楊壯：什麼造就了領導者

編者按

領導力的實質和核心究竟是什麼？情商的提出在管理理論發展過程中產生了哪些影響？面對VUCA時代挑戰，情商對於中國乃至世界有哪些現實意義？北京大學國家發展研究院管理學教授、BiMBA商學院前聯席院長楊壯教授，帶領我們回顧丹尼爾·戈爾曼的經典之作——《什麼造就了領導者》一文，揭秘情商的秘密。

今天我分享的主題是：情商是卓越領導者應具備的基礎能力。這個“基礎”我想了很久，最後把它變成了“基礎能力”，因爲情商太重要了，特別是在今天我們遇到了百年不遇的挑戰，包括新冠疫情、經濟壓力、國際關係惡化等等。情商對於我們每個人來講變得更爲的重要，特別是對每一位領導者。

一、面對VUCA時代挑戰

重溫“情商”理念意義

我們說現在處於VUCA時代，就是指我們生活在一個不穩定性、不確定性、複雜性、模糊性的時代。從國際環境到新冠疫情的挑戰，涉及到我們現在面臨的方方面面，衝突給世界的政治經濟帶來巨大影響，中美關係在不斷惡化，新冠疫情導致大家居家隔離，有的中小企業已經面臨到存亡的危險。這種挑戰實際上給每一個人的精神、心靈、生理都帶來巨大的負面影響。

在這種狀況之下，我們重溫《什麼造就了領導者》一文就很有現實意義。該文提出了“情商”包含的五個要素，對增強自我認知和自我管控能力，減輕VUCA環境造成的心理恐懼和負面情緒，進而自我驅動去應對環境挑戰，變挑戰爲機遇，產生重大積極影響力。情商尤其強調換位思維能力，站在對方（百姓、客戶、員工、下屬）角度思考問題，瞭解他們的切實需求，提升領導力的有效性。

“情商”一詞於 1964 年首次出現，在《維基百科全書》上最早的定義實際上是對情緒管理能力的一種定義，它通常被定義爲感知、使用、理解、管理和處理情緒的能力。情商高的人能夠真正的認識到自己和別人的情緒，利用情緒的信息指導思想的行爲辨別不同的感受，適當的標記、調整情緒以應對變化的環境。1998年戈爾曼教授在《哈佛商業評論》發表了“是什麼造就了領導者”一文，正式提出情商包含五個核心因素：自我認知、自我調控、內驅力、同理心、社交技能。儘管在這篇文章發表之前和之後，出現了很多關於“情商”的學術文章，多元的觀點，不同的視角，但是我認爲戈德曼教授的定義最有影響力，特別是在企業界。

過去20多年研究表明，具有高情商的人往往心理更健康、工作表現更好、領導技能更有效。儘管情商研究並沒有顯示出明晰的因果關係，不像“大五人格理論”，已經有了明確的定義和衡量方法，情商研究方法多樣，行爲特質，認知模式，沒有一致意見。但是“情商”，作爲軟要素，近20年在世界得到廣泛普及和關注，對提升領導力的有效性作出重大貢獻。

丹尼爾·戈爾曼提出的情商的定義

在過去20年中，我在講情商的時候就這一頁——丹尼爾·戈爾曼提出的情商的定義，這一頁紙幾乎沒有發生任何變化。哪怕其他人提了很多情商的新概念，我自己覺得有些補充實際上是扭曲了原來情商的概念。有些學員來自大型國有企業，說某位領導具有很強的情商，因爲他很會搞關係，見張三說張三的話，見李四說李四的話。我要特別指出這就是對情商重大的歪曲，這不是情商，這是謀略。在今天的組織中，如果你存在這樣的情況，那麼你不會有一點影響力，因爲在一個人講真話、講實話、講發自內心的話，這是一個領導者最基本的一條，如果你在這個過程之中，就爲了搞好關係，爲了你自己的私人目的而去做這種騙人的把戲，一次兩次之後，你的領導力和影響力就會蕩然無存。

二、情商與生活

面對VUCA環境，如何培養自驅力？

在博士班上，一位同學講到他的企業是做國際貿易，因爲疫情，企業無法正常運作，現金流受到影響。面對這種國際環境，他沒有自暴自棄、躺平，而是真正的去尋找新的機會，從發達國家轉到了發展中國家，把產品又分成幾個不同的部分進行了重新包裝和組裝，在這個過程中充分利用互聯網短視頻和互聯網帶來的線上交流的機會，使企業的營收方方面面都取得了一定的成就。儘管遇到疫情和經濟的挑戰，企業依然可以存活下去。自驅力在今天的環境下就變得尤爲重要。

面對權力誘惑，如何做到自控自律？

在過去的幾年中，社會存在很多腐敗現象，在這個過程中如何做到自控和自律，跟我們今天講到的情商有很大的關聯，面對權力的誘惑，關鍵是你要清晰你自己要做什麼？你的人生目標究竟是什麼？你從哪來？你到哪去？君子愛財，取之有道。這一點如果放鬆了，目的不明確了，把手段變成了終級目標，那麼你一定不可能做到自控和自律，職業生涯中一定會遇到很大的問題。

面對經濟壓力，如何戰勝焦慮情緒？

面對經濟壓力，特別是很多企業現在業績下滑，沒有了現金流，怎麼樣戰勝這種焦慮情緒？這個時候企業更應該發揮全體員工的主觀能動性。比如利用互聯網技術，線上視頻、短視頻，爲未來業務做一些準備。疫情可能要持續很久，我們要準備跟病毒共存很長時間。在這種狀況下，我們不能等待“清零”，這是很難的一件事情。我們要把焦慮轉化成一種能量，要改變我們傳統的思維模式，變危機爲機遇，變不可能爲可能。

面對中美關係，如何做到同理共贏？

面對中美關係，面對中歐關係，面對國際關係，如何做到同理共贏很重要，中國現在跟世界不可分割，中美也很難脫鉤。中國現在成爲世界最主要的供應商之一。在很多的行業裡，世界離不開中國，中國離不開世界。因此在今天的環境下，一定要提倡跨文化領導力的情商，我們應該想到對方做什麼，需要什麼，我們應該求同存異，而不應該在這個過程中，只是考慮自己的利益而不考慮對方的利益，只是考慮短期而不考慮長期，只是考慮現在一時的矛盾，而沒考慮到長期共贏共存的這個根本的基礎。

面對疫情隔離，如何做到有效溝通？

從疫情中我們看到了很多基層管理人員，他的行爲舉止不像一個領導者，而像一個管控者。這次某些省市的基層領導者，在疫情管控過程中，缺乏同理心和溝通力，簡單的情況變成複雜的局面，簡單的事件變成重大社會對抗事件。從這個角度上而言，我認爲情商中的同理心和社交能力，是領導力的基礎設施，特別是在危機情況下。在疫情隔離的過程中，如何有效溝通，如何換位思維，站在對方的角度看問題，十分重要。如果僅僅是強制，控制，壓服，完成上級任務，一定會遇到下屬的反抗和阻力，結果不可能理想。

三、情商與領導力

情商和領導力有着密切的關係。領導力是通過動員組織下屬爲了一個共同願景而努力奮鬥的一項藝術。這裡面有三個概念，一個是組織下屬，第二個是共同的目標和願景，第三個是一項藝術。共同願景和目標需要同理和溝通。藝術不是科學。沒有一個可以衡量的硬性標準。

領導力很重要的一個特點就是要把領導力和控制力、管理力分割開，領導力是讓下屬做你期望實現、他又願意去做的一項藝術。管理力是讓下屬做你期望實現，他不一定願意去做，甚至反對去做的事情。領導力是藝術，不是科學，沒有放之四海而皆準的真理。領導力影響的是人，人是有思維、有理念、有需求、有想法的。因此人的工作還是要用領導者的思維、信念、理念去說服，這樣才能做到“不戰而屈人之兵”。

哈佛大學教授、著名心理學家麥克裡蘭，曾經找了一家全球餐飲公司，把領導者分成高情商和低情商兩組進行研究。他的結論是，情商高的一組，有87％的人業績突出，所領導的分部銷售業績高於指標的15％-20％；而情商低的一組，年終考評很少優秀，所領導的分部銷售業績低於指標的20％。

庫澤斯和波士納在領導力的五種行爲中，講到了以身作則、共啓願景、挑戰現狀、使衆人行、激勵人心。在裡面五條中有三條都與情商有密切鏈接：

共啓願景——這個願景是你和大家的，如果大家想的跟你想的不一樣，那你就必須讓大家跟你想的一樣才能共啓。 沒有同理心，你怎麼知道下屬在想什麼？

使衆人行——你讓大家去做，就必須要讓大家意識到你所做事情的重要性，讓大家知道執行命令不僅對組織有好處，對每一個人都會有好處，這樣下屬就會追隨你。

激勵人心——在21世紀下，激勵“90後”“00後”的人，和激勵“40後”“50後”“60後”的人是不一樣的，因爲今天我們已經進入了互聯網時代、AI時代，信息完全自由流動，用傳統的思想和理念去激勵他們，一定會出現很大誤差，效果不會理想。

四、領導力的五大素質模型

及三元領導力思維框架

大概在三年之前，我提出了領導力的五大素質模型，丹尼爾·戈爾曼的核心情商概念給我帶來了巨大的啓發和影響。我認爲，面對VUCA時代多重挑戰，一個領軍人物必須提升自身的五種素質，這就是：自驅力、自控力、洞察力、創造力、堅毅力。

自驅力就是一種強願力，一種夢想、一種使命觀、一種價值體系，我可以終身爲此付出生命。自驅力不是共驅力，別人做什麼，我也做什麼，更不是烏合之衆。有自驅力的領導者堅持真理，評判是非，做自己想做的事情，不受外界的影響，這件事情是對的，我堅決去做，這件事是錯的，我堅決不做。在今天的中國人文環境下，自驅力極爲重要。

自控力是自驅力的悖論，如果說自驅力是企業家精神的話，自控力就是要有自我認知、自我管理、自控自律、自我反思的一種能力，在此基礎之上一個人才可能產生出洞察力、創造力和堅毅力。自驅力和自控力是情商的兩個重大概念。在今天VUCA的人文環境裡，領導者一定要有濃厚的興趣、清晰的價值觀、一個夢想的驅使。自我管理能力分自控力和自律。自控指對過度慾望，利益追求，權力誘惑，危機、感情衝突、金錢誘惑等一系列的外在和內在誘惑，進行的自我管理、自我調節、自我控制的一種特殊能力。不被一時的物質利益和權欲所影響。自律是堅持做我們認爲正確但不太容易的事情。因爲人都是有惰性的。數字化IT時代，培養個人自控和自律都很重要。

12年前，日本京瓷稻盛和夫老先生在北大講演後跟我講，他每天都要反省，否則的話他也會犯錯誤，這是人性的表現，因爲每個人都有慾望，他自己也包括在內。在市場經濟、信息爆炸的社會裡自控自律能力更爲重要。在這個背景和基礎上，我創建了三元領導力的框架，這個框架也是建立在使命、願景、價值觀、能力、專業和品格基礎之上。框架的核心是，一個領軍人物必須眼望星空，同時腳踏實地；要有很強的使命感和戰略目標，但是一定要把使命和目標立於足下；領導者要有海闊天空的胸懷，更要有腳踏實地的實幹精神。

但是使命和能力在今天的人文環境下遠遠不夠，中國的實踐告訴我們，使命和能力之間要建立很強的品格魅力、真摯誠信、協同共贏、堅強堅毅、身體力行。因爲領導者缺失品格力，就不會有公信力，使命和能力不可能堅韌或者落地。而領導者的卓越品格在使命和能力之間建立了一座橋樑，在中國我把這座橋樑的名字叫做“信任”我認爲，沒有品格的領導者不可能有追溯者的信任，同樣，沒有使命和能力，任何組織不可能達到最終目標。

最後，我用影響我很大的麥克斯韋爾說的一句話來結尾：態度就是一切，改變你的態度，你將改變你的一生。

五、互動問答

使命感、自驅力這些都是天生的嗎？如何鍛鍊和提高情商？

楊壯：情商的自我認知裡面講的願景、使命、價值觀，這些東西絕大部分還是後天塑造出來的。在後天塑造的過程中，有幾個因素極爲重要，第一個是原生家庭，父母可能是影響使命、願景價值觀的一個很重要的因素。父母是孩子最好的榜樣。第二個是在教育之後接受的訓練，特別是在工作崗位上，不同類型的企業的價值觀、願景不一樣。因此個人的價值觀、使命跟企業的性質（國企、民企、跨國公司、政府部門、學校、醫院）有很大的關聯。所以在選擇工作的時候，不只是看環境、薪資，企業的願景、使命、價值觀很重要。最後一個影響情商的因素就是個人的經歷，包括豐富的社會閱歷，因爲使命願景價值觀跟個人看過的風景、經歷過的挫折、取得的成就和走過的彎路息息相關。

在跨文化的溝通中，如果一方有同理心，而另一方沒有同理心，會不會讓自己處於被動的局面？

楊壯：我不這麼認爲，作爲一名老師，我沒有參加過很多商業談判，但是觀察告訴我情商高的人很敏感，不是對自己的事很敏感，對對方更很敏感，很容易看懂對方的心理變化，這樣他在談判中就佔了上風。《孫子兵法》講“不打無準備之仗”，“不戰而屈人之兵”。什麼意思？就在談判前做認真的準備。所以有情商、有同理、善於換位思維的人在事前進行充分準備之後，能夠掌握大量信息，觀察到對方的需求和思想，最終按照他的意圖和目標去做。低情商的人往往意識不到這點，總認爲一切都在自己掌控之中，熟不知下屬根本就不買賬。現實中，低情商領導者給組織社會帶來的傷害更大。

您談到了使命和願景，那使命和願景可以有多個嗎？還是說需要聚焦到一個使命和願景？您怎麼看？

楊壯：使命和願景在某種意義上來講可以隨着環境的變化而變化。使命和願景同樣是建立在價值觀基礎之上。我們所說的終級價值觀，比如：世界和平，真誠友誼，幸福滿足等，是一種帶有普世價值的東西，會持續很久。但是工具價值觀教我們如何做人，做事，以實現人或企業的終極目標。工具價值觀及伴隨其發展的使命和願景會隨着社會、政治、經濟、文化進步不斷髮生變化。比如說30年前我們聚焦積累財富，改善物質生活，不太關注經濟發展中的社會正義和公權。而今天我們則更強調清晰的生態環境，公平的法律制度，平等的分配體系，民主的決策機制。

內容來源：「案例周」哈評百年經典重讀系列直播