21深度｜解構理想L6：嚴控ROI、李想釋權
21世紀經濟報道記者 易思琳 北京報道
3月底，李想、李斌、何小鵬和魏建軍等車企CEO都收到小米CEO雷軍邀請參加小米SU7發佈會。長達兩小時的發佈會結束後，其他車企CEO都離開了，唯獨李想沒有離開。
李想跟着雷軍、黎萬強（小米核心創始人之一）、王川（小米集團聯合創始人）、林世偉（小米集團CFO）等高管一起，旁聽了小米內部對SU7發佈會的覆盤，一直聽到會議結束，離開時已經將近凌晨一點。
第二天，李想便給理想戰略部下達了研究小米的命令，讓內部開始學習小米的營銷、渠道打法。
李想認爲，小米發佈會做得最成功的地方是做好了產品的“價值傳遞”，會把產品的各項配置對用戶產生多大價值講清楚。比如電動遮陽簾，小米會說SU7的遮陽簾在38℃下暴曬1.5小時後，車內的溫度比特斯拉Model 3低12℃；比如續航里程，小米不直接說續航參數，而是說“這輛車可以開一週以上”。
20天后，今年理想的銷量主力——L6上市。李想希望用從小米發佈會上學到的經驗應用在理想L6上。
SU7上市前後，理想正處於MEGA和新款L系列發佈後的低谷期。MEGA沒能讓理想在純電領域復刻增程的成功，外界的輿論風波也給了理想重重一擊。
MEGA風波，不僅打亂了今年的銷售節奏，更打亂了公司整體的節奏。按照理想2021年的規劃，理想的銷量要在4年內實現100%的增長。
那段時間，原來一直活躍在社交媒體上的李想幾乎“隱身”，公司的股價從MEGA發佈前的高點下跌了近40%。前有發佈新款不到半個月更改產品序列、取消公佈周銷量榜單，後有李想發佈內部信公開反思過去一年對銷量的過度渴望而不夠聚焦用戶價值，內部的士氣已經到了冰點。
彼時，整個公司一邊要想各種策略應對用戶端的反饋，同時也要面臨外部的輿論，狀態緊繃。理想汽車第三產品線總裁李昕暘回憶道，當時社交媒體上但凡出現一點“風吹草動”，自己都會“如臨大敵、戰戰兢兢”。
今年原本是理想的產品大年，同步推出8款產品，L6只是其中一款。MEGA風波後，剩下的3款純電車被推遲到明年上市，L6變成今年最後一款發佈的新車。
它的發佈是否成功，直接影響到理想今年的成敗。
“在這款車上，理想打破了很多慣性認知。”李昕暘向21汽車總結。
和外界認知不同的是，L6並非直接在L系列其他3款車的基礎上做簡單的“套娃”、做減法，而是理想重新思考、設計的一款車。和L7、8、9相比，L6差異化更高，這意味着L6用了很多不一樣的零部件。
這款車上，不僅產品開發是新的，上市操盤也是新的。
“沒有一天覺得這款車就躺着賣了”，李昕暘說。當時產品線牽頭成立了一個上市項目組，品牌、零售、售後、商業分析、產品等很多部門都派出了骨幹，每天開會看數據、分析、覆盤、修正策略，一週七天，每天如此，從未間斷。直到L6賣了5萬臺，這個會議才改成了“雙日會”。
“進店買車的用戶不管是買問界M7還是問界M5，都會跟L6做對比，L6是繞不過去的一款車。”一位問界銷售告訴21汽車。
理想汽車官方透露，L6發佈近7個月以來，累計銷量已經接近15萬輛，在目前理想超5萬臺的月銷量中，L6銷量佔比將近一半。L6也是理想內部員工滲透率最高的一款車型。
L6讓理想“打破魔咒”，從低谷中喘了口氣，但理想仍然不能懈怠。
距離L6上市僅剩15天，李想臨時召集相關中高層開了一場會議。
位於理想汽車總部5樓的品牌辦公室佈置得很像一個客廳，李想和劉傑（時任商業副總裁）坐在屋中間唯一一個雙人沙發上，解衛國（品牌副總裁）則坐在茶几旁邊。當時上任第三產品線總裁的李昕暘也參與了。因爲沒有位置，他剛進辦公室，就搬了一把摺疊椅坐在旁邊，抱着學習的態度旁聽。因爲在此之前，李昕暘更多的是參與產品開發工作，上市操盤對他來說是第一次。
後來李想點名讓他“坐中間”。據李昕暘回憶，那場會議就這樣擠在李想和劉傑之間開了2個多小時，討論的核心議題是：是按照原來平臺化的思路去說L6，還是推倒重來？到底應該怎麼講L6的故事，才能直擊消費者？
如果按照平臺化的思路，L6的發佈會還是保持原樣——先介紹平臺，再說L6和L7、8、9一樣共用理想最高標準的智能駕駛、智能空間平臺，只不過L6相較於其他幾款車尺寸小一點、更好開。
但這種方式，李想認爲“太過直男”“用戶聽不懂”“根本沒法激發用戶的購買慾”。
李想更贊同推倒重來。他認爲，很多L6的潛在用戶對於理想品牌和產品並沒有那麼瞭解，需要站在他們的角度思考——L6哪些產品點對他們來說是真正重要的，能給他們創造什麼價值，這樣一來發佈會就需要採取一種“新的形式”。
但這時距離L6發佈會只剩半個月，原定的發佈會場地都已經選好、付好了定金，而李想推倒重來，意味着一切重啓。
推倒重來，講用戶能聽得懂的內容，就得迴歸用戶買車到底關心的是什麼——如果是手握25萬元購車預算的用戶，他最想從發佈會上知道哪些信息？
按照用戶購車的決策過程，李想、劉傑、李昕暘等一起總結了一套L6的發佈會打法——定位、價值、攻防。
第一，先告訴用戶這款車的尺寸是多少、是個什麼級別的車，做好產品定位。
“不少人覺得L6的尺寸和小鵬G9、寶馬X3很相似，但其實不是。雖然價格差異懸殊，但L6的尺寸和保時捷卡宴、大衆途銳一樣。”一位理想的員工告訴21汽車。
即便定位看向百萬豪車，理想內部仍有爭議。一些聲音認爲，保時捷卡宴是一款22年前上市的車型，即使不斷在推改款，和現在國內其他品牌的車相比也沒有特別突出的競爭力，比如卡宴只有基礎的輔助駕駛（自適應巡航、車道保持等），智能化和國內其他自主品牌差距很大，而在智駕競爭激烈的國內市場裡，卡宴並不具備標杆作用。
但核心成員認爲沒有比卡宴更適合做L6發佈會上的參照車型，給出的理由是，在陳述具體的產品力之前，得先告訴用戶這款車處在什麼級別。所謂的級別，指的是包含尺寸、軸距、驅動形式（兩驅/四驅）、懸掛結構、NVH水平、核心配置等在內的多種信息。但散點配置的溝通效果很差，大家覺得最簡單的辦法是找一個衆所周知的車型作爲參照。
“卡宴和L6不僅僅是尺寸相似、驅動形式相似，動力水平也接近，都屬於豪華中大型SUV。用卡宴做對比，用戶的理解成本最低。”李昕暘說。
第二，找價值，即L6和同級別的車相比有哪些“人無我有”的關鍵優勢和賣點，這些產品力能給用戶帶來哪些實在的價值，讓產品的價值顯化。
在配置的解說上，是標配還是包裝成權益，理想內部有分歧。當時內部有很多聲音建議，L6可以向行業內慣常做法看齊，把選配包裝成權益，“假裝是送的”，比如Nappa真皮座椅、座椅加熱按摩等。
但李想堅持認爲，不論是標配，還是把標配包裝成權益送給用戶，“用戶收到的產品是一樣的”。這個問題應該思考的是怎麼向用戶更好地進行產品的價值傳遞，而不是思考標配策略是否正確。“我們應該向用戶傳遞的是，我們爲什麼要進行標配，標配的配置能帶給用戶什麼價值。”
第三，學習小米的“攻防精髓”。
李想認爲，小米發佈會做得最好的一點是強調“攻防”。
“攻”是指進攻，人無我有的配置着重強調。20萬-30萬元價位段裡的純電車，續航里程普遍偏低（500-550公里），但是小米SU7可以做到續航700公里以上。李想覺得這是小米對SU7提煉出來的最重要的賣點。
對於理想L6來說，標配四驅、大空間、增程系統和智能化體驗，是L6在25萬元級別相較於其他車型來說的優勢，這些便是發佈會上需要“進攻”的點。
“防”則是指“防守”，對用戶可能會產生顧慮的點或者外界容易發起挑戰的點，提前做好準備，主動向用戶溝通，而不是避而不談。
防守，是這次理想L6發佈會上新邁出的一大步。
李昕暘告訴21汽車，那次會議，他們開啓了一場“腦補風暴”：假設今天自己是一個想黑 L6 的人，會照着哪下手？
他們設想了兩個關鍵點：
一是磷酸鐵鋰電池，外界對磷酸鐵鋰電池的印象是便宜、能量密度低，雖然穩定但低溫性能差；
二是“消失的A柱”，2023年年底，理想曾陷入A、B柱斷裂風波，大家擔心L6發佈之後也會遇到類似的質疑。
當時理想還身處輿論的低谷期，內部討論過應該直面這些非議、質疑，還是當它不存在，只講好產品本身的優勢。
“我們做了一個很重要的選擇，既然認爲大家會黑，這些點又不是問題，那就光明正大地給外界講出來。”李昕暘告訴《21汽車·一見Auto》。
（2024年4月16日凌晨4點，產品線和品牌部開會討論。右一是李昕暘，右二是劉傑）
關於磷酸鐵鋰電池，高管們討論了幾方面去做“防守”：一是理想對磷酸鐵鋰電池的預研比L6立項要早，自研的電池有很好的低溫保持性，而自研的電量估算算法，也能保證電量估算的準確性；同時，基於熱泵開發的熱管理系統，能通過吸收空氣中的熱量控制車內溫度，讓L6的電池在低溫狀況下，也能做到很好的純電續航。
至於怎麼在發佈會上更直觀地呈現L6的車身安全，李昕暘和李想討論過，除了要在發佈會上展示安全測試的成績、設計理念，還要學習問界，做雙卡夾擊視頻。
李昕暘說，這裡有一個最關鍵的轉變，“過去我們會覺得身正不怕影子斜，現在我們會更多站在用戶視角，尤其是站在那些並不瞭解理想的用戶角度，看他們購車時會有什麼顧慮，那我們就主動打消他們的顧慮。”
L6上市後，外界有人質疑理想L6的後懸架是不是採用了和理想ONE一樣的架構，理想做了懸架視頻澄清。起初，有員工認爲該視頻沒必要，但李昕暘從車主、一線銷售們後續的反饋中得到了肯定：“你們迴應了，說明你們心裡不虛。”
在L6發佈會上，理想從小米那裡學來了部分經驗，沉澱了自己的方法論，但理想也清楚，小米只能選擇性學習，不可完全複製。
“我們沒法重新複製一個新的雷軍、新的小米。”產品線總裁劉傑說，“有的東西可以學，但也不是什麼都學。”
小米SU7發佈會之後，車圈見識到了流量帶來的影響力，車圈老闆們紛紛學起雷軍，打造個人IP，從幕後走到臺前，做直播、分享認知。然而，理想從MEGA風波中覆盤出來的一條經驗是，很多流量對賣車都是無效的。
從小米“取經”回來之後，李想重新畫了一下理想汽車的經營結構，反思今年3月以來理想發生的一系列事件——到底哪些環節出了問題？
李想分析，在價值創造方面，家庭、豪華、智能這三個品牌定義的關鍵詞，理想一直在堅守，產品本身也沒有問題。但自去年以來，理想內部從上到下都過分關注銷量，忽略了理想的立身之本——用戶。“光想着自己要什麼了，沒有考慮到用戶。”
“流量如果沒有觸達到真正的消費者並促使他們做出購買決策，那就是無效流量。”劉傑說。
李昕暘同樣認爲，流量不重要，用戶才重要，最終還是要回歸到原來的主線上——L6到底要賣給誰、我們如何打動他。
L6最大的亮點是在25萬元級別的車型裡極具性價比。它是一款有着大空間、智能化，同時把百公里加速做到5.4s的中大型SUV，還是同價位段唯一一臺標配四驅的車。做個對比，同樣的價格，Model Y、極氪001、問界M7、小鵬G9、阿維塔07都只能買到後驅版本。
L6的最終定價和三年前的定價相差很大。
2021年，李昕暘剛入職理想時，看過李想在一張規劃表裡給L6的定價，Pro版本是26.98萬元、Max版本是29.98萬元，跟最終上市的價格相比均多了2萬元。
那兩年，價格戰還沒開始，中國汽車產業身處“缺芯少電”的窘境中，供不應求下，新造車們常見的打法是“保價”“向上打”。2021年最後一天，國產Model Y後輪驅動版起售價是30.184萬元——比今天貴了5萬元。2022年9月，小鵬發佈G9，起售價30.99萬元，今天是26.39萬元。
L6 Pro版本26.98萬元的起售價，在當時來看算是便宜。但今年以來，價格戰越來越慘烈，爲了適應市場，理想進行了兩次定價調整。
2023年9月，問界新款M7上市，起售價24.98萬元，先理想一步殺入25萬元級市場，而彼時理想最便宜的車型L7的售價也在30萬元以上。價格下探，爲問界帶來了銷量的提升——上市3個月訂單突破10萬臺。
考慮到外部的市場競爭，今年年初，L6兩個版本的定價第一次進行了調整，均下調了1萬元——Pro版25.98萬元、Max版28.98萬元。
“其實26.98萬元的起售價，對公司而言纔是一個相對健康的毛利率。”劉傑告訴21汽車。在理想，健康的毛利率是指算上BOM成本，單款車型毛利率達到20%以上。
從發佈第一款車理想ONE以來，理想一直是根據產品價值、在保證毛利的情況下做定價。通過L9、8、7三款產品的熱銷，理想成爲最先盈利的新勢力車企，也充分驗證了這種定價策略的正確性。在L6發佈之前的6年裡，理想從未懷疑過自己。
第二次調價則發生在L6發佈前一週。
3月由MEGA引起的風波中，理想學到的最重要的一條經驗是要降低對市場銷量的預期，迴歸用戶價值。
“我們歷史上所有對市場大盤的滾動預測，2023年11月開始第一次失效，到今年3月就再也沒準過。”李想在北京車展時覆盤。去年9月，理想對今年一季度20萬元以上新能源汽車銷量的漲幅是接近60%，但據汽車工業協會，實際增速是32.5%。
認識到對市場預期過於樂觀，理想內部重新梳理了今年全年理想的銷量目標、成本、毛利率和利潤率，這一步的工作由產品線牽頭完成。
4月3日，理想調整組織架構，產品線由此成立。和原來的產品部、商業部所不同的是，產品線需要爲最終的經營結果負責。這個經營結果並不指銷量，而是指毛利（包括毛利率、毛利額）。
劉傑說，產品線成立之前，車的定價需要“說服李想”。產品線成立後，L6的定價權從李想本人下放到產品線手中，產品線也需要“自負盈虧”。
“這款車到底應該定多少錢，產品線先PK，別聽我的。PK 完以後，產品線定一個毛利率，毛利率跟預算相關。你花的錢都得從毛利率上出，定完了以後，再一次性調整到位。”李想北京車展時告訴《21汽車·一見Auto》。
重新梳理市場預期、調整毛利率之後，L6的價格進行了第二次調整，這一次定價的主動權交給了產品線。
4月13日，L6上市前的一個週六，理想主要的高層在總部召開了一次戰略委員會。會議第一項就是討論L6的定價和銷售策略。當天上午，李昕暘帶着兩個方案心情忐忑去進行了彙報，因爲他沒有放上25.98萬元起售價的方案：
方案一：起售價24.98萬元，按照理想傳統，首銷權益送5000元選裝基金；
方案二：起售價24.98萬元，首銷權益送2萬元選裝基金；
在場的高管們看到兩個方案的毛利測算之後，半天沒說話。
部分高管考慮到毛利，更傾向於25.98萬元的起售價，而第三產品線的成員卻堅持L6的起售價要在25萬元以下。
彙報之前，第三產品線曾和用戶頻繁交流過，發現25萬是用戶購車時的一個關鍵心理門檻。定價在25萬元以下，一來是可以和L7更好地區隔，二來可以吸納一部分25萬元以下的用戶，三來可以讓L6在這個價位段的競爭優勢更明顯。
“市面上很多中型和中大型SUV的四驅版本普遍要接近30萬，如果能夠在25萬價位段標配四驅和所有的舒適性配置，L6會非常有殺傷力。”李昕暘告訴21汽車。
更低的定價之外，產品線還希望爭取到2萬元的首銷權益。
“L6能標配的都已經標配了，就別跟其他車型一樣送選裝權益了。”部分高管對李昕暘說。畢竟L7上市時沒有任何權益，L9、L8、新款L系列上市的時候有且僅有5000元的選裝基金。MEGA也只有充電樁升級和6000度電的超充權益。
但產品線覺得“L6首銷必須打爆”，因爲他們對現階段的市場環境有共識——消費下行，在20-30萬元的價格區間，25萬元以下的車型佔據了不少市場份額。
產品線對方案的經營利潤也做出了保證，最終大家通過了24.98萬元的定價和2萬元的首銷權益方案。
“哪個方案對於公司的整體經營更好，整體的經營更能抗風險、更有確定性，就選哪個。”劉傑說。
早期的定價不是最終的上市價格，卻在產品開發中起着重要的牽引作用——即這款車的用戶是誰、目標想做成什麼樣。
“最終Max版本的售價定在27.98萬元，但如果不是從立項起就定在29.98萬元，L6做不成今天這個樣子。”李昕暘說道。
2021年，在理想當時的產品規劃裡，並沒有L6，MEGA、L7的產品開發都要比L6早。
L6的立項源於理想銷量戰略的需求。當時，李想發佈了一篇內部信，提到2025年要在智能電動汽車市場裡佔據20%的市場份額，按照當時李想對整個市場保有量（800萬臺）的預測，理想需要在接下來的4年內賣掉160萬臺車，實現銷量100%的增長。
理想必須做30萬元以下的車，也需要將產品型譜向下進一步延伸。2021年上半年，L6正式立項，具體負責L6車型的產品經理是肖婧。
肖婧畢業於都靈大學的車輛工程專業，L6立項那一年進入的理想，這是她在理想的第一個產品開發項目。2022年，理想產品部按照增程平臺、純電平臺劃分之後，她便彙報給當時增程平臺SPDT經理侯越。
前期做產品定義時，車型產品團隊一起去做用戶調研，發現市面上針對家庭用戶的車基本都是30萬元以上的售價、且車長超過了5米。
“我們發現在20-30萬價格區間，沒有針對家庭用戶做的車。”肖婧告訴21汽車。
這樣一來，L6的大致方向就確定了——30萬元以下、車長不能超過5米、增程動力、豪華中大型SUV。
但是30萬元以下的車如何才能做到豪華？
BBA（奔馳、寶馬、奧迪）也有30萬元以下的產品。比如寶馬1系、奧迪A3和奔馳A級等。
BBA做入門車型時，爲了維護品牌的溢價和產品梯度，會在入門車型上大幅降低產品力，因此犧牲了豪華品牌的核心產品力。這點和蘋果曾推出入門機型iPhone 5c的思路一樣。
2013年，蘋果發佈iPhone 5的同時也推出過入門機型iPhone 5c和旗艦機型iPhone 5s。iPhone 5c雖然價格更便宜，但功能、配置都做了減配，體驗並不好。同年蘋果銷量是695萬臺，但iPhone 5c的銷量不及iPhone 5s的三分之一。奔馳A級比奔馳B級更便宜，但空間更小、舒適性更差，2021年的奔馳A級車賣得最好的一個月銷量是9425輛，銷量最差的一個月賣了432輛。
理想從公司成立之初，就對蘋果很推崇。按照蘋果的思路去類比，L6應該是iPhone 5c，直接在L7上做配置減法即可，雖然價格更便宜但是配置“差很多”。
但這一次，理想選擇了不學蘋果。
“我們不希望預算在30萬元以內的用戶只能買到一個平替的車、一個將就的產品。”肖婧告訴21汽車。
如果過去的經驗沒法複製、也沒法直接搬用L7、8、9的平臺，L6的產品開發就只能進行正向開發——從頭開始做一款新車。
“家庭、豪華、智能、安全”，這四個是理想品牌的必備要素。團隊覺得在L6上，豪華SUV應該有的配置不能少、性能不能差，包括四驅、雙叉臂+五連桿的懸架、電動座椅靠背等配置，L6要和同系列的其他3款車一樣具備，同時安全性、駕駛體驗、NVH水平等也要一樣好。
“不管哪個價位段的用戶，對家的嚮往和需求是一樣的，我們也希望30萬元以下的用戶也能有一樣好的產品體驗。”肖婧說。
如何將L系列其他3款車的智能、大空間、豪華SUV的體驗，向下兼容到空間尺寸更小、價格更低的車型上，L6需要被重新設計。李昕暘打了個比喻，就像200平米房子的佈局，不能等比例縮小到100平米的房子裡，這樣客廳會顯得太大，但衛生間的空間又有限。
肖婧回憶，當時產品團隊提出的最“離譜”的需求就是L6上要有冰箱，且還得和L9一樣大、一樣能裝。
在L6的早期產品定義階段，李想並不想在L6 上搭載冰箱。當時理想的產品體系裡，有冰箱的車型只有L9，L7和L8都沒有規劃冰箱這個配置。但產品和研發團隊覺得冰箱是家庭用戶會有嚮往感的配置，決定在L6上進行保護開發，於是在L6副儀表臺的位置預留了一個能放8.8L冰箱的位置，作爲Plan B選項。
“如果前期不做設計保護，等量產的時候再想加上，就很難了。”一位熟悉L6產品開發過程的理想員工說。
L9車長超過5.2米、軸距超過3米，L6車內空間本來就不如L9大，如果副儀表臺的位置還要放上一樣大的冰箱，L6二排腳部空間就會更小。團隊希望在保證冰箱容積的同時，爲二排乘客讓出更多的腳部空間。
團隊重新佈置了冰箱抽屜滑軌，優化了滑軌本身的尺寸，並重新做了冰箱的解鎖機構。同時工程團隊和供應商一起聯合開發了一個體積更小、性能一樣的壓縮機，這才“偷”出了20mm的高度空間和25mm的長度空間，保證了冰箱容積的同時，又保證了二排的腳部空間。
上市之前，外界都在猜測，L6作爲理想的入門車型，會採用麥弗遜懸架結構，因爲結構更簡單，還不佔空間。
但是最終理想在L6上沒有采用這種懸架結構，而是採用了豪華中大型SUV上纔會搭載的雙叉臂+五連桿的懸架結構，同時還標配了雙電機四驅。
理想在增程SUV市場的成績引來了不少友商的直接對標和模仿。比如零跑C10號稱“半價理想L7”，B10在外形、內飾上和L6長得很相似，奇瑞捷途山海L7更是把起售價打到了13.59萬元。
對標再超越，是一種常見的產品邏輯。小鵬P7對標特斯拉Model 3，2022年，小鵬P7單車型單月銷量最高達到了9183輛。比亞迪漢EV對標的也是Model 3，於2020年上市，上市當年12月銷量已經超過1.2萬臺。小米SU7外觀學的保時捷Taycan、對標Model Y，上市27分鐘大定破5萬臺。
面對越來越多和理想長得一樣、價格還便宜的產品，理想內部並不着急，“靈魂、基因並不容易被模仿。”李昕暘說。
理想L6從立項的第一天起，就沒有對標對象。當時在20-30萬元的市場區間裡，沒有一臺針對家庭用戶的增程SUV。李昕暘記得，2021年和很多新入職的同事開會，被問到最多的一個問題就是——“咱們這個車對標誰？”——李昕暘每一次都要給大家回覆“沒有對標車型”。
李昕暘說，對標並不是一個貶義詞，更多時候是一個話語溝通的工具，給到大家一個概念。比如在做L6的時候，產品經理會對工程師寫一個需求文檔，要求理想L6的NVH水平做到和理想L7一樣，纔算達標。“這個對象一定是經過思考處理過、拆解過的結果，對標簡化的應該是溝通過程。”
但不能全盤照着抄。在他看來，照着抄就是放棄從第一性原理進行思考。
“我存在的意義不能是我要成爲別人，我存在的意義一定得回答出來——我是誰，我爲什麼要存在？我創造什麼價值？簡單地全盤對標就是放棄回答這個問題。”
2022年，理想開始在產品部推行產品體驗評估（Product Experience Assessment，即PEA）流程。產品評審之前，產品經理需要寫一張PEA評審表，按照第一性原理，去回答用戶是誰、解決用戶什麼問題、目標是什麼、怎麼達成這個目標、以及可能存在的結果和風險等。
PEA評審會上，提出需求的產品經理們經常被問到的問題便是，這個配置到底解決用戶什麼問題？能給用戶創造什麼價值？
當有人提出要在車上新增一個沒有用戶價值的配置時，大家經常會用“存在感”來進行批評和調侃。“我們做產品不會去刷存在感，做一些看上去酷炫但對用戶沒有任何價值的功能和配置。如果這些不被我們的用戶需要的，我們就不會做。”肖婧說。
理想對每款車都有嚴格的毛利率要求，每一個配置上車都要計算ROI（回報率）。毛利難題貫穿L6產品開發的全過程，也是L6產品開發團隊每一次進行PEA評審會時緊繃的一條線。
L6把風阻最終優化到了0.269，就是在PEA評審會上確定的方案，因爲團隊想讓L6用更少的電量，做到和L7一樣好的純電續航。
當時大家提過很多種方案，比如把車做輕，“越輕跑得越遠”；比如，控制車內的能耗到更低的狀態，這樣同等大小的電池也能用得更久。
團隊採用了減重、降低低壓功耗的方式，但最後發現，效果最好、性價比最高的方案還是優化風阻。團隊在很多細節上進行了風阻的優化，比如給L6用上了全新的輪轂造型，尾翼造型上比L7、8、9往下壓了一點、A柱採用無階差設計、氣動前保、儘可能做到純平的底護板等。
“對於提升純電續航來說，優化風阻是一個事半功倍的方法。如果直接加電池電量，電池包會增重、成本還要上漲。只是優化風阻的過程需要花很多心思，需要跨專業跨團隊的協同合作，方案不斷打和，一旦方案推成了，收益還是很顯著的。”肖婧告訴《21汽車·一見Auto》。
外界有人認爲理想做產品更多喜歡在表面花功夫，對此，肖婧卻不這麼認爲，“做那些酷炫的功能才叫表面功夫，我們整個產品開發過程，每一個細節都在考慮提升用戶體驗。”
當別人也上了冰箱、彩電、大沙發後，什麼纔是理想真正的護城河？
李昕暘說，做汽車很難，因爲反饋週期很長，不像互聯網，可以快速上線做對比、變量測試，汽車產品的一個選擇要等至少1年才能看到實物、2年才能與用戶見面，聽到用戶的真實反饋。
“而當做一款創新的產品時，你沒法還原第一個人看到它是什麼反應，只能大膽地做出一些超前的判斷和選擇，最終的呈現形式是賭。”
但，是賭局，就會有輸贏，可能賭對、也可能賭錯。怎麼才能提高勝利的概率？
“背後還是積累，看你對這件事是否有比別人更深的觀察。做車也一樣，就是去分析用戶行爲背後所傳遞出來的底層訴求，這個底層訴求會怎麼演變、以後會以何種方式呈現出來。最終還是要回到對用戶、對人的洞察上。”
3月的風波短暫讓理想按下了暫停鍵，理想先後經歷了3個歷史上首次——首次短時間調整組織架構、首次官宣降價、首次大規模裁員。L6幫理想穩住了銷量的基本盤，但理想還沒有贏。
不管是組織還是產品，理想都正在經歷一個新的週期。