職感心教練／換位思考 跨越文化藩籬

文化是一個複雜的有機體。圖爲印度民衆示意圖。 彭博資訊

我曾受邀參加印度合作伙伴的週年廠慶，在創辦人致詞後，首次聽到印地語（Hindi）版的生日快樂歌，然後吹熄蠟燭，本以爲接下來會切蛋糕分享給大家，沒想到創辦人用手挖了一塊喂進營運長嘴裡，營運長也以同樣方式回敬了他。當下的我驚訝不已，心想：該不會他也會餵我吃吧。

雖知道印度人習慣用右手抓食物用餐，但後來才明瞭原來在某些印度社會中，一些重要聚會場合，長輩對晚輩或主人對客人用手餵食，被視爲一種尊重的表現。

文化是一個複雜的有機體，我們在熟悉的環境中長期生活，用習以爲常的溝通模式進行交流，約定成俗的習慣進行互動。然而，一旦離開這個熟悉的環境，進入他人的生活領域，文化的碰撞讓我們逐漸意識到，原來我們以爲的「理所當然」，並非如想像中那樣。

配合公司策略，逐水草而出差。此次是印度客戶需要我們到當地生產製造，便前往評估並尋找合作伙伴，這也讓我有機會接觸不同的文化。雖非長期派駐，但需要頻繁出差而常常去住。隨着與當地夥伴的互動增加，相處時間拉長，逐步體驗到適應文化的酸甜苦辣。

學者J. Stewart Black與Mark Mendenhall在1991年曾針對外派人員的任期，提出「U型適應理論」，共區分有四個階段，分別是蜜月期（Honeymoon stage）、文化衝擊期（Culture shock stage）、調適期（Adjustment stage）與精熟期（Mastery stage），來描述外派人員經歷海外工作與生活適應的過程。

一、蜜月期

起初，我們總把別人的日常當作新奇事物。例如，在印度，你一定得認識「路霸」也就是四處可見的牛隻，任意走動或俯臥在街道和安全島上，沒人驅趕；再如，即使在40度的高溫下，人們仍能在路邊攤喝上一小杯滾燙的馬薩拉茶（Masala chai, 印度傳統茶飲），這些場景都令人印象深刻。

隨着時間軸的轉動，不再只是走馬看花，必然的要更深入當地的生活，進行更深層的交流。伴隨着新鮮感逐步遞減，發現到從生活習慣、管理思維與模式，解讀與處理事件的邏輯等，確實存在着不小的差異。

二、文化衝擊期

我們往往會用自己的標準來衡量不同文化的行事方式，這也導致無法掌握工作的步調和專案的節奏。再加上還需適應對方的語調與極快語速的溝通方式，一面承受高層的壓力催促，另一面卻得面對合作伙伴承諾屢次落空的現實，品質意識薄弱、作業員素養不足，各種問題接踵而來。

面對這樣的狀況，工作毫無着力點，專業難以發揮，無力感和無止境的等待不斷累積，陷入如何突破困境的苦惱中。

三、調適期

經歷了一段時間的掙扎、沉思與反省，從不願意認清並接受現實，到願意去了解與包容對方，覺察到唯有放下執念，甩開既有文化的糾纏，敞開胸懷擁抱不同的文化，建立關係擴展朋友圈，纔有機會慢慢建立互信的基礎。

仔細觀察他們的管理模式，發現一味的要求並非有效方法，於是主動與對方高層溝通，建立共同目標，適時扮演企業教練，激勵團隊士氣。隨着合作氛圍逐漸形成，彼此的互動變得更爲熱絡，對方也開始主動討論問題解決方案，生產節拍也從混亂到平順，整體的品質與產能有了顯著提升。

四、精熟期

從自以爲是的自信，到深受打擊，經歷一段陣痛期，然後有了：喔～原來如此的覺悟，開始瞭解與適應當地文化，讓你不再焦慮如何面對文化上的差異帶來的衝突，一旦掌握了溝通的眉角，團隊的專業得以充分發揮，便能逐漸勝任與完成任務。

當你用「理所當然」的觀念和做法，對應另一個文化中的族羣，卻發現對方「不以爲然」甚至覺得你小題大做；或者你對他們的言行感到匪夷所思時，或許他們歪着頭，以狐疑的眼神看着你，心裡納悶着：「你們不是這樣嗎？」

既有的養成教育讓我們早已習慣於自身文化，因爲沒有對比，就感受不到差異的存在，更難以想像竟然還會有別的文化，正以全然不同的思考模式以及態度行事，你得要先拋開原有的束縛，纔有機會跨越那道無形的文化藩籬。