商業週刊／瞄準頂讓店、3個月就損平 2年新兵拚年收12億
▲年薪200萬的黃偉鈞（左）和吳盈毅（右）皆出身王品，他們面對肉多多的快文化，直言：「這裡很刺激，許多高手都待不住！」（圖／商業週刊／攝影陳宗怡）
文／李雅筑
這個連鎖品牌的快速竄起氣勢，以及以游擊戰法，在全臺遍地展店，堪稱是火鍋市場的「胖老爹炸雞」效應！
它是以高CP值、「暴龍級」大分量肉盤爲號召的肉多多。成立僅2年，全臺開出34家直營店，今年營收上看12億元，快速逼近全臺58家店的王品石二鍋，明年還將揮軍迎戰中國和美國市場。
看似又是一個餐飲暴紅品牌，但和胖老爹不同的是，它不但一條鞭直營，更吸引王品、鼎泰豐、這一鍋、臺灣麥當勞等知名品牌多位高階主管加入，甚至帶槍投靠，引發業界譁然。 肉多多集團負責人趙懿婷，原本做3C通路生意，近年才轉戰餐飲。雖然是餐飲門外漢，但靠着前兩代家族經營水產事業的資源，不惜祭出年薪2百萬元條件，從各大餐飲集團攬才。一出手，便誓言要當火鍋第一品牌。 它的擴張秘訣，在於初期瞄準頂讓店面下手，降低開店成本，以此快速展店。
「我們就是先求有、再求好，擴大市佔率！」來到肉多多淡水店，曾在王品任職16年、33歲的肉多多店總經理黃偉鈞說，過去展店至少得有2到3個月籌備期，但他跳槽這1年半內，就開出9家店，開店的最短紀錄是：3天！
例如這家淡水店前身，即是王品的西堤牛排。當西堤撤出，肉多多接手進駐，將原有餐廳裝潢、廚房管線和機器部分保留，換上招牌、簡單裝修進駐設備後，即可開店。
甚至在有些店面，還可清楚看到前一家餐廳的「影子」，桌子、椅子都沿用，因此在肉多多，有些店是採個人小火鍋形式，有些店卻是共鍋消費，端看該店的前身爲何。
也就是說，開一家店，前期建置成本可能不到百萬元，最高可省下近8成開店建置成本。「有些頂讓店，我們一口價就跟對方談，清潔保養一下，就能開店了。」黃偉鈞不諱言的說，必須快速，才能避免被市場遺忘。
比CP值！送肉拚行銷鎖定年輕族羣，炒熱社羣口碑
一般餐飲業者面對頂讓店，大多有所疑慮，也害怕該位址「氣場」不好，肉多多卻選擇以此切入市場利基，找房仲業者談合作、幫忙媒合店面，就連舊大樓、2樓或3樓以上樓層，也不放過，經營不善的店家聽聞，乾脆主動上門談合作。
這個策略是爲了做出產品區隔，把開店省下的建置費用，用來提高食材成本佔比回饋消費者。
因爲，市面上與肉多多直接競爭的中低價火鍋，基於成本考量，產品內容多數大同小異。肉多多眼見該價格帶的客羣，以30歲以下年輕人爲主，品牌忠誠度不高，加上敢玩愛秀，因此，不急着跟消費者溝通品牌故事、經營理念，也不砸大錢搞餐廳氛圍、裝潢設計，而是先抓緊市場目光，遍地展店建立規模，創造連鎖經營的綜效。
例如每個月推出「打卡送肉」活動，高達1百盎司的肉盤送上桌，無疑成了拍照、打卡的焦點。暑假時，更有「夏日露多多」挑戰，只要消費者敢露胸、露背、露腰，甚至是打赤膊吃火鍋，都送上一盤肉犒賞。這些噱頭十足的花招，帶來病毒式行銷的效應。
陸軍快速插旗，加上空軍網路大量曝光，肉多多在火鍋的紅海市場殺出一條血路，平均每家店3個月就可損益兩平，同業則是得花至少半年到1年時間。
麥當勞前亞洲區副總裁李明元認爲，肉多多透過「肉多」的明確訴求，是火鍋紅海中的次品項創新，如同中國新崛起的巴奴毛肚火鍋，靠着毛肚來迎戰火鍋霸主海底撈，「但規模化後，還是得回到管理基本功。」 敢重賞，也敢重罰 記大功發8千元，每季檢討10％員工 風光攻佔市場的另一面，肉多多是靠着「狼性」管理來支撐。 人事上，肉多多采取重賞重罰制度。該公司主管可享入股分紅制度，所有人員記一次大功可有8千元、小功4千元獎金；但相反的，每季依照工作表現，檢討10以上人員，包含降薪、降職，甚至開除。
即便餐飲業缺工嚴重，肉多多對於人事聘用，有嚴格標準。曾有一名行政主廚，因爲瞪了客人一眼，被立即開除。
「這邊是來真的，我也曾經底薪被砍了5千元。」今年30歲的區副理吳盈毅說，過去在王品12年，來到肉多多，卻是場震撼教育。有次，他因處理內部管理衝突時，未在第一時間還原事情真相，公司毫不留情直接砍薪。
吳盈毅說，在這裡，當員工做對事，不會只得到摸頭，而是給予重賞；但做錯事，也不會給予太多機會，「無論做對或做錯，公司都會讓你很有感，只有想拚的人，才待得住。」 每一天，所有人也都備受他人的提醒和「監視」。公司設有「學習改變通知單」機制，從高階主管到基層員工，都得接受評比，諸如送錯餐點、未處理好客訴、工作資料遲交等，都會被「開單」。只要1個月內手上累計收到15單，便會被立即開除，直到下個月單數歸零，一切重新計算。
「這就是我們的文化，我們認爲所有人都需要被管理。」黃偉鈞認爲，該制度雖然壓力大，但這是洞悉人性下所採取的手段，唯有如此，所有人在職場才能戰戰兢兢工作。「很辛苦，但我們都是想挑戰自己，享受這種成就感。」
像黃偉鈞這樣的區主管角色，全臺共有7名，他們得從找店、簽約、施工、聘人、開店等做起，後端營運一手包辦。一旦遇上問題，不僅是單純向總公司要資源、求協助，而是得自己找方式解決。
但同時，爲了搶開店速度，肉多多標榜「朝令夕改」管理文化，不僅策略會隨時更動，現場人員也得立即反應。
相較其他餐飲集團的策略布達，得經由至少一星期，甚至好幾個月的試行時間。在肉多多，有時快到在一個下午的時間，就得改變工作內容，包含更動菜單、改變服務流程等。
例如有一次，黃偉鈞在服務客人時，特別來到桌邊講解肉品的來源與品質，也教導客人如何涮肉、時間該多長、該搭配哪些醬料纔好吃，獲得客人讚賞。他立即建議總公司可在各門市提倡此服務。獲得首肯後，他找員工拍攝桌邊服務的教學短影片，傳送給北、中、南主管，當天，各家門市都紛紛動了起來。這整個過程，不到2小時。
但如此快速調整，也意味着人員在現場的犯錯機率提升。
一方面，人事薪資制度是硬邦邦的鐵律；另一方面，流程管理卻是彈性極大化，兩邊高度拉扯，讓肉多多近幾個月爆發離職潮，公司管理階層雖認爲，這是組織擴張必經的過渡期。不過，品牌若要持續成長，如何兼顧剛性制度與作業彈性，恐怕是肉多多須正視的挑戰。
此外，隨着「肉肉多」、「肉肉山」等，同樣標榜大分量的火鍋品牌跟進，肉多多下一階段，則準備開設二代店，強調空間設計、服務流程等。 過去的肉多多，爲了追求快、拚翻桌率，限定客人用餐時間，若遇上奧客，也會針對狀況力爭；但現在，不僅要做到客人爲大，還要追求門市裝潢，更要做到涮肉片、剝蝦子等桌邊服務，建立起競爭門檻。
然而，這又是兩種截然不同的品牌DNA。李明元提醒，肉多多想轉型，後端管理得跟上腳步，否則會有高度風險。「如果氣勢退燒了，規模又已經出去，不僅收拾很難，熄火速度也很快。」
看來，這一支異軍突起、善於快速佈局的游擊隊，在攻佔山頭的同時，未來還得花心思紮根，才能站穩腳步。
小檔案_肉多多成立：2016年負責人：趙懿婷特色：100盎司大分量肉盤成績單：34家直營店，年營收上看12億元
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