很難確切指出具體是從什麼時候、爲什麼以及在哪裡首先出現了問題。就像公司所處的行業環境一樣，公司也變了。當然政府在這其中起了一定的作用，就像媒體一樣。外國競爭對手起初只是“鑽縫子”，現在則開始在通用汽車這棵大樹的根基中成長，相較於一度處於汽車業巔峰的凱迪拉克，寶馬、捷豹和梅賽德斯–奔馳這樣的公司，都能給富有的美國顧客帶來更尊貴的地位。
但作爲20世紀60年代該公司的前員工以及當時局面的觀察者，我經常提到的關鍵因素之一，可以用電影《星球大戰2：帝國反擊戰》的標題來概括。在20世紀70年代早期到中期的某個時候，通用汽車的內部權力在兩個方面發生了變動：組織上和地域上。爲了理解這是如何發生的以及背後的原因，我們需要多瞭解一些歷史。
在20世紀五六十年代鼎盛時期，通用汽車的權力中心位於密歇根州沃倫市，那裡是通用汽車的技術中心。設計、工程與高級研究等部門坐落於此。人們在這裡交流思想、打造全新設計、做出生產決策。財務部門以及最有權勢的財務主管辦公室並不在技術中心，甚至都不在底特律那座令人肅然起敬的通用汽車大廈。財務與財務主管的辦公地點位於美國金融中心—紐約，遠離實際業務部門。通用汽車董事長几乎都來自財務部門，他們擺弄財務數據，並擺佈唯命是從的董事會。但總裁和首席執行官總是從“硬件”那一端進行挑選，通常來自工程部門。毫不誇張地說，汽車業務的運營權主要由總裁分管，級別更高的董事長負責計劃實施，掌管並重新分配通用汽車成功的產品項目帶來的鉅額資金。
然後便是設計部門了，它的首任主管是哈利·厄爾，後來是比爾·米切爾。他們都是名人，他們才華橫溢的手下也一樣。厄爾頗得阿爾弗雷德·P·斯隆賞識，經常給斯隆打電話，申請撤銷那些他認爲不利於設計部門的決定。厄爾的繼任者是米切爾，他進一步將通用汽車“款型部門”（現在叫“設計部門”）的影響力和勢力加以延伸。無論是轎車、卡車、辦公室裝修、建築物架構，還是公司飛機的內部設計，肉眼能看到的通用汽車的每一個角落，都需要設計部門的參與和批准。1964年紐約世博會上，通用汽車史詩般的展廳及其奪目的奢華設計前無古人、後無來者，成了通用汽車設計部門實力的豐碑。
設計部門驚人的實力，常常被肆意濫用。有一次，比爾·米切爾走進一間別克工作室（位於沃倫辦公樓內），發現別克部門主管正在查看一輛“他的”未來別克車型的全尺寸黏土模型。盛怒之下，米切爾要求知道，爲什麼這位部門主管膽敢闖入他米切爾的領地！那位別克主管顯然很勇敢，回答說，“這是我的工作室。也許它在你的辦公樓裡，但這間工作室是我的。別克支付了所有開銷，它來自我的預算。我當然有權站在這兒！”米切爾一時語塞，憤然跺腳走出去給財務打電話，問是否果真如此。管理預算的人告訴他，是的，產品工作室，無論雪佛蘭、龐蒂亞克、別克、奧茲莫比爾，還是凱迪拉克，全都由各個部門自己掏腰包。而所謂的高級工作室（advancedstudio）由通用汽車設計部門出資，因此，那纔是米切爾的。
米切爾想了個點子：他下令將所有正在進行中的項目全部從部門出資的產品工作室搬出，並將黏土模型連同其設計師和建模工都轉移到高級工作室的地盤。下一次，再有別克部門總經理前來查看“他的”別克黏土模型時，只會看到一個空空如也的大房間。要想進入“高級”區域當然是不允許的。（像這樣的行爲，可不會令公司其餘部門對設計部門有什麼好感。）
在另一次裸的自大行爲中，米切爾認定公司的三大跑車科邁羅（Camaro）、火鳥（Firebird）以及克爾維特（Corvette）的聲音“聽起來不對”。這三款車配有公司的V8發動機，性能強勁、穩定可靠，至今仍備受推崇。但在米切爾敏銳的耳朵裡，它們聽起來不如法拉利或蘭博基尼V12發動機那樣好。這些機器發出的聲響不像V8發動機的轟鳴，而像撕扯昂貴布料的聲音，在更高轉速下，會轉變成奇怪的高音鳴叫。法拉利的聲音聽起來像出自昂貴的機器，米切爾想要那種聲音。在與工程部門談過之後，後者完全無法明白他的意思，或者說不想弄明白米切爾的用意。
米切爾清楚記得一句設計箴言：“我能聽到你在說，但我的耳朵看不見。”所以，他認爲只有演示才能揭示問題。他派手下前往意大利馬拉內洛，採購一臺新出廠的法拉利V12發動機，成本大致相當於今天的10萬美元。發動機運抵時，米切爾的小型工程團隊—是的，單爲此類目的，設計部門就配備了工程師—着手從一臺龐蒂亞克火鳥車上拆除對人不友好、低劣粗鄙的通用汽車V8發動機，並將法拉利發動機精心移植過來，光這臺發動機本身的價值，就抵得上這輛火鳥車的好幾倍。這隻幸運的“火鳥”直到今天都還保留着，經過一些華麗的設計修整，被命名爲“飛馬”。
米切爾召集了工程部門的同事，得意揚揚地發動了馬達，撥弄了一下節流閥，引發了不像龐蒂亞克的風格而是來自歐洲發動機的尖叫。“先生們，這，”米切爾說，“纔是一部跑車應該發出的聲音。”話雖如此，但科邁羅和火鳥從不曾裝備過V12。不過據說，“飛馬”仍是米切爾最愛開的，是由他和其他一流設計師改裝的衆多“特別版”汽車之一。
你可能已經猜到了，當時設計部門“在道德上”並非總是完全“沒有污點”。資深設計師和其他核心高管很有可能會對自己的收藏車型進行重大翻新。無論是改裝舊款奧本“船尾跑車”（Auburn“boat-tailSpeedster”），還是戰前德國的“霍希”（Horch）敞篷跑車，當時設計室的工作人員和現在的翻新專家一樣棒，他們徹底拆卸汽車，對機械與裝飾進行翻新，從而打造出傳統汽車業稱作“飛馬”的汽車。
這些經過通用汽車翻新的汽車中，有一些仍能經常在大型老爺車比賽中看到。必須補充的是，數年之後進行的審計發現，車主只需花費少得可笑的費用就可以完成翻新。（我是罪行輕微者：歐寶設計室爲我的本田CB–750V4摩托車賽車整流罩進行了個性化噴漆。幸運的是，等到審計的時候，我已經離開通用汽車，前往寶馬就職。）要說設計部門的行爲冒犯了更有秩序的公司文化，這實在遠不能反映出當時的情況。
財務、法務與秩序……這些敏感問題每天都在受到抨擊。這一切必須結束。帝國開始反擊！米切爾在1977年載譽退休之後，取而代之的是厄弗·雷比茨基，一位爲人正直謙遜、經驗老到的設計經理人，講起話來總是強調財務、團隊，“設計只不過是整個鏈條中的一個環節”。這些話在處於上升期的職業經理人聽起來，就好像溫潤的橄欖油一樣令人受用。
普通大衆不再認爲設計部門副總裁就是首席執行官了，通用汽車也不會再生產個性張揚、不切實際、帶有尾翼、面目怪異的鍍鉻隔柵，擁有像電影《霹靂遊俠》中的汽車內飾一樣的車了。面帶笑容、身着華服的首席設計師不再登上設計雜誌的封面，也不再有“保密”或“未經許可，不得入內”的設計工作室。設計重歸其位，設計老大的時代結束了。
“這些人只不過是藝術家，”通用汽車高管們宣稱，“就像那些在寶潔公司設計洗髮水包裝的人一樣。”設計將成爲“這個體系的一部分”，不再是產品研發的起點，就像設計第一代別克未來那樣，那款車是設計師爲凱迪拉克高級雙門跑車構想出來的。（凱迪拉克不想要它，所以直到別克明智地收留它之前，這款車一直在尋找買家。）
從現在起，產品研發將從產品規劃部門（一個由返聘財務人員組成的部門）開始，他們將仔細搜索並確定細分市場，確定精確到毫米的內外部尺寸。工程部門突然對於在何處進行何種設計方面有了更大的話語權，而製造部門在組裝的簡便性以及每塊面板上使用多少衝壓模擁有了很大的決斷權。此時設計部門不再像過去那樣是發起者，而是被簡單地告知：“我們已經決定了這部車的設計，底盤有多長，擋風玻璃有多大。我們已經確定了所有的空間指標。順便說一句，出於投資的考慮，我們將會與其他部門共同設計車門。我們已經完成了所有的辛苦活兒，現在只需要你們將整個設計整合起來，好嗎？”
結果就是，這一體系造出來的是由研究驅動、以焦點小組爲導向、面向顧客優化的運輸設備，它在許多方面都受到制約，這裡底盤太窄，那裡車輪太小（但成本低廉），而所有這一切都與其他品牌共享了太多元素。在這個所謂“創造”流程的最後，設計師現在的職責已經減少到相當於爲一支佳潔士牙膏包裝盒上的成分表選擇字體的地步。是的，只要設計一統天下的格局被改變，秩序、紀律、可預見性、生產上的便利性、在投資允許範圍內、低廉的成本，以及一整套其他誘人的特性就都能實現了。但這樣做帶來了可怕的後果：隨之消失的是設計品位與風格，正是它們引發了駕駛者不可自拔的迷戀（我們敢說是嗎？），這正是設計驅動時代的標誌。浪費、傲慢以及張揚從不是誘人的特質，但是缺少這些特質的汽車公司卻付出了驚人的代價。熱情洋溢、活力迸發、迷人的創造力火山，變成了靜靜的山巒，僅在頂部有一處靜靜冒煙的火山口，散發的除了平庸還是平庸。這一向平庸的轉變對守財奴來講無比誘人，卻摧毀了企業競爭與征服的能力。
但並非所有傷口都是自己造成的。
在1973年首次能源危機之後，聯邦政府明智地決定，美國需要儲備原油，而原油供應牢牢掌握在石油輸出國組織手中。但不願讓選民承受負擔的政府，不明智地選擇了放棄導致聯邦燃油稅逐年緩慢上漲的市場機制，轉而將稅負的重擔壓在了汽車產業的肩頭，通過了嚴厲的《企業平均燃油經濟性法案》（CorporateAverageFuelEconomy，CAFE），從1978年開始，爲企業用車設置了平均每加侖行駛18英里的燃油經濟性標準，並制定了時間表，打算在1985年實現每加侖行駛27.5英里的企業用車平均標準。
這些新的燃油規定只爲美國企業帶來了致命打擊，日本企業當時獨有的小型車系列早已符合新的規定，從而有足夠的餘地在車輛尺寸和性能上開始向上看齊，而通用汽車、福特和克萊斯勒被迫降低全線車型的尺寸和性能。依照歐洲模式設立的、按照預定計劃逐漸上漲的燃油稅政策，將會令消費者認爲今天的購買會在將來帶來不良結果，自然想要降低一個檔次，選擇配置V6而不是V8發動機、中等大小的轎車，而不是大型車。但是這需要兩黨合作以及政治上的勇氣，而傳統上國會這兩點都不具備。
因此三大汽車巨頭不得不投入鉅額資金，迅速降低車型尺寸，減輕整車重量。克萊斯勒和通用汽車拋棄了所有後輪驅動設計，而福特設法保留了一款車型，彌補了被迫大規模生產虧損嚴重的小型車所帶來的後果。通用汽車開展了一項耗資數十億美元的計劃，將所有乘用轎車轉換成輕型設計，將後輪驅動換成前輪驅動，並將V8發動機換成V6和V4發動機（這意味着要更換相應的傳動和驅動系統）。即便對於通用汽車這樣全球最強大的汽車公司的工程和設計部門而言，這也是一個重大的挑戰，更不用說衆多供應商要轉而供應全新的生產設備和汽車零部件了。
行動規模令人吃驚。克萊斯勒幾乎全軍覆沒，後來李·艾柯卡拯救了它，併成功獲得了政府貸款擔保。福特一再掙扎。通用汽車繼續拓展，在每一個尺寸上都推出了全新車型。從最小的雪佛蘭到最大（但現在已經小多了）的凱迪拉克，每款車的每一個部分都是新的！在如此短的時間內做出如此多的改動，出錯的概率呈幾何級數增長。這些匆忙設計出來的汽車問題衆多，在兩三年內就摧毀了數十年纔在業界建立起來的一流品質的聲譽。
我的朋友和老同事傑克·哈森，幾年前從我的產品研發部財務主管的職位上退休。傑克經歷了這一時期，由於這一時期標誌着通用汽車命運的轉折，在他的腦海裡留下了深刻的印象。（值得一提的是，傑克與一般的企業財務人員不同，他熱衷於產品。）他是這樣說的：
在皮特·埃斯蒂斯退休之前，我們與各部門的首席工程師、總經理、技術人員還有財務代表一起開展了大量的“產品深潛”活動（我參加了其中與凱迪拉克相關的活動）。從1982年到1985年間，主要任務是確立產品計劃，這樣我們可以符合燃油經濟性標準。對於通用汽車來說，由於我們擁有一系列大型豪華車，需要付出最大的努力去進行改變。討論的焦點主要集中在是否將所有大型車、大型豪華車以及個人豪華車都轉換爲橫向前輪驅動（TFWD），或將現有的中型後驅車型改造成爲豪華版後驅車。雖然各工程團隊對於是否有能力在1985年前將所有這些車轉換爲橫向前輪驅動表示擔心，皮特·埃斯蒂斯說，爲了達到燃油經濟性標準，我們必須做到這一點。此外，由於通用汽車在財務表現上比福特或克萊斯勒好得多，它們無力承擔這樣做的成本，這一根本性舉措將會鞏固通用汽車在北美的市場領導地位。當時，我記得，在皮特過世之前，我們擁有美國市場44%的份額。皮特在一次採訪中表示，將所有車型轉換爲橫向前輪驅動的決定是個錯誤。
當然，從產品領導地位的角度來看，這最終成了最糟糕的決定之一，原因主要有以下兩點：
用於這些車型的臭名昭著的四速橫向前輪驅動自動變速（THM440）設計，當時（1979年）還只停留在紙面上，並且最終未經合理驗證就進行投產，結果在高速運轉下會失靈，在使用初期通常發生兩到三次故障。這是最重大的問題，但是還存在其他產品問題。由於這些車型都是全新的，通用汽車在橫向前輪驅動設計方面幾乎沒有經驗。在品質、可靠性與耐用性方面，從X–car開始，通用汽車在20世紀80年代所有新自動變速車型上都遇到了這些問題。我在20世紀80年代末問過阿萊克斯·邁爾（集團副總裁），通用汽車如何從汽車自動變速領域的領先者，變成了20世紀70年代末和80年代初新自動變速車問題的製造者。他說，最重要的原因是，我們許多老一代擁有專業知識的自動變速工程師在20世紀70年代中期第一次石油禁運時期退休。