拼多多，跟全世界開了個玩笑
商業思維
筆記君說：
拼多多又來一個大動作！
短短兩週時間，拼多多股價累計漲幅超過50%，是中概股領漲者之一。
截至10月18日收盤，拼多多市值較中報大跌後回血了509億美元（摺合人民幣約3613.9億元）。
短短4個月，拼多多市值回血近4000億！
市場認爲，中概股或將迎來發展的新週期，電商行業成爲被重估的重要板塊。
而拼多多近期的亮眼業績，或許也是電商行業的一個縮影。
站在新週期的起點，讓即將到來的電商“雙11”變得更有看點。
作爲電商的後來者，拼多多短短8年時間，平臺用戶數超過8億……你可以說它“Low”，但你絕對無法忽視它。
你可能會認爲拼多多的高速發展靠得是便宜，超高人效靠得是高壓。
那你就錯了，其實它和你開了個玩笑。
所以，拼多多到底牛在哪裡？今天我們就試着拆解一下。
一、緊抓下沉市場，實現快速崛起
1.經營理念
消費升級，不是讓上海人去過巴黎人的生活，而是讓安徽安慶的人有廚紙用，有好水果吃。
移動互聯網時代的優勢，未必是簡單的用戶下沉邏輯，而是將用戶拉平了，讓廣大的中國老百姓，擁有了和一線城市一樣的信息獲取能力和交易能力，這是傳統PC時代做不到的。
成立於2015年的拼多多，最初只是一家賣水果的直銷企業。
彼時，衆多平臺仍在關注“消費升級”“吸引頭部品牌客戶入駐”，並未將視線投入低線城市的“長尾市場”。
而正是在全民探討“消費升級”的背景下，拼多多抓住了下沉市場的機會，迅速崛起。
在招股說明書中，它提出在平臺上只賣兩樣東西：便利和同產品更低的價格。
換言之，它在平臺上同時爲商家和消費者提供了便利，並且消費者可以通過團購的形式在購買商品時，獲得更低的價格。
拼多多售賣的核心並非產品，而是服務。
怎麼賣？——拼團。
拼多多的創新模式是兩個字：“拼團”，這是它在招股說明書裡特別強調的概念。
在拼多多上，消費者要麼發起拼單，要麼加入拼單，拼單的人數越多，所購商品的價格越低。
“拼”的方式讓消費者自己定義了羣體，也把其個人的社會價值在某種程度變現了。
通過這種“拼團”的方式，拼多多吸引了一批追求高性價比的人羣，實現了用戶的迅速增長。
2.拼多多“超車”，就靠這兩點
拼多多與一些電商平臺模式有本質的不同。
在黃崢看來：
淘寶基於流量邏輯，主體是搜索，用戶需要自己找商品，所以需要海量SKU來滿足更多用戶需求。
拼多多代表的是匹配，推薦商品給消費者，SKU有限，但要滿足商品結構豐富。
拼多多和淘寶是錯位競爭，爭奪的是同一批用戶的不同消費場景。
回到拼多多本身，如何在經營中實現反超？
具體而言有兩點：
一是清晰的價格定位；
二是以低成本，撬動極致效率。
① 清晰的價格定位
對於拼多多的定位，傳統固有的印象是：五環外消費羣體。
靠着“超低價+社交砍價”，拼多多以“病毒式”營銷，迅速搶佔了三四線下沉市場，幾乎將中國最後一批網民進行了“電商化”。
五環內消費者就真的不用拼多多嗎？
喜歡低價、實惠，幾乎是所有人的本能。
真實的情況應該是，拼多多的低價策略，瞄準了所有消費者。
比如，一些消費者會買愛馬仕的包，也會購置豪車與豪宅，但這並不影響他們花9.9元買一箱芒果，用29.9元買一大包紙巾，這是實際的生活消費場景，與消費能力並沒有直接關聯。
實惠這件事，是一個普適性的需求。
所以，拼多多通過低價，切中了更多消費者的多元化需求，幾乎貫穿了所有消費羣體，打破了人羣定位和圈層競爭。
② 低成本，實現極致效率
衆所周知，互聯網競爭，不僅是跑馬圈地的競爭，也是速度和效率的比拼。
更何況是在兩大電商巨頭的眼皮子底下，如果不夠快，可能早被拍死在襁褓中。
而速度和效率，從哪裡來？
一方面，中國電商通過十幾年時間，已經培養了大家線上的消費習慣，此外還有成熟的快遞業基礎，拼多多才有了輕量化運營的條件：只搭建平臺，鏈接商家和消費者，做好供應鏈篩選和平臺監管職責。
另一方面，拼多多作爲平臺型電商，幾乎對商家、消費者都做了極致試探。
比如，被消費者津津樂道的“9.9全國包郵”，可能會讓薄利多銷的商家，承擔很多偏遠地區高昂的郵費；
再比如“7天無理由退貨”，放大消費者權益的同時，主打便宜低價卻不一定保質的商家，可能要承擔高額的退單率。
而極致效率的背後，也可能會帶來極致的失衡。
作爲平臺，不能只考慮消費者體驗，而忽略商家的權益。
畢竟，好的消費場景需要多方共建。
二、好的消費場景，是多方共建的結果
1.好平臺，需要吸引消費者
作爲後起之秀，拼多多憑藉“便宜”的口碑，迅速吸引了大批用戶。
在該平臺上，各類產品的價格相對較低，有時候也會碰到“白菜價”商品，消費者在購物時能夠體驗到非常實惠的價格，從而，拼多多很快成爲了消費者網購首選的平臺之一。
過去，拼多多用戶畫像的總結是“五環外”，但今天，其一二線城市的用戶早已過半。
在拼多多上，有人買廚房紙，也有人買 iPhone。
這些不同場景的購買需求，支撐着拼多多高速奔跑。
在拼多多出現前，大家普遍認爲互聯網的競爭就是搶流量。
但在流量之外，拼多多注意到了在人口紅利逐漸減少的背景下，工業製造與農業生產中供需錯位的矛盾，一方面產能過剩，一方面用戶真正的需求無法被滿足。
其中，並不僅僅是白牌商家，對低成本流量的追求，還有供需雙方對節省幾塊錢的訴求。
這無法用“下沉人羣”四個字來簡單概括，因爲質價比本身就是中國羣衆最關心的問題。
早些年，外界只看到了價格實惠，認爲價格策略只能吸引價格敏感型客戶。
事實上，並不只有價格敏感型用戶在意價格，哪怕非價格敏感型用戶，也有在意價格的時候。
消費者會將自己的需求分類，通過多平臺比較後，再做購買決策，這與消費能力沒有關係，追求高質價比的人羣“會買一個愛馬仕的包，也會用9.9元買一箱芒果。”
消費升級沒有錯，但別忘了，每一單成交的生意背後，是一個個鮮活的人。
如果脫離實際的消費場景，一味談消費升級，其實就沒有考慮到消費者，以及一衆商家。
2.好平臺，需要幫助商家
平臺如果一味地討好消費者，忽視了商家的利益，最終的結果也不會好。
拼多多平臺推出的“僅退款”政策，極大地便利了消費者，但隨之而來的被“羊毛黨”惡意利用，在平臺“薅羊毛”的問題，也是規則的一個漏洞。
當前，這一利好消費者的“不平等條約”，已被調整。
此外，今年8月26日，在二季度財報發佈之際，拼多多董事長陳磊表示“爲了平臺長期健康的發展，我們將通過‘扶持與治理’並舉的方式，繼續完善生態建設，未來一年將投入百億資源包扶持新質商家，並堅決地進行商家生態治理”。
除了拼多多，今年“雙11”前，其他平臺也在與商家共建更好的“消費場域”。
首先是給商家發錢。
9月19日，快手錶示將爲商家提供200億流量補貼、20億用戶紅包與10億的商品補貼。
9月20日，京東在北京舉辦“11.11商家生態夥伴大會”上提出將通過“廠貨百億補貼”、10億直播補貼及廣告金獎勵等多重舉措，爲商家引入千億級的新增流量。
“老大哥”淘寶，直接拿出300億消費券與紅包的真金白銀和100億的流量採買，爲全體商家創造成交機會。
其次，是爲商家省錢。
例如，針對讓商家叫苦不迭的平臺手續費，拼多多大幅度減免優質商家交易手續費，扶持具有產品和技術創新能力的新質商家和產業。
面向“百億補貼”商家，淘寶將100%返還參加“百億補貼”商品的天貓佣金，商家幾乎不用成本就能參與到淘天的各種大促活動與頻道中。
在“雙11”大促到來前，爲了穩住商家經營信心，國內頭部電商主動爲商家減負，希望繼續維持穩定增長。
3.好的平臺爲商業添磚加瓦
不只是拼多多，其他電商平臺在今年“雙11”前，通過積極調整策略，不再單一強調低價，而是推出了一系列前所未有的扶持政策，旨在幫助商家降低成本、提高效率，從而推動銷售額增長。
你會不會疑惑，“如果沒有低價，還是‘雙11’嗎？”
首先，這種從用戶導向到商家支持的轉變，是讓商家有錢賺，電商的發展才更具有可持續性，在可持續發展的基礎上，纔有用戶端的體驗可言。
10月12日，阿里淘天集團在“雙11”發佈會上表示，今年的“雙11”券更多，優惠力度更大，價格展示也更簡單，消費者下單隻需看到手價即可。
此外，直播電商比傳統的電商平臺更早瞄上了“雙11”這一陣地。
比如，抖音在10月8日就開啓了“雙11”搶先期。
依照不同的目標定位，抖音推出了超值天團好物帶隊官、超值天團-新推官、超值品類、“萬店鉅惠”等多種多樣的活動。
通過一些平臺的操作可以看出，今年“雙11”火藥味依舊十足，但這纔是健康的商業生態。
電商平臺只有搭好了更加穩定的臺子，商家纔會有更好的展示舞臺。
因爲商家對“雙11”的期待，絕不僅僅是一場簡單的數字狂歡。
在“雙11”消費的這段時間，電商平臺扮演了釋放用戶消費需求的重要角色：
爲商家提供了抓住商機的平臺，用戶則可以在這一特殊節點，享受到更加豐富和優惠的購物選擇，體驗到更加便捷和個性化的服務，各取所需，雙向奔赴。
眼下，電商行業過去一味的“低價”競爭，也正在轉向“可持續低價”競爭，圍繞商家和貨品的交鋒將越來越激烈。
多個平臺也在弱化“低價”標籤、鬆綁“僅退款”政策，持續向中小商家拋橄欖枝。
誰能對中小商家保持吸引力，誰將具備更大的競爭優勢。
好的平臺都會與消費者和商家共建良好的消費場景，促進更多成交，實現多方共贏。
而拼多多能夠做到這一點，靠得是極致效率。
三、極致效率，
靠得是超級大腦+原子化組織
有數據顯示：拼多多的人效遠超其他互聯網平臺。
換言之，在中國電商呈現“兩強爭霸”的局面下，拼多多能夠勝出，靠的是極致效率。
爲此，拼多多形成了一套“超級大腦”與“原子化組織”適配的管理體系。
1.超級大腦：強戰略
拼多多架構扁平，公司層級只包括一級主管、二級主管、小組長和員工。
根據《晚點LatePost》2022年的統計，包括多多買菜在內，拼多多一級主管總人數不超過百名。
彼時，拼多多員工人數不到八千人，而阿里巴巴和京東總員工數分別逾25萬、36萬。
“校友們”是黃崢最信賴的羣體，高管團隊基本來自其學生時代，“信任”是拼多多人才梯隊流動的準則之一。
因此拼多多的核心層非常穩定，且異常團結，因爲他們都是被時間篩選出來的。
一位2019年後加入拼多多的人士，曾看到黃崢在辦公室埋頭審批一摞一摞的紙質發票。這名人士認爲採用原始的管理方法源於，對於當時的拼多多，只有活下去最重要。
一位頭部互聯網公司的高管曾評價，好的組織能力，首先是對戰略的理解，然後是基於戰略的組織能力的選型。
拼多多的組織能力無法簡單定義好壞，但卻高度匹配戰略。
這種扁平化的管理方式在激烈的商業競爭中極具優勢，面對阿里和京東的高壓，拼多多過去的核心戰略就是，通過激進打法，把GMV（成交額）拉起來。
一位投資人說，在某些方面，他認爲字節跳動和拼多多是兩個極端，“一類是不去了解人性，藉助管理工具和方法論碾壓；反面是極致瞭解和利用人性。”
而對於系統的締造者而言，這一切都不是終點，只是中間過程，是實現終極使命的工具。
超級大腦的背後也需要極致的執行力，將強戰略落地。
2.原子化組織：極致執行力
區別於集權式的金字塔管理和分權式的扁平化管理，拼多多是一個綜合體，它是集權式的扁平化管理。
拼多多基層員工的工作狀態像一個個原子，獲得的信息權限很小，工作指標被拆得極細，執行也就圍繞一兩個指標而來。
一位前員工甚至這樣評價拼多多：
拼多多有着所有大企業中最少的勾心鬥角、最低程度的辦公室政治、最單純的做事環境。在拼多多工作，像是“身體在地獄、靈魂在天堂”。
雖然基層員工的指標單一，但拼多多管理層、特別是高管羣體的指標，會更加多元、均衡。
在執行的過程中，高層會更多的深入一線，及時糾偏。
換句話說，雖然佈置給員工的指標是單一的，但在怎麼通過指標實現目標的過程中，高層的心裡是有數的。
一方面，通過指標計算方式的設計，考慮儘量多元的要素，讓員工在執行時不會顧此失彼；
另一方面，管理層也會在時間段內調整指標內容，比如這個月追一段A指標，下個月追一段B指標。
在拼多多看來，指標設計的準確性，就體現着管理者的水平。設計的越準，水平越高。
通過單一指標的設置，在一定程度上保證了員工工作目標的清晰，能夠有極致執行力。
拼多多證明了這一點：
一家公司有效運轉，並不一定需要先進的管理工具和理念、強文化輸出，超級大腦決策、管理層快速下達、員工“不要亂動”，也可以建立一個高效的運轉體系。
四、結語
消費繁榮，是推動社會經濟穩步發展的基礎。
在這個需要消費振興的節點，空喊口號是遠遠不夠的，我們需要勇氣與實踐，在發展中前行，共同探索出一套更優的解決方案。
有位學者曾提到：
“電商行業要注意傾聽消費者和商家的意見，不斷調整平臺規則，共同營造良好的生態，不斷做到價值共創、價值共享，只有善待商家、善待消費者，電商平臺纔能有長久的競爭力。”
當平臺不再聚焦於單純的流量增長，而是將更多精力放在基建與生態打造時，更健康、可持續的商業模式纔會隨之而來。
參考資料：
1.《拼多多瘋狂回血3800億》，全天候科技
2.《拼多多反超阿里，黃崢自述：做好該做的事，剩下的就交給老天》，筆記俠
3.《拼多多：低價，是逼自己更高效》，筆記俠
4.《拼多多，一個大動作》，正和島
5.《拼多多“百億減免”，電商行業轉向的一大樣本》，定焦One
6.《拼多多、美團、小米，你真看懂了嗎？|財務透視》，混沌大學
7.《拼多多，重新定義拼多多|在這裡改變偏見》，進擊波財經
8.《拼多多向內求：對最廣泛消費者利益的最大滿足》，鳳凰網財經
9.《拼多多又給商家“退錢”了》，派代
10.《雙11還沒來，平臺就賣力討好商家了》，新消費日報
11.《誰在管理拼多多：超級大腦和原子化組織》，晚點LatePost
12.《拼多多最牛的，從來都不是便宜》，劉潤
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