專訪
Q：看了近期財報，華住集團營收已達到了基本持平，疫情對於集團的影響現在的情況是怎樣的？接下來華住戰略是怎樣的？
金輝：疫情最近還是有些零星反覆，從新疆到青島、天津、上海，我們也有些擔心，疫情會不會像森林火災之後的零星火苗，在未來一段時間，類似這樣零星火苗肯定對當地的營收和客源造成很大影響。
得益於政府的強力管控，中國在疫情之後的復甦整體很不錯，中國整個經濟的韌性非常好，特別是在內循環現狀下，三四線、本地市場、短途旅遊市場恢復的非常好。談及疫情對我們的影響主要是在高端商務方面，如北京高端展會商旅客這方面恢復的慢一些。另外，由於境外客人入境減少，很多高星級酒店價格下壓，使得我們一小部分酒店價格恢復比出租率恢復稍微慢些。在9月份我們的出租率已基本恢復到去年的同期水平，但是ADR與去年同期相比還是有一些小的差距。
中國消費的韌性非常強，相當大一部分本地社區型、家庭型的短途旅遊市場迅速填補了原來高端商務市場這部分，所以整體來看，華住的復甦情況還是非常不錯。但我們還是要保持高度重視，在零星病例出現的城市，肯定有客源點狀的稀釋。像我們華住也是在行業內最早推出了“安心360”等嚴苛的消殺標準，現在防疫常態化現狀下，我們一方面加強信息化技術在防疫方面的利用，另一方面在消殺層面絕不能鬆懈。
華住依託於中國經濟的發展，特別是依託中國服務業的崛起，中國市場潛力巨大。要成爲世界最大最好的酒店集團，我們一定要深耕中國，利用中國市場，所以我們提出“千城萬店”、“突破中高端”這樣的戰略目標，致力於成爲世界領先的酒店管理公司。
在深耕中國的過程中，我們還希望利用全面的數字化、流量以及產品力，成爲一家產業互聯網推動下創新型酒店集團，成爲世界上領先的新型酒店集團。
Q：最近財報顯示華住營收相對持平，更主要是淨利潤和現金流，那麼現在企業在高端酒店價格沒有太上去的情況下，現金流是怎樣的？
金輝：我們的現金流很穩定、很健康，一方面來源於我們的規模在持續增長。雖然受到疫情的影響，但是華住將維持全年開業1600-1800家店的開業目標不變，新增門店會帶來新的現金流。
另外，我們的出租率已基本恢復至去年同期水平，這種良好的復甦態勢使得我們現金流已經是穩定的狀態。我們的高端酒店數量在我們旗下品牌酒店中佔比較小，對境外客戶的依賴度比較小，那麼高端商務客人對對華住的影響顯然比一些國際酒店要小很多。
在一季度整個住宿業包括華住受疫情影響很嚴重，從二季度開始我們開始逐步恢復，包括在融資準備方面我們也做最壞的打算，做最大的努力。目前，我們已經是步入一個在後疫情時代，內循環下如何實現高質量發展的的新階段。
Q：在深耕中國戰略中要實現“千城萬店”的擴張規模，華住如何降低快速擴張過程中的風險，同時保障品控和運營效率？
金輝：季琦和我反覆強調，我們要圍繞客戶和以客戶爲中心，開出合格門店。這裡合格門店的概念一是加盟商要賺錢，二是客戶滿意。我們開的任何一個產品線無論是海友、漢庭、全季、花間堂等，每個產品都是高品質的、令客戶滿意的、服務得到確保的，同時員工也是美好的。因爲我們存在能夠過上美好的生活。我們要基於這樣大的思想下，構築我們對下沉市場的戰略思考。
過程中面臨的第一個大的問題是如何在規模化的同時保證質量，我們做了如下幾件事情：
第一，把所有管理組織進行下沉，而不是原來簡單、機械的移動化管理，我們覺得酒店管理還是非常依賴於現場管理，所以我們組織要下沉，我們組建新的組織形態、組織能力，培養新的管理人員，我們做新的組織下沉，更好的貼近我們的客戶、加盟商。
第二，通過強大的供應鏈能力，使得產品和服務供應鏈非常的標準化，通過這樣的供應鏈能力，從總包建設到材料、設計、服務全部得以統一、集成，這樣就解決了管理半徑的問題，使得無論在新疆喀什的酒店，還是在上海的某個郊區的酒店，都能夠保持同樣供應鏈的能力，保證我們的產品水平是一樣的。
第三，我們搭建了一整套數字化的傳感器。簡單來講是通過捕捉客戶的點評、華住體驗官體系，每個客戶都可以成爲體驗官，入住華住之後都可以對產品服務提出針對性的建議和反饋，同時我們對員工數字化賦能，我們所有員工都同步使用華住的信息化系統，比如我們阿姨在每次保潔完之後對房屋早茶項目裡面發現品質、品控的問題會第一時間反饋，通過大量的傳感器使得我們能夠及時通過客戶的點評驅動，保持服務和品質。
第四，通過整個產業化的賦能，比如說管理的賦能、財務數據的賦能、圍繞產業的賦能，使得我們員工、加盟商都能夠得到做得更好，確保服務和品質的可靠性提升，我們運用這一整套的體系來保證無論是在再偏遠的地方都可以實現和北京、上海一樣的品質和服務管理。
組織能力的重建，使得我們的產品更貼近客戶。大量數字化的能力使得我們品控得到高品質的確保。
Q：目前行業都在關注消費迴流，你認爲這個窗口期有多長？這個時間華住能抓住的機遇點是哪些？酒店行業現在是否已經迎來了新一輪的併購潮？華住在未來的一到兩年有沒有一些併購計劃？
金輝：華住所有工作都長期圍繞客戶價值的事情做，消費迴流有必然性和階段性。內循環下，本地消費者休閒市場和能力的提升，我們是圍繞這部分做產品調整和服務調整，我們未來會有更多偏休閒、度假的品牌和門店數量，比如說花間堂最近增長非常快。我們還是會圍繞長期客戶價值的事情做更多研究，我們不會做短期捕捉的事情，我們還是會看長期價值。
對於收併購的問題，整個中國面臨兩大需求，一是中國消費會超過美國成爲世界第一大消費市場，酒店業是一個非常主要的環節，所以中國存在酒店業更加連鎖化、併產生世界級集團的可能性的土壤。二是連鎖化率是下一步很重要的趨勢，因爲美國連鎖化率將有70%，中國的連鎖化大大低於美國，才大約爲25%。所以在這樣大的土壤下，連鎖化率是必然的趨勢，連鎖化率裡面包含着對品牌的整合、中小單體酒店的退出、低質量酒店的退出，那麼這樣便給華住這樣代表高質量產品的專業酒店運營管理公司騰出了空間。
我們始終是開放的，因爲酒店業的發展在世界上都是一部收購史，我們隨時會敞開這種機會、打開這種可能性，去捕捉各種細分市場、細分領域、好的團隊、好的品牌，我們願意積極擁抱機會，一起共塑中國酒店業走向世界的平臺。
Q：疫情給酒店行業帶來了巨大的衝擊，這也讓人們更加重視智能化的發展，在酒店行業來說未來在智能化、數字化方面還有哪些空間和挑戰？
金輝：疫情給行業帶來了更多的機會。華住是酒店業內最早推出無接觸服務的公司，我這次很驚喜的看到國家十四五報告裡面明確寫到了無接觸服務的內容。在疫情下由於華住過去在技術上的沉澱，第一個提出了在酒店場景的無接觸服務。
智能化會圍繞着幾個緯度展開：
第一，圍繞客戶體驗，讓客戶更方便、便捷，我非常反對把智能化作爲酒店的賣點，智能化不是酒店的賣點和噱頭，智能化是圍繞客戶體驗自然而然的事情，是潤物細無聲的事情，我們不會把智能化當噱頭來做，這個沒意義。我們要把所有技術融入到潤物細無聲的客戶體驗，讓客戶體驗變得非常便捷、放心、安全。智能化第一階段是圍繞客戶方便、舒適、安全、方便、乾淨，怎麼能得到進一步的保證，潤物細無聲做到。華住在過去幾年在信息安全方面投入了大量的資源和人力，我們信息安全標準是行業領先的，。
第二，圍繞單店運營，通過智能化、大數據和AI化使得我們單店管理效率和運營效率進一步的變得更科學、更高效。我們下一步智能化，是希望門店變成像飛機一樣高度自動化，地面有很多的信息化系統、飛機上有高度的信息化系統，二者產生交互，還是保留機長，機長90%的時間可以不用操作，簡單事務性的工作都有機器來做，機長只要處理安全起飛、降落這類複雜事情，讓每個門店像飛機一樣高度的智能化、自動化。做好客戶體驗，這是華住下一個階段。
圍繞客戶和門店華住有大量的技術和發展進行研究和討論。
Q：剛纔在演講中聽到季總說的“三位一體”中品牌、產品佔很重要的位置，你覺得酒店的品牌營銷關鍵是什麼？未來華住會有哪些做法？
金輝：酒店品牌的關鍵是體驗，不像賣可樂賣的是精神符號、精神上面的感受，酒店說得再好如果體驗閉環做不好一切都是空話，所以某種程度上酒店品牌就是體驗，我們一切的從空間的設計、線下的服務、線上的預定、線下的自助化的東西都是圍繞體驗執行的，體驗執行很重要的原點就是空間的設計要和傳達的這些符號一致，比如禧玥是東方自信的高檔酒店，要在空間上展現出東方服務、東方文化自信的符號，同時通過線下的服務管理，使東方自信的體驗能夠得到保證，酒店的品牌是一種強體驗的產品，我們一切是圍繞客戶體驗展開的。
Q：雖然出租率有所恢復，但是房價恢復還是比較慢的，還要多久可以恢復到2019年同期的水平？在下沉的過程中低的房價對於小城市的一些業主造成更大的影響？有沒有針對他們控制成本相關的這些辦法？有一個關店指引有所改變，提升到550家到600家，關店有什麼標準嗎？
金輝：關於財報，以我們發佈的公告爲準。
我們在三、四線城市的恢復已經基本達到去年同期，三、四線城市的價格基本沒有受到很大的影響。高星級酒店價格下壓主要發生在一、二線城市主要是，價格修復需要一點時間，我們判斷大概率在春節以後，如果沒有疫情大規模的干擾應該在明年一季度末、二季度初，中國酒店基本可以恢復，其他酒店可能比我們恢復會慢一些。
關於下沉關店的指引，主要還是圍繞着華住的品質和合格門店展開的。去年我們已經展開合格門店的管理，一個是GOP的管理，一個是合格門店的管理。比如漢庭在做1.0的升級，我們希望在兩年之內漢庭最早的版本全部要變成今天看到的漂亮的3.5版本，達不到要求的門店、不願意改造的門店就讓他們轉出去。華住是圍繞高質量、極致產品來規模增長的戰略，這些閉店也是我們主動選擇的結果。
Q：你剛纔談到華住現在是“千城萬店”擴張，每年大概有1500家的店在增長，但是這個比例是多少？中高端會佔到多少經濟型的佔到多少？
金輝：目前我們主要是在中檔酒店和經濟型酒店方面保持迅速擴張，這兩個大約佔到85%的比重，剩下15%的比重在高端和中高端的其他品類裡面。下一步，我們會在中高端戰略上面有更好的突破，具體屆時會和大家宣佈。明年我們開店的規模大約會突破在2000家以上，我們發展目標還是圍繞着客戶的需要，經濟型酒店市場大有可爲，中高端領域我們積極突破，度假市場領域我們同樣也在積極突破。當然上面說的比例也只是個大概的比例。
Q：前兩天漢庭在做3.5，現在很多是存量市場的，這個佔到華住體系裡面多少？
金輝：大量單體低效運營的酒店會通過產品升級來提升運營能力和市場化競爭能力，我估計在未來會超過50%的存量酒店是有待於改造，還有一部分是開發商新增的物業和寫字樓或其他商業轉化的。
Q：重倉中國代表什麼含義？你提到下沉的策略，之前大家經常說下沉和出海是兩個福利，中國服務和中國製造的關係。關於出海華住有沒有其他的？
金輝：重倉中國很簡單，我們處於中國最大服務市場裡面，無論在經濟型、中檔還是高端，華住利用“三位一體”獨特的打法，深耕中國。不僅要做規模上的千城萬店，我們還要做盈利上的標杆，做中國最好乃至世界最好盈利的酒店，我們的每一個品牌都要成爲中國各自細分領域的數一數二的品牌，形成世界上獨一無二的企業，代表中國服務，輸出中國東方自信，力爭成爲世界級的酒店集團。
關於出海，一個是行業的趨勢是中國的酒店將來必將走向全世界，中國文化自信和中國服務自信的崛起會讓中國的酒店業品牌有更多的機會成爲世界級的可能性，因爲東方的文明帶領下的東方服務本來就是世界級的。東方的文化是具有世界級的土壤和基因，圍繞着這樣一個可能性，華住在未來在恰當的時機、恰當的方式一定會實現某種國際化。比如，我們收購DH，這就是我們擴張歐洲的第一個探索，小試牛刀。
雙循環、國際化有兩層意思。雙循環是什麼意思？內循環爲主，重倉中國，但是我們不能隔離於世界，我們還是着眼於世界的格局看中國的問題，基於世界的技術、世界的能力、世界的信息化，我們不能閉關鎖國，做好中國的市場，反過來利用中國文化自信，實現中國服務的全球擴張，我們要看時機，擁抱各種機會，我們對此持有非常積極的心態。