痛恨停電又不想漲電費？調查：如果電費更便宜 這羣人願意常常停電
到底是誰會喜歡比較不可靠的服務？是不是年紀較長者，或是對價格比較敏感的人，偏好便宜的服務，即便較爲靠不住？(示意圖/shutterstock)
回想一下上次停電的情形。你用手機充當手電筒，但擔心手機會沒電。等電來了，得重設所有的時鐘。萬一停太久，還得處理掉冰箱裡壞掉的食物。總而言之，停電很麻煩。
沒人喜歡停電，但太平洋瓦斯電力公司（Pacific Gas and Electric Company，一般簡稱爲PG&E）想確切知道民衆究竟不喜歡到什麼程度。這間公司努力平衡供電的穩定度與成本。雖然可以投資更多的防跳電措施，但服務費會變貴。另一種選項是降低費率，但供電的穩定度會下降。
研究人員調查了1300多位消費者，詢問他們喜歡六種電力方案的哪一種。有的方案比較貴，但承諾停電次數會減少，每次的停電時間也會縮短。其他方案比較便宜，但更常停電，一停就停比較久。
一如所料，消費者大多不會選擇經常停電的方案：每個月至少停電一次、一次四小時的話，伸手不見五指的時間會變長，也更常要擔心冰箱裡的食物餿掉。大部分的顧客目前大約一年會碰到三次停電，也因此他們回答需要每個月電費至少便宜20美元，才願意選擇那麼糟糕的服務。
不過，有一羣人非常喜歡更常停電的方案，即使那代表着糟糕的服務。
到底是誰會喜歡比較不可靠的服務？是不是年紀較長者，或是對價格比較敏感的人，偏好便宜的服務，即便較爲靠不住？
不，唯一的差別在於現況，也就是民衆已經得到的服務。有一小羣人原本就經常碰上停電──一年達十五次，每次四小時──也因此他們挑了類似於已知狀況的方案，縱使那個選項在多數人眼中很糟糕。
「現況偏誤」（status quo bias）無處不在。人們通常吃平日在吃的食物，購買向來購買的品牌，捐款給他持續在支持的理念。
舉個例子來說，病患要是剛動完心臟繞道手術或擴張阻塞動脈的血管再成形術，醫生通常會在術後，多次勸他們改變飲食與生活方式，而且通常是好幾名醫生輪番上陣，但僅10％左右的病患真的會改。
改變很難，因爲人很容易過度重視屬於自己的事物，不光是所擁有的物品，已經在做的事也一樣。
想一想陶瓷咖啡馬克杯的例子：
這是一隻灰白色的杯子，手柄牢靠，不論裝什麼熱飲都很合適。你願意替這樣的一隻馬克杯出多少錢？你最高願意付多少價格買下？
受訪者被問到類似的問題時，平均願意花不到3美元。這是個好杯子，還不錯，但不是什麼貴重物品。
另一組人被問到稍微不一樣的問題。他們看到相同的馬克杯，但沒被問到願意花多少錢買，而是從賣家的角度出發。他們拿到同一只杯子，最少要出多少錢，他們才願意賣。
買價與賣價理應相同，畢竟這是同一只咖啡杯。不論是買是賣，估價應該是一樣的。
然而，最終得出的答案不同。賣家平均要兩倍價錢才肯割愛這隻馬克杯，7塊多美元才肯賣。
爲什麼？
原因不只是人們是資本主義者，買低賣高。事實上，我們一旦獲得一樣東西，擁有後就會產生依戀感，連帶把那樣東西看得更重。
●損失規避（Loss Aversion）
改變自然有優缺點。新手機的電池比較耐久，但體積大。新的電力方案比較不會停電，但電費高。新軟體省錢，但必須整合進舊系統，還得花點時間學。
然而，每項優缺點在人們心中的比重不一樣。
假設我提供你拿到100美元的機會，跟你賭擲硬幣。擲出正面是你贏，我給你100塊；反面是你輸，你要給我100元。你會跟我賭嗎？
你如果和多數人一樣，你大概不肯。的確是有機會贏得100元，但輸掉100元的機會一樣大，可能的獲利似乎沒多到值得冒險，還不如別出手，不賭比較好。
古典經濟學家大概會說確實如此。把所有可能的結果，乘上發生機率，加總起來將得出的期望值爲零：拿到一百元的機率是50％，等於加五十元。輸掉100元的機率也是50％，等於減50元。兩者加總等於零，因此理論上賭不賭沒差。真要賭的話還得花力氣，甚至可以說期望值微微偏向負值，所以大部分的人不肯賭。
不過，要是稍微給點甜頭，這次擲出正面不是給100元，而是102元。萬一輸了，壞處一樣大，但潛在的好處變多。
標準經濟學會告訴你，你應該接受這場賭局，因爲這次的期望值爲（50% ×$102）＋（50% × –$100） = $51 – $50 = $1。一塊錢不多，但賭上一百次，平均而言你能贏一百元，也因此就期望值來看，你該接受賭局。
然而，你會賭嗎？你是否願意爲了贏102元，冒損失100元的風險？
大概不願意。事實上，我必須大幅提高獲勝的彩金，才能突破只有小貓兩三隻願意和我賭的僵局。
原因出在輸帶來的心理衝擊大過贏。我們在決定是否要打賭、買新手機，或是要不要做任何變動時，我們重視潛在損失的程度，勝過考量潛在的獲益。輸掉100元，在感覺上比得到100元更要緊。甚至於輸掉100元的懊悔，比拿到110元的開心更舉足輕重。
事實上，研究顯示做一件事的潛在獲益，得達到潛在損失的2.6倍，人們才願意採取行動。有可能損失100元？那麼獎金必須至少要有260元，人們纔會願意下這個賭注。
每當人們考慮是否要改變時，他們會拿現況去比較。如果潛在的獲益只是稍微超過潛在的損失，他們不會願意變動。
要讓人改變的話，所獲得的好處至少得是壞處的兩倍。新軟體不能只是稍微好一點，要好很多才行；新方法不能只是微幅提升效能，必須大增才行；如果必須放棄喜歡的東西、失去看重的東西，獲利（例如：效能提升、成本下降等正向變化）至少要是兩倍才能彌補損失。
此外，雖然新事物的優勢通常很明顯，推動改變的人常常會忽略壞處或成本。
任何事都有轉換成本：換一家店買菜會有轉換成本（找出每一樣商品擺在哪裡）；換網球搭擋有成本（找出誰負責哪件事）；換辦公室有成本（記住哪個人坐在哪個位置、東西擺在哪裡）；換策略同樣也有成本（改掉過去的習慣）。
層出不窮的麻煩事讓人覺得，那就照過去的方法好了，即使不完美。
(本文摘自《如何改變一個人》/時報出版)
【作者簡介】
約拿．博格 Jonah Berger
賓州大學華頓商學院的行銷教授，着有暢銷全球的《瘋潮行銷》（Contagious）與《何時要從衆？何時又該特立獨行？》（Invisible Influence）。他是世界知名的專家，專門研究行爲改變、社會影響、口耳相傳，以及產品、點子與行爲流行的原因。
博格發表過五十多篇頂尖學術期刊論文，通俗文章散見於《紐約時報》、《華爾街日報》、《哈佛商業評論》等各大刊物。平日亦經常替Google、Apple、Nike等企業與蓋茲夫婦基金會（Bill & Melinda Gates）出謀劃策，協助數百間組織推動新產品採用，扭轉大衆觀點，改變組織文化。
他榮登《快公司》（Fast Company）商業界最具創意人士排行榜，研究成果多次名列《紐約時報雜誌》的「年度創意」（Year in Ideas）。
【譯者簡介】
許恬寧
師大翻譯所畢，自由譯者，近期譯有《何時要從衆？何時又該特立獨行？》、《當上主管後，難道只能默默崩潰？》、《慣性思考大改造》。
《如何改變一個人》/時報出版