秀的一代產生，爲什麼蛭形輪蟲的單基因鏈能存活八千萬年？單親繁殖的基因鏈若有病變、有問題，遺傳下去不就滅絕了嗎？

“科學家發現蛭形輪蟲的基因鏈會斷裂，又會重新整合，這不就是兩條基因融合產生突變，在優選嗎？所以它們經歷八千萬年，經歷多少災難，還是存活了下來。”任正非表示，華爲文化就是一條單基因鏈，必須有衝突來促變，心聲社區、遍地的咖啡館、AT的任職年限、專家委員會的任期制、董事會/監事會的任期制……都是改變單基因遺傳，防止熵增、沉澱、內卷化。

任正非結合公司業務表示，工程領域要精益求精，這不叫內卷，內卷是發生在不應該進行精益求精的地方。

他認爲，技術領域分爲科學、技術和工程。科學只能被發現，因爲它是客觀規律，不是可以創造的，科學不要怕犯錯誤；技術是創新，汽車就是一個技術，但是可以有多種汽車；工程是追求精益求精的領域。這三者不要混淆，三種不同的路線。

員工稱與國外供應商接觸困難越來越大

近兩年來，華爲遭遇美國多輪制裁和打壓，令其消費者業務、運營商業務等都遭遇了較大打擊，業務發展面臨較大困難。

在這次對話中，有一位來自華爲消費者BG的員工坦言，由於美國製裁，華爲消費者業務非常困難，同時他向任正非提出了一個疑問：“未來我們是不是要堅定國產化的方向往下走”？

對此，任正非回答道：“中國是不是全球的一部分？是。所以，我們堅持全球化也就包含了國產化，我們不可能走向封閉，必須走向開放。我們仍然要堅持向美國學習，它百年積累，靈活的機制，在科學、技術上還是比我們強很多。”

在任正非看來，在科學、教育、技術等方面，美國是強大的，它百年的基礎比較牢實，“我們不能因美國打壓我們，就不認爲它不是老師，不向美國學習，這樣會走向自閉。”

當全球採購認證管理部員工提問任正非，“現在國際環境變化很大，我們與國外供應商接觸有很大阻礙，並且越來越難了，您有什麼建議？”時，任正非表示：“首先要好好合作，誠心誠意與別人合作。工作本來就很難，別人做不了，說明了我們的價值。”

任正非說，人類社會沒有哪一步的前進是容易的，建議大家看一看《覺醒年代》。“這麼重要的電視劇，大家一定要看。”

在談及對華爲雲與計算BG有何指示時，任正非表示，未來數據會越來越大，困難越來越多，但中間建立的協調性方面，在華爲公司還是一個弱項，水平還很低，目前華爲CPU平均利用率只有15%，因此必須有好的中間件。

“華爲公司有一個最大的缺點，都要用最好的東西，做最好的事情。比如，買菜大媽使用的存儲系統需要最好的嗎，需要用石英玻璃來製作嘛？不需要。可能買完菜，收完錢，數據就不要了。那我們的存儲有沒有分類，對不同的客戶採用不同的方式，來降低客戶的負擔？”有意思的是，任正非直言，他在雲的講話紀要，徐直軍加了一句話：“極簡的架構，極低的成本”，任正非加幾句話“極簡的組織架構，極簡可靠合理的流程，幹部、專家的考覈極簡化” ，否則華爲不能生存。“社會的競爭，我們不能自己改變自己，它就來改變我們的命運。”

對於備受關注的鯤鵬業務未來走向，任正非說：“就是堅定不移地做下去。不可能做到半途就不做了，那會害了多少合作伙伴？”

任正非：不要給自己設定過高的目標

對於這些金牌員工，任正非在這次會議開場白即表示，每個人要放下金牌的包袱，只管努力前進。

他表示，在探索人類歷史的過程中，我們會發現每個人都會犯錯誤，沒有錯誤、完全純潔的人其實就是“瓷器”，一砸就碎，人往往是在與錯誤鬥爭的過程中不斷前進。你們被評爲了金牌員工，但不要背上金牌員工的“包袱”，回家把金牌交給家人掛起來，自己忘了，繼續往前奮鬥，別認爲自己和別人不一樣。

任正非認爲，人生應該是一步一步踏踏實實前進的，不要好高騖遠，別給自己設定過高的目標，可能努力也達不到，一生都會失敗。《鈴兒響叮噹》的詞曲作者皮爾彭特，他一生曾不斷給自己訂立的目標都太高，奮鬥一生都沒有實現，87歲還一事無成。後來出去過聖誕節，坐在雪橇上隨口哼了一首歌，卻成爲膾炙人口的歌曲。所以，大家不要認爲自己是接班人，從而背上一個沉重的包袱。放下金牌的包袱，只管努力前進，很多東西就是自然而然的事。

談及鼓勵員工到海外發展，任正非表示，華爲還要加快海外環境改善的落地。因爲公司規定，艱苦國家生活是要達到瑞士富人的生活標準，工作環境要達到歐洲標準，所以他們把生活和工作全分開。海外的辦公環境、生活環境都要達到一定的高標準，艱苦奮鬥是指精神上的，華爲要倡導和營造一個有品質的環境，讓海外員工生活和工作更加舒適、開放和高效。

對於5G發展的問題，任正非表示，任何一個新技術的成長都需要一個很漫長的過程，5G也不是萬能的，發展也需要一個過程。從信息產業來看，每一個新技術的出現大概需要10年左右才能發育成熟，這已經比工業革命時期的速度快很多了，比如火車的發明到火車的規模化使用，就經歷了幾十年的時間。“工業革命60年一個臺階，信息革命基本是10年一個臺階，我們現在剛剛進入這個市場，它的應用價值還有待於未來的體現，短時間還沒有那麼快能體現出它的價值。”

任總與2020年金牌員工代表座談會上的講話

2021年5月8日

任總：在探索人類歷史的過程中，我們會發現每個人都會犯錯誤，沒有錯誤、完全純潔的人其實就是“瓷器”，一砸就碎，人往往是在與錯誤鬥爭的過程中不斷前進。你們被評爲了金牌員工，但不要背上金牌員工的“包袱”，回家把金牌交給家人掛起來，自己忘了，繼續往前奮鬥。別認爲自己和別人不一樣，說不定你就是未來的“接班人”。

我認爲，人生應該是一步一步踏踏實實前進的，不要好高騖遠，別給自己設定過高的目標，可能努力也達不到，一生都會失敗。《鈴兒響叮噹》的詞曲作者皮爾彭特，他一生曾不斷給自己訂立的目標都太高，奮鬥一生都沒有實現，87歲還一事無成。後來出去過聖誕節，坐在雪橇上隨口哼了一首歌，卻成爲膾炙人口的歌曲。所以，大家不要認爲自己是接班人，從而背上一個沉重的包袱。放下金牌的包袱，只管努力前進，很多東西就是自然而然的事。

1、程（人力資源管理部）：我現在負責公司人才堤壩項目，是一名職場老兵，但也是一位華爲新人。我加入華爲兩年時間，是在“5·16”前兩個月加入的，在危急時刻加入公司奮鬥，我覺得非常榮幸。

任總：我要祝賀你，才入職兩年時間就獲得了金牌獎，真了不起！

你們最主要是將外部經驗帶入華爲，對“游擊隊”進行整改，讓我們逐步轉爲“正規軍”。因爲華爲公司這30多年是在摸着石頭過河，建立了自己的體系。雖然我們在向“貓”學習，但其實學得還不像，至少我們還不會“上樹”，現在你們帶來了職業經驗，就要教我們“老虎”怎麼上樹。這樣三、五年以後，我們渡過困難時期，纔有更強大的戰略地位。

華爲像蛭形輪蟲一樣是單基因文化，需要多基因的衝突、多基因的融合產生突變。這些突變有利於潛力的爆發。

2、馮（集團財經）：我一進公司就去到海外，在尼日利亞常駐了八年時間，今年剛回國參加財經兩類CFO戰略預備隊培訓。請問任總，針對我們兩類CFO工作有什麼指導要求？

任總：你是在拉各斯嗎？那是一個非常漂亮的地方。

現在我們的海外政策是垂直提拔，來自國內外財經、審計等專業畢業的優秀學生，大多數都到海外從擔任PFC開始，通過PFC熟悉公司的業務，滾一身泥巴，洗個熱水澡，從外行變成內行。我們搞財務的人不能只會“撥撥算盤”，一定要懂業務，不懂業務叫會計，懂得業務纔是財經。我們讓一批有真才實學的人在實踐中滾一滾、爬一爬出來，將來纔有機會擔負一些重任。不是任命了再學，而是充滿電，時刻準備着。如果你認爲自己能做小項目CFO了，那你敢不敢去做小項目CEO？一個項目的CEO比CFO的工作要複雜很多。首先，CEO要做計劃，如果機器設備都不熟悉，怎麼能做出計劃？第二，如果沒有實踐過，連工時定額都不清楚，怎麼能做出預算？明白了計劃、預算、覈算，能做CFO了，那能不能做概算？如果這幾種都不是很清楚，那上升通道就窄了。洗過這些澡，你的能力就大大地提升了。

我們在海外貫徹“蒙哥馬利計劃”，讓優秀人員可以走垂直提拔的道路，現在公司組建的新部門、新公司大多數骨幹都是在海外選調的。比如，走了一個地區部總裁，就要提幾個補充上來，補充上來的人的位置又要補充，一連串地提拔，這樣給年輕人一個垂直上升的空間。一些胸懷大志、有潛力的年輕人應儘早去海外。

有人會有疑問：“目前海外市場不如國內，爲什麼海外的待遇比國內好呢？”這就是鼓勵青年人去。也有人誤解“去艱苦國家就要過艱苦的生活”，這是不正確的。比如，我們南蘇丹代表處，三名中方員工，有兩棟大別墅，籃球場、游泳池、電影院、音樂廳、咖啡廳……全都配備，我們還要加快海外環境改善的落地。因爲公司規定，艱苦國家生活是要達到瑞士富人的生活標準，工作環境要達到歐洲標準，所以他們把生活和工作全分開。海外的辦公環境、生活環境都要達到一定的高標準，艱苦奮鬥是指精神上的，我們要倡導和營造一個有品質的環境，讓海外員工生活和工作更加舒適、開放和高效。

爲什麼我們要鼓勵員工走向最艱苦的地方？不僅僅是思想意志的鍛鍊，而且是業務的需要。因爲公司很快就要雲化，雲化以後，只要那邊有一個“前站”，我們的“雲”就能到那裡去，所以我們能走出國門。所以，我們要繼續貫徹加強對海外員工的關懷，對艱苦地區工作員工的關懷，關懷主要是解決兩個問題：一是物質條件問題，二是思想及業務的培養和晉升機會。

爲什麼黃埔軍校門口的對聯寫着“升官發財，莫入此門”，而我們在非洲的口號是“升官發財請到非洲來”？因爲黃埔軍校是在解構一個社會，它本身不能創造財富，所以要求學員要有使命感、奮鬥精神，沒有物質激勵，想要升官發財就不要去了。而我們現在是在建設一個“新社會”，爲社會創造財富，也造福自己，同時有足夠的資金，爲什麼不允許有志青年升官發財呢？而且國內條件這麼好，對比之下，應改善國外艱苦地區員工及家屬的安全及生活保障。整個海外工作、生活環境都要適當改善，達到較高標準。因此，我們的優秀青年不僅要有使命感，也要獲得合理報酬。我們經常強調“雷鋒精神”，但我們不是按雷鋒精神來進行價值分配的，而是要按勞取酬的。我們只是強調精神上要“雷鋒”，分配上按貢獻取酬。當然，現在我們的評價並不是完全公正的，但我們逐步會走向公正，希望更多人在各類崗位上做出自己的貢獻來。

3、裴（運營商BG）：我是GTS的一名老兵，在公司奮戰16年，當過項目經理，也就是您剛提到的小項目CEO。我剛從菲律賓回來，您對我們工作有什麼指示？

任總：你既然做過小項目CEO，將來應該還想往上走一點的，那你能不能去做大項目的CFO，做審計？你要具備這些能力。我們一直強調，公司要有一部分人永遠做專業的工作，逐漸往上走，爲公司做出貢獻；而幹部要熟悉多個領域，否則決策的時候可能會犯錯誤。美國軍隊明確最高的士官等同於中將待遇。

4、吳（製造部）：我來自制造部，是做精密光器件的員工。“5·16”以後，我們器件這塊也在快速發展，任總用“漿糊”這個

大智慧

把員工粘接在一起，我們則是用膠水把一個個小透鏡粘好，當然我們的要求是納米級、微米級的，希望任總能來現場給我們更多指導。

任總：技術領域分爲科學、技術和工程。科學只能被發現，因爲它是客觀規律，不是可以創造的；技術是創新，汽車就是一個技術，但是可以有多種汽車；工程是追求精益求精的領域。這三者不要混淆，三種不同的路線，三種不同的考覈方法。

科學，不要怕犯錯誤。我曾和大學座談時講過：“科學史上，有一種生存了八千萬年的蛭形輪蟲，經歷了地球上多少災難，它還活着，爲什麼？多少科學家研究了數十年，有些科學家因找不到雄的蛭形輪蟲而發大火，實際上他已經走到諾貝爾獎的邊上了，最後由比利時一位女科學家發現它是單性繁殖。兩性繁殖，兩條基因鏈的結合會產生突變，會有優秀的一代產生。”回顧五千年曆史，皇帝身邊能當宰相的一定都是優秀的人，但是宰相一犯錯，往往就會被滅九族，血脈不留，其實就是把這條基因給斷了。農民起義，進城殺富人，斬草除根，也是不留基因。但是如今開放改革，發現冒出很多新的事物，這就是開放改革，引入多種文化衝突，兩條基因融合產生的突變，產生的優秀結果。爲什麼蛭形輪蟲的單基因鏈能存活八千萬年？單親繁殖的基因鏈若有病變、有問題，遺傳下去不就滅絕了嗎？科學家發現蛭形輪蟲的基因鏈會斷裂，又會重新整合，這不就是兩條基因融合產生突變，在優選嗎？所以它們經歷八千萬年，經歷多少災難，還是存活了下來。華爲文化就是一條單基因鏈，必須有衝突來促變，心聲社區、遍地的咖啡館、AT的任職年限、專家委員會的任期制、董事會/監事會的任期制……，都是改變單基因遺傳，防止熵增、沉澱、內卷化。

工程領域要精益求精，這不叫內卷，內卷是發生在不應該進行精益求精的地方。科學是犯大量錯誤以後纔能有所發現，技術創新也是會有大量失敗，但是工程呢，比如一座大橋的建設不是可以隨便創新的，那樣大橋可能就容易垮塌，大橋的工程方案是經過了千百次論證，纔敢用這個公式來設計大橋。所以，你們做光相關的器件，也要走這個路線，紮紮實實，精益求精。

5、樊（2012實驗室）：剛纔您提到科學家，請問公司是如何定位科學家的？

任總：科學家、技術發明家，還有工程專家，在公司裡其實沒有嚴格的界限，這是一個概念性的問題。大家不要去背上這個包袱，去想哪些是科學家，哪些是技術專家……我們都是概念性的泛指，對員工沒有進行區分。社會上可能比較嚴格，要對應社會給他們的地位，要享受國家待遇，他們有嚴格的標準。我們是自己給自己“煮飯”，只是分飯的代碼？不要太計較，也不要太橫向比較，只是緊緊盯着自己的奮鬥目標和周邊的協作需求隊伍。

6、陳（供應鏈管理部）：我來自供應鏈，有幸參與這兩年供應鏈的一些會戰。未來供應鏈業務越來越複雜，越來越艱難，您認爲在供應鏈這一塊的專業能力，有哪些需要提升？我們方向在哪？

任總：供應鏈是複雜，但也是有機會的，因爲雖然複雜，但並不代表只有我們公司複雜、別人不復雜。我們這麼大的公司，如果很簡單地做出來東西，還賣這麼高的價格，那肯定是不合理的。所以，我們不怕複雜，要面對現實解決問題，然後創造價值。有機會學一些系統工程學、統籌學、控制論……，有益你的進步。最簡單的讀物就是華羅庚的“優選法”、“統籌學”。

7、鄧（雲與計算BG）：我現在做鯤鵬相關的業務，請問您對鯤鵬有什麼指導意見？

任總：就是堅定不移地做下去。不可能做到半途就不做了，那會害了多少合作伙伴？

8、徐（消費者BG）：我是來自平板與PC PDU的員工。由於美國製裁，我們的業務非常困難，未來我們是不是要堅定國產化的方向往下走？

任總：中國是不是全球的一部分？是。所以，我們堅持全球化也就包含了國產化，我們不可能走向封閉，必須走向開放。我們仍然要堅持向美國學習，它百年積累，靈活的機制，在科學、技術上還是比我們強很多。我經常在網上看到網民問，陳平講的美國和任正非講的美國，是同一個美國嗎？陳平講的是社會問題，我講的是科學、教育和技術問題，角度不一樣，說的是同一個美國。社會問題太複雜，讓政治家們去解釋；科學是真理，只有一個答案，科教是比較單純的，這方面美國是強大的，它百年的基礎是比較牢實的。我們不能因美國打壓我們，就不認爲它不是老師，不向美國學習，這樣會走向自閉。

9、楊（ICT戰略與Marketing）：我在湘鋼項目裡待了一年多，我們5G ToB已經進入不少行業，但目前在整個行業諮詢和頂層設計上，我們缺乏這方面的能力。煤礦行業已經成立了軍團，在其他行業，我們是怎麼考慮的？

任總：任何一個新技術的成長都需要一個很漫長的過程，5G也不是萬能的，發展也需要一個過程。從信息產業來看，每一個新技術的出現大概需要10年左右才能發育成熟，這已經比工業革命時期的速度快很多了，比如火車的發明到火車的規模化使用，就經歷了幾十年的時間。工業革命60年一個臺階，信息革命基本是10年一個臺階，我們現在剛剛進入這個市場，它的應用價值還有待於未來的體現，短時間還沒有那麼快能體現出它的價值。

10、巫（質量與流程IT管理部）：我來自流程IT，以前一直服務於公司內部，現在我們也組建了軍團想要走出去，請問任總對這一塊有什麼期望？

任總：現在還是先老老實實服務好內部。比如內部ID的統一，如果不是強力推動，內部的ID都不能夠統一，每登錄一個內部平臺，都需要重新輸入一次ID信息。內部ID的統一都如此艱難，想走出去，走到哪裡去？支持我們自己內部發展的IT，還有很多問題沒有解決，爲什麼要走出去？所以，雖然流程IT在網絡安全性方面做得不錯，但我們現在還是要先把內部問題做好，這是主要目標，再考慮如何把系統走到外面去，不要盲目地走出去。

11、韓（雲與計算BG）：我來自於數據存儲。過去工業社會，我們感覺社會流動的血液是石油，未來信息社會流動的血液是數據，而存儲是數據最底下的基石，您對存儲這塊怎麼看？

任總：我認爲，未來數據會越來越大，困難越來越多。但中間建立的協調性方面，在華爲公司還是一個弱項，水平還很低，目前我們CPU平均利用率只有15%，有沒有能力把CPU的利用率提高到35%呢？這樣客戶不需要多花錢，就多增加一倍的能力。我們的算力是走集羣計算的道路，提高每個計算單元的作用，是非常大的責任。因此，必須有好的中間件。

大家應該向小鳥學習，鳥媽媽含着蟲子飛回鳥窩，這麼多小鳥嘴張開着，嗷嗷待哺，它怎麼知道哪一隻餵過，哪一隻沒有餵過呢？這就需要調度好。你們的數據調度軟件，像鳥媽媽一樣能做好了。我們協調的中間件做好了，每個CPU得到均勻的數據，而且提高35%，這樣不需要增多投資，客戶就能解決問題，那怎麼會不滿意呢？但事實上，目前我們還做不到。

華爲公司有一個最大的缺點，都要用最好的東西，做最好的事情。比如，買菜大媽使用的存儲系統需要最好的嗎，需要用石英玻璃來製作嘛？不需要。可能買完菜，收完錢，數據就不要了。那我們的存儲有沒有分類，對不同的客戶採用不同的方式，來降低客戶的負擔？我在雲的講話紀要，徐直軍加了一句話：“極簡的架構，極低的成本”，我加幾句話“極簡的組織架構，極簡可靠合理的流程，幹部、專家的考覈極簡化” ，否則我們不能生存。社會的競爭，我們不能自己改變自己，它就來改變我們的命運。

12、耿（運營商BG）：我來自運營商BG MSSD，過去一年我們主要做數字化工具來支撐BCM業務的運行。在運營商領域的數字化拓展能力上，您有什麼指示和要求？

任總：我們還是要加強對基礎的建設，因爲華爲公司從“游擊隊作風”轉化到“地方部隊”，還沒有成爲“正規軍”。你看現在的正規軍組織能力有多強，但我們還不夠，主要體現在：第一，開發工具沒有統一；第二，代碼倉沒有統一。以前研發大多數是“諸侯”，有些高級幹部是“土包子”，自己不懂技術、沒有能力，還按照自己“土包子”方法，每家都來開發自家工具，每家都有自己的代碼倉，這樣開發出來的工具就不統一。就像我前面說的，統一內部ID都如此困難，如果不是公司強力讓幾個部門聯合起來進行統一，那公司現在還是“游擊隊”一樣鬆散的組織。

以前的老師傅就會說：“一要手藝巧，二要工具妙”。華爲公司在工具問題上的重視程度不夠，我們要統一“諸侯”。現在公司文件已有要求，所有幹部都要通過資格考試，如果不具有這種資格，就要換崗。去年軟件系統的幹部下臺率好像是69%，並不是說都辭職了，而是轉到別的崗位上去。

13、李（全球採購認證管理部）：我來自生產採購認證部。現在國際環境變化很大，我們與國外供應商接觸有很大阻礙，並且越來越難了，您有什麼建議？

任總：首先要好好合作，誠心誠意與別人合作。工作本來就很難，沒有困難，憑什麼你們要拿這麼高的工資？有困難，就說明我們做得了，別人做不了，說明了我們的價值。

人類社會沒有哪一步的前進是容易的。我建議大家看一看《覺醒年代》，在共產黨成立初期，李大釗、陳獨秀爲了推動革命，脫下長衫，走入工農，到工廠去教工人們識字，提高大家的文化水平，傳播革命道理。百年來我們走過了多少曲折。這麼重要的電視劇，大家一定要看。

謝謝大家，再見！