Sam Altman: 創業下一階段的建議 | 完結篇 ·YC斯坦福經典創業課程系列 （全文+視頻）

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文：web3天空之城·城主

前言：這是YC在斯坦福所做的一個系列創業課程。儘管時間已經過去數年，但經典不會褪色。這裡和大家陸續分享本城精校的全文和視頻。

這其實是系列課程的最後一講，關於創業下一階段的若干建議，也是由時任YC總裁的Sam Altman主講。先提前把Sam Altman的課程三講連續分享完畢（話說從時間上看，Sam主持完這個課程系列後，就直接去OpenAI了）

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好的，下午好，歡迎來到“如何創辦一家初創公司”的最後一堂課。

這堂課與其他課程略有不同。其他課程主要討論在創業之初你應該考慮的事情，而今天，我們將討論一些你暫時不必考慮的事情。事實上，你不應該考慮這些事情。但由於在你進入產品市場適應階段之前，我不會和你們中的大多數人交談，所以我只想給你一份在創業公司擴張過程中需要考慮的事情清單，以及創始人通常無法完成轉型的事情清單。這些就是我們要討論的主題。

同樣，所有這些都不是編寫代碼或與用戶交談的事情。這意味着，除了我會盡量指出的幾個例外，你可以忽略它們，直到你擁有產品市場適應性之後。對於大多數公司來說，這些事情中的大多數在第12到24個月之間變得重要。但實際上，這更多的是關於階段而不是其他任何事情。這些事情通常會影響到25個人，並且肯定會影響到產品市場契合度。所以，只要把它們寫下來，到時候再回顧它們。

我們要討論的第一個領域是管理。在公司成立之初，沒有管理層。這實際上非常有效。在20或25名員工之前，大多數公司的結構都是每個人都向創始人彙報。這是完全扁平的。這真的很好，這就是你想要的。在那個階段，這是產品的最佳方式，這是生產力的最佳結構。但讓人困惑的是，當缺乏結構時，它會一下子失敗。因此，在20名員工時完全沒問題的方法，從零到20名員工，在30名員工時將是災難性的。所以你要意識到這種轉變會發生。

你實際上不需要讓結構變得複雜。事實上，你不應該這麼做。你所需要的只是讓每個員工都知道他們的經理是誰，而且應該只有一個。而且，每個經理都應該知道他們的直接下屬是誰。當然，你希望將人們聚集在合理的團隊中。但最重要的是，有一個明確的報告結構，每個人都知道它是什麼。如果你想對它進行更改，人們會明白如何進行更改或僱用某人。清晰和簡單是這裡最重要的事情。但如果做不到這一點，那就很糟糕了。

因爲在早期沒有任何結構是可行的，而且沒有結構感覺很酷，所以許多公司都說，我們要嘗試這種瘋狂的新管理理論，沒有結構。你想要做的是創新你的產品和商業模式。管理結構不是我建議嘗試創新的地方。所以不要犯什麼都沒有的錯誤，但也不要犯另一個錯誤，即把事情搞得非常複雜。許多人陷入了這樣的誤區，他們認爲，如果自己是某人的經理，人們會覺得他們很酷，而如果自己只是普通員工，人們就不會覺得他們很酷。因此，他們設計了複雜的循環矩陣和管理結構：你向這個人彙報這件事，向那個人彙報那件事，向另一個人彙報另一件事。但實際上，這個人也向你彙報這件事，這也是一個錯誤。所以，不要試圖在這裡創新。

這是公司或創始人工作發生重大轉變的第一個例子。在產品市場契合之前，你唯一重要的工作就是打造一款出色的產品，或者說你的首要任務就是打造一款出色的產品。隨着公司的發展，當員工數量達到大約25人時，你的主要工作從打造一款出色的產品轉變爲打造一家出色的公司。在你餘下的時間裡，這種轉變一直存在。這可能是創始人生涯中遇到的最大轉變。

在創始人成爲管理者的過程中，我們經常會看到四種失敗案例。現在我要談談最常見的四種。

第一個是害怕聘請高級人員。在創業初期，聘請高級人員通常是一個錯誤。你只需要能完成工作的人。而且，努力工作的意願和能力比經驗更重要。當公司開始擴大規模時，在你必須建立基本管理結構的時候，讓高級人員加入團隊實際上是有價值的。以前創建過公司的高管幾乎所有的創始人，在第一次聘請一位非常優秀的高管後，這位高管接管了大部分業務，並讓這些業務得以實現。創始人會說，哇，我希望我早點這麼做。但每個人都會犯這個錯誤，而且要等太久才能犯。所以，不要害怕聘請高級管理人員。

第二個錯誤是英雄模式。以某人管理客戶服務團隊爲例。他們希望以身作則，這從一個好的出發點開始。這是以身作則的極端。他們會說，你知道嗎？我希望我的團隊非常努力地工作。我不會告訴他們努力工作，而是要樹立榜樣，我每天要工作18個小時。我要向人們展示如何完成大量工單。但隨後公司開始發展。此外，他們通常會因爲將大量工作分配給其他人而感到不適。因此，公司開始發展，工單數量不斷增加。現在他們每天必須工作19個小時，然後是20個小時，這顯然行不通。但他們不會停下來僱人，因爲他們覺得，如果我停下來，哪怕只有一天，我們也會拖欠票款。在這種情況下，擺脫英雄模式的唯一方法是說，你知道嗎？我們將落後兩三個星期，因爲我要離開，我要再僱傭三名支持團隊成員，根據我們的增長率，我計算過這種情況會持續這麼長時間。下次，我不會犯同樣的錯誤。我會提前再僱傭。但你實際上必須做出權衡。你實際上必須說，你知道嗎？我需要僱傭更多的人，否則我們將落後於他們的工作。這是正確的答案。錯誤的答案是一直保持英雄模式直到精疲力竭，而大多數人都是這樣做的。

第三個錯誤是授權不當。大多數創始人以前沒有管理過人，他們當然也沒有管理過經理。所以，糟糕的授權方式是你說：“嘿，員工，我們需要做這件大事。你去研究一下，帶着所有的數據和權衡來找我。我會做出決定並告訴你，然後你去執行它。”大多數創始人授權的方式都是這樣的。這不會讓人感覺良好，而且肯定不會擴大規模。

一個微妙但非常重要的區別是說：“嘿，你真的很聰明。這就是我僱用你的原因。你去吧，這是要考慮的事情，這是我的想法，但你做這個決定。我完全信任你，讓我知道你的決定。”這就是真正有效的授權。

因爲我認爲，史蒂夫·喬布斯能夠擺脫前者，並且自己做出每一個決定，而人們只是忍受它。每一個創始人認爲他們是下一個史蒂夫·喬布斯，很多人都嘗試過這種方法，但我認爲，對於99.9%的人來說，第二種方法效果更好。

然後第四個領域是個人組織。當你在開發產品時，你實際上不需要那麼有條理，無論是如何經營公司，還是如何與人們談論他們正在做的事情。但是，如果你沒有建立正確的個人組織系統，無法以某種方式跟蹤你需要做的事情、其他人在做的事情以及你需要跟進他們的事情，那麼你就會自食其果。因此，在公司開始擴大規模時，儘早開發這一點非常重要。

我們一次又一次地從創始人那裡聽到另外兩件事，他們希望自己早點這樣做。那就是簡單地寫下你做事的方式和做事的原因。這兩件事，如何做和爲什麼做，真的很重要。

在早期，當你坐在一起吃午飯或晚飯時，你只是告訴每個人，員工，這就是我們思考產品的方式，這就是我們推動生產的方式，這就是我們處理客戶支持的方式，等等。隨着規模的擴大，你不能一直這樣做。如果你不這樣做，別人就會這麼說。但是如果你把它寫下來並放在維基百科或其他每個員工都會讀到的地方，你作爲創始人基本上就可以制定法律了。如果你把它寫下來，它就會成爲公司的法律。如果你讓每個人都讀到它，當公司僱傭100名員工，然後是1,000名員工時，人們會讀到它並說，好吧，這就是我們做事的方式。如果你不這樣做，它就會像招聘經理或他們最好的朋友在公司的第一週告訴他們的隨機口頭傳統一樣。所以，寫下你做事的方式和原因。爲什麼是文化價值觀？Brian Chesky 很好地談到了這一點。我認識的每一位創始人都希望他們早點把這兩個問題寫下來，即“如何”和“爲什麼”。隨着公司的發展而建立它們，然後這就是發生的事情。我認爲這是你能做的最有影響力的事情之一，而人們卻沒有做到。

好的，下一個領域是人力資源。人力資源是大多數人在創業初期忽略的另一件事。因爲再說一遍，這不是編寫代碼，也不是與用戶交談。但繼續忽略它是一個巨大的錯誤。我認爲大多數創始人忽略它的原因是，他們腦子裡有這種想法，就像電視情景喜劇中的人力資源一樣，很糟糕。但是，它不必放慢你的速度。實際上，它會讓你加快速度。

大多數創始人會說，人才是我們最重要的資產。另一方面，我們不需要任何人力資源。所以，他們的意思是我們不想要人力資源。我們不想要那種糟糕的電視人力資源。好的人力資源意味着幾件事。一個清晰的結構，我們已經討論過了。爲人們提供一條關於他們如何發展職業生涯的道路。最重要的是，最重要的事情之一是績效反饋。同樣，這種情況在早期自然發生。有些人知道他們做得怎麼樣。當公司員工人數達到25、30、45人時，這種認識就消失了。而且它不必太複雜。它可以非常簡單。但應該有一種方法來實現它。而且它應該是頻繁的。人們需要很快地瞭解他們做得怎麼樣。而且它應該與你如何讓他們離開公司聯繫起來，如果他們做得不好，你就應該有一種辦法讓他們離開公司。或者，如果他們做得很好，就應該有一個明確的途徑來說明它如何與薪酬聯繫起來。

這是下一件事。在創業初期，人們的薪酬是他們與創始人談判的結果，而且它無處不在。隨着你的成長，感覺就像無望的公司化，但確實值得建立這些薪酬範圍。所以中級工程師在這個範圍內。高級工程師在這個範圍內。這就是你從這個範圍過渡到那個範圍的方法。它讓事情變得非常公平。總有一天，每個人都會知道其他人的薪酬。如果一切都亂套了，那將是一場徹底的災難。如果你早點把這些薪酬範圍放到位，至少會是公平的。這也能幫你省去很多瘋狂的談判。

我認爲在人力資源方面，股權非常重要。大多數人現在都明白這一點，他們爲早期員工提供了大量股權。但我認爲你應該一直提供大量股權。而這正是你的投資者總是會給你壞建議的地方。我認爲，不是 YC，而是所有其他投資者都會給出壞建議。大多數人都是這樣。你應該給你的員工很多股權。現在，這會稀釋每個人的股權，這會平等地稀釋你作爲創始人和投資者的股權。出於某種原因，創始人通常認爲這是好事。投資者非常短視，不想稀釋自己的股權，所以他們會爲每一次股權授予而爭吵。

但現在我們已經在YC看到了很多數據。最成功的公司以及投資者表現最好的公司，最終都會年復一年地向員工發放大量股票。所以我告訴創始人，你應該考慮一下，在接下來的十年裡，你每年都要給出公司3%到5%的股份，因爲公司會變得越來越大。因此，個人授予的股份會越來越少，但總的來說，這是很多股份。我認爲這真的很重要。如果你重視你的員工，你就應該這樣做。

具體來說，你需要通過複習授予來做到這一點。你應該儘早制定計劃。我認爲你永遠都不想讓員工在四年的股票中已經歸屬了三年，然後開始考慮離開。所以你應該始終走在人們歸屬時間表的前面。儘早制定計劃，準備好複習授予。

人們在這裡使用了很多新的結構。我個人喜歡六年，大額授予，但六年的歸屬。因爲我認爲這些公司只是需要一段時間來建立。有一種金字塔歸屬法，即你對某人的授予進行反向加權。因此，在第四年，他們獲得的歸屬比第一年多得多。有一個概念，有不同的名稱，但類似於連續前向歸屬法，即人們的授予每年都會自動以相同數量的股份重新增加。

無論你決定什麼，都要在此時建立期權管理系統。人們通常這樣做的方式是讓某人保留一個Excel電子表格。我見過一些錯誤，這些錯誤導致員工或公司損失數千萬美元，因爲他們沒有正確處理這個問題。因此，有非常好的期權管理系統或軟件，你應該在此時建立它們。

另一種人力資源方面需要涉及。有一堆規則會在大約50名員工之間發生變化。常見的例子是你必須開始性騷擾培訓和多元化培訓。還有很多其他的。但請記住，當你的員工人數超過50人時，你必須遵守一套新的人力資源規則。

監控你的團隊是否精疲力竭。同樣，這取決於產品市場契合度。這只是一場短跑。現在它變成了一場馬拉松。此時，你實際上不希望人們永遠每週工作100小時。你希望他們去度假。你希望他們面臨新的挑戰並做新的事情。如果你讓整個公司一下子精疲力竭，那通常就是公司倒閉的事情。

這也是實施招聘流程的好時機。大多數創始人後悔的另一件事是他們沒有招聘，一旦一切正常，我認爲你應該聘請全職招聘人員。如果你太早進行這種操作，那就不好了，因爲你會招聘得太快。這通常會導致崩潰。但大多數創始人在這方面都落後了。還有很多其他類型的招聘流程提示。例如，我認爲大多數公司，甚至在員工人數達到300或400人之前，都應該在發出聘用通知之前，通過內部郵件列表或其他方式公佈每一份聘用通知。因爲這樣做的話，公司裡有一半的人會知道該員工的優缺點。據我所知，實施了這項計劃的公司都很高興。

這也是制定員工晉升計劃的好時機。所以，當有人開始工作時，他們的第一週是什麼樣的？他們如何獲得晉升？他們如何學習他們需要學習的一切？他們會有一個夥伴來幫助他們嗎？這將幫助他們思考公司的一切。這是你在12到24個月之前確實需要考慮的問題，即團隊的多樣性。老實說，最常見的情況是，人們會僱傭工程團隊中的前15到20名員工。到了那個時候，你就形成了一種文化，這種文化會自行發展。我採訪過的大多數犯過這種錯誤的創始人都對此感到後悔。他們希望自己能早點在團隊中聘用一些具有多元化觀點的人。工程團隊並不是唯一出現這種情況的地方，但這是最常見的地方。如果你早點把這件事做好，從長遠來看，你將能夠更快地發展團隊。

另一件需要考慮的事情是你的早期員工會發生什麼。一種常見的情況是公司的發展超越了早期員工。比如，你僱傭了一位非常優秀的工程師。但隨着工程團隊的發展，你需要一位工程副總裁。早期的工程師想成爲工程副總裁，但你不能這麼做。但你不希望早期員工離開。他們是文化的重要組成部分。他們知道很多，人們喜歡他們。所以，我認爲你應該非常積極主動地處理這個問題。你應該考慮一下，隨着公司的發展，我的前10到15名員工將走上怎樣的道路。然後就和他們談談，非常直接，開誠佈公。我想讓他們坐下來，說，我想談談你希望在這家公司裡看到自己的職業生涯走向何方。

好吧，那麼，公司生產力。這是你在早期不需要考慮的事情，因爲小團隊在大多數情況下都是自然高效的。但隨着你的成長，如果你不努力，我認爲生產力會隨着員工人數的平方而下降。因爲它有點像節點之間的連接。每對人都會增加溝通開銷。因此，如果你不開始考慮在公司有25到50名員工時要實施的系統，以便在公司發展過程中保持高效，那麼事情就會比你想象的更快地陷入停滯。我認爲，要保持公司在發展過程中的高效，最重要的一個詞就是“協調”。公司變得低效的原因在於人們要麼意見不一致，不知道共同的優先事項是什麼，要麼他們積極地相互對抗，這顯然更糟糕。

但是，如果你能讓整個公司朝着同一個方向努力，你就已經贏得了一半以上的勝利。而開始這一切的方法就是制定一個非常清晰的路線圖和目標。公司裡的每個人都應該知道未來三個月、六個月或一年的路線圖是什麼樣的，這取決於公司在其生命週期中所處的位置。

我喜歡做的一個經典測試是，如果我走進一家公司，開始爲這些擴展問題而苦苦掙扎，我會問創始人，比如，如果我四處走走，隨機找十名員工，問他們公司目前的三大目標是什麼，他們都會說同樣的話嗎？100%的情況下，創始人會說，是的，他們當然會說。然後我會去做，100%的情況下，沒有兩個員工會按順序說出相同的前三個目標。創始人永遠無法相信，因爲他們會想，好吧，三個月前我在全體會議上宣佈了我們的目標是什麼，他們怎麼會不記得呢？

但不斷重申路線圖和目標的信息確實很重要。幾乎沒有創始人會做足夠的事。如果你這樣做，公司會說，好吧，這些是我們的目標，我們理解它們，我們會完成它們。它會圍繞這個目標自我組織起來。但如果人們不知道路線圖或目標是什麼，就不會發生。

我們已經討論過儘早確定你的價值觀，但我想重申這一點，因爲這也將真正幫助公司做出正確的決定。如果每個人都知道要決定的框架是什麼，如果他們是聰明人，他們就會做出同樣的決定。你希望繼續由優秀的產品來經營，而不是爲了流程而流程。這是一條非常微妙的界線，因爲你確實需要制定一些流程。但你永遠不想制定獎勵流程的流程。重點必須始終放在優秀的產品上。

許多公司嘗試的一種簡單方法是說，我們每天都會傳遞一些東西。如果你這樣做，至少會繼續關注交付。然後，溝通的透明度和節奏非常重要。大多數創始人等待這些事情的時間太長了，但每週召開一次管理會議，只讓直接向創始人、首席執行官彙報的人蔘加，這一點至關重要。全體會議，不太確定多長時間最合適。至少每月一次，與整個公司一起討論結果和路線圖，這非常重要。然後，每個季度制定一個計劃，說明我們在未來三個月要做什麼，以及這如何符合我們今年的目標，這也變得非常重要。

我推遲了那裡的會議，因爲我認爲人們做的還不夠。我們參與過的成功公司中，令人驚訝的是，有很多公司會舉辦很多場外會議。他們會帶着他們最好的員工去森林裡的小屋或其他地方度過一個週末，然後談論我們長大後想做什麼。我們最重要的事情是什麼？我們應該做哪些事情而沒有做？但是要讓人們走出辦公室，走出日常工作。我認識的每個人都認爲這樣做是值得的。因此，所有這些生產力規劃的目標是，你試圖建立一家在很長一段時間內創造大量價值的公司。而長期纔是這裡最重要的。你可以避免所有這些，就像創始人的權威一樣，確保公司推出一個很棒的下一個版本。但這對版本10不起作用，對版本11也不起作用。

我真的相信，商業中最難的事情是建立一個可以重複創新的公司，並在成長過程中擁有這種持續的卓越文化。如果你看看這方面的例子，大多數公司都失敗了。大多數公司都做了一件偉大的事情，創始人只是努力去完成它。然後後續產品的創新就沒那麼好了。創始人確實需要思考如何做第二件事，這件非常困難的事情，才能打造出像蘋果這樣的公司。這可以帶來30年、40年甚至更長時間的優秀產品。

好吧，這些都是超級戰術機制。這絕對是把這些事情列成一個清單，然後記住以備後用。好吧，在早期，人們基本上忽略了所有的會計工作，如果幸運的話，他們可能有一個裝滿收據的鞋盒。他們當然沒有任何看起來像財務報告的東西。這是實施它的好時機。當一切正常時，比如第18個月或其他時間。你可以找一個外包人員來做這件事。就說，你知道嗎？我們想把賬簿整理好。我們想每年開始接受審計。我們想與會計師事務所建立關係。很容易做到，絕對值得。這也是收集法律文件的好時機。因爲現在很容易解決問題。因此，如果你真的指派某人去審查並收集公司簽署的每一份協議，那麼當你是房東時，如果有人試圖讓你退出租約，而你卻找不到租約，那麼有一半的情況是，有人會以某種方式找到它。此外，你幾乎肯定會錯過一些東西。有些員工沒有簽署他們的PIIA或其他文件。你現在就會找到它。現在很容易修復。在下一輪融資中期修復起來真的很難。所以，再說一次，現在是時候給混亂帶來一點秩序了。

FF股票是一種特殊的股票，創始人可以在後續輪次出售，而不會搞亂普通股估值。過去大多數人在創辦公司時就設立了這一點。創始人基金在某種程度上推廣了這一點，這就是爲什麼它被稱爲FF股票。但它成爲了一個非常糟糕的信號，當公司一無所有時，那些癡迷於個人流動性的創始人，結果大多以失敗告終。因此，投資者瞭解到，如果創始人在種子輪就推動這一點，那是一個非常非常糟糕的跡象。大多數創始人實際上並不想出售股票，直到公司價值達到10億美元或類似的水平。因此，我認爲您可以在下一輪融資開始後安全地建立這一點，然後您可以在兩年、三年、四年後出售它。但當你進入B輪時，記住這一點是件好事。

知識產權商標和專利，實際上只是知識產權和商標。因此，如果您想申請專利，您有12個月的時間宣佈某件事。如果你錯過了那個窗口，就很難做到。因此，在你啓動或首次公開談論你正在做的事情11個月後，是申請臨時專利的好時機。我們建議人們只申請臨時專利。這一切的作用就像是在專利局排隊時保住你的位置。而且它還給你一年的時間來決定是否要申請專利。費用僅爲1,000美元左右。它比完整專利花費少得多。而且大多數情況下，一年後你就會知道是否需要完整專利。但如果你只做這一步，你至少有選擇權。

現在也是爲美國和主要國際市場申請商標的好時機。同樣，如果你在這個階段不這樣做，大多數人最終都會後悔。而當你這樣做時，這是一個搶佔所有域名的好時機。

FP&A，我認爲也是考慮讓某人開始做FP&A的好時機。我認爲大多數公司直到爲時已晚才意識到他們的財務模型的旋鈕在哪裡。我認爲，如果讓某人建立一個非常棒的業務模型，那麼事實證明，真正出色的模型就是PayPal首席財務官Roloff Botta，他建立了他們的FP&A模型。他的電子表格的頂部有1,500行。就像人們構建這些內容時所達到的詳細程度一樣。但你可以真正優化業務，並在大多數人完全錯過的層面上理解它。大多數人在擁有數百名員工之前不會僱用這樣的人。我認爲值得儘早僱用。

我認爲值得儘早僱用的另一件事是全職籌款人，但幾乎沒有人這樣做。假設你僱用了一個非常非常優秀的人，他們的全職工作是爲公司籌集資金。你在B輪之後僱用他們。你說，你知道嗎，當我們進行C輪融資時，我們希望估值是原來的兩倍。如果你只是公司內部人員，那麼你幾乎肯定會得到比聘請投資銀行家或其他人更好的結果。你最終支付的錢要少得多，而且獲得的稀釋度實際上只有一半。所以我認爲這是人們無法做到的這些不太明顯的優化之一。

稅收結構。所以這是另一回事。最重要的是，一旦一切順利，你就值得花一點時間思考如何爲公司建立稅收結構。我承認，我對這裡的細節瞭解不多，因爲我個人覺得這真的很無聊。不知何故，如果你將所有知識產權分配給愛爾蘭的某個公司，然後該公司將其授權給美國公司，你最終就不用繳納公司稅。但我知道你只能在相對較早的時候這樣做。這最終會成爲不這樣做的公司與這樣做的公司競爭的大問題，尤其是一旦他們成爲大型上市公司。所以這是值得做的。

班上很多人都談到了你作爲創始人的心理狀態，但他們沒有提到的是，情況會越來越糟，而不是越來越好。隨着公司的發展，你會繼續搖擺不定。高潮會越來越好，但低谷也會越來越糟。你真的需要儘早考慮這個問題，並且意識到這將會發生，並嘗試在即將經歷的不斷擴大的波動中管理自己的心理。

當你開始取得成功時，還會發生另一件事：當你從一個大多數人支持的人變成一個失敗者時，很多人會開始討厭你。你首先會在互聯網評論者中看到這種情況，他們會說：“我不敢相信這家糟糕的公司籌集了資金，這太糟糕了，太糟糕了。”這隻會讓你有點煩惱，但隨後，你關心的記者也會開始寫這些負面評論，情況就會沒完沒了。隨着你越來越成功，這種情況也會不斷持續下去。你必須儘早接受這一點，否則它會一直困擾着你。

現在也是開始思考這段旅程有多長的好時機。很少有創始人會考慮長遠。大多數創始人會提前一年考慮，他們認爲，三年後我會賣掉我的公司，要麼成爲風險投資家，要麼坐享其成，或者做點別的。因爲很少有人真正對自己正在建設的東西做出長期承諾，那些真正做出承諾的人擁有巨大的優勢。他們屬於非常稀有的階層。所以現在是一個很好的時機，可以和你的聯合創始人坐下來決定，我們要爲這件事工作很長時間。我們將制定一個戰略，假設我們將在未來十年內這樣做。我認爲，僅僅這樣想，可能就是你能爲成功做的一件非常有影響力的事情。

休假吧。我們看到的另一個常見現象是，創始人會經營自己的企業三四年，卻從未休過一天以上的假。這種情況持續了一年或兩年左右。如果你不這樣做，真的會導致嚴重的倦怠。失去專注是創始人偏離軌道的另一種方式。我真的認爲這是倦怠的症狀。當你對經營企業感到真正倦怠時，你會想做更簡單的事情或更令人滿意的事情。你想去參加會議，讓人們告訴你你有多棒。你想做所有這些實際上與建立企業無關的事情。

我們資助的公司最常見的 YC 後失敗案例是，他們在 YC 期間非常專注於自己的公司，然後開始做很多其他事情。他們爲公司提供建議，參加會議，等等。專注是讓你首先取得成功的原因。人們失去注意力的原因有很多，但要非常努力地與之抗爭。這是專注的一個特殊情況。當你開始做得很好時，你會開始看到一羣潛在的收購者在打探。這非常令人欣慰，你會想，哇，我可以變得如此富有，我會變得如此酷。併購談判真的很有趣。這是公司最大的殺手之一，因爲他們考慮收購談判。你分散了注意力。如果沒有發生，你會士氣低落。如果真的有報價，而且價格真的很低，你心裡就已經認爲你完了。所以你接受了這個報價。一般來說，除非你願意以相當低的價格出售，否則不要開始任何收購談判。永遠不要只是檢查一下，希望你會得到一個奇蹟般的高報價。如果真的發生了，你會知道的，因爲他們會在你與他們見面之前給你一個高薪。但是，這對公司來說是致命的。

然後，提醒大家，在某種程度上，創業失敗的原因是創始人的放棄。所以，有時你應該放棄。但是，如果你管理不善自己的心理，在不該放棄的時候放棄了，那就是創業失敗的原因。這就是大多數創業公司的最終死因。所以，如果你能管理好自己的心理，不放棄，不走到需要放棄或放棄創業的地步，你就會處在一個更好的境地。

所以，營銷和公關是我們長期以來告訴公司要忽視的事情。在早期，每個人都認爲媒體會拯救他們。我們一直告訴他們，事實並非如此。這絕對是真的。媒體並不能拯救你的創業公司。但是當你開始取得成功時，創始人自己需要花時間去做這件事。因此，一旦你的產品開始運作，你就要從不關心這一點轉變爲稍微關心一下。創始人要做的最重要的兩件事，就是自己弄清楚關鍵信息。永遠不要把這件事外包給你的營銷主管或公關公司。你，創始人，必須弄清楚公司的信息是什麼。一旦你確定了這一點，它就會一直存在。一旦媒體決定如何談論你，就很難改變這一點。另一件事是你自己去了解關鍵的記者。公關公司總是會試圖阻止你這樣做，因爲他們需要有存在的理由。所以他們會說，我們要處理與記者的關係。我們會讓你接受採訪。沒有記者願意和公關人員交談。他們更樂意聽到創始人的聲音。我認爲你能做的最大的公關黑客就是不要僱傭公關公司。只要選擇三四名記者，與他們建立非常密切的關係，他們喜歡你、瞭解你、瞭解你。然後你自己聯繫他們。他們會報道你給他們的每一個故事，他們會真正關注、瞭解你並關心公司。這比公關公司向200個聯繫人發送每條新聞的正常策略要好得多，而這些聯繫人從不閱讀他們的電子郵件。因此，我認爲這是一個開始行動的重要時刻。這也是公司業務發展開始變得重要的時期。

在早期階段，你基本上可以忽略任何類似於交易的事情，除了籌款和銷售。這是它們變得重要的時候。而且，你所做的所有事情，或者很多事情，比如籌款，都屬於交易的範疇。所以，這是我的一分鐘速成課程。

我認爲這裡有五點非常重要。我們已經討論了很多。如果你不能打造出一款出色的產品，那麼一切都將毫無意義。所以假設你以前做過這件事，那麼你就去嘗試讓任何人和你一起做任何事情。與任何你想與之達成大交易的人建立個人聯繫非常重要。無論出於什麼原因，大多數創始人都沒有做到這一點，或者許多創始人都沒有做到這一點。但沒有人希望感覺他們只是交易對象，你正在利用他們來分銷你的產品或籌集資金或諸如此類。因此，要想辦法真正關心這個人，關心你和他們一起做的事情，而不是僅僅把他們視爲一次性交易。你必須真正關心他們以及他們將從中得到什麼。

競爭動態，這就像談判的基本原則。大多數創始人第一次在融資時學到這一點，但它實際上對一切都很重要。達成交易和獲得良好條件的方式是擁有競爭環境。如果你不與甲方達成交易，你就會與乙方達成交易。這並不總是一種選擇，但通常是。而這就像促成交易和推動交易的唯一因素。

泰勒在上一堂課上談到了堅持，所以我將再次談到這一點。除了說你必須超越自己的舒適點之外，還有很多其他的，大多數時候，作爲創始人。然後第五點是你必須要求你想要的東西。這是另一回事。我仍然對此感到困擾，當然我們確實擁有的大多數創始人也是如此。如果你想在交易中得到什麼，就去要求它。大多數時候，你不會被排除在外，你可能會得到它。但你必須，比如，在某個時候你實際上必須說，這就是我希望你做的。即使這感覺有點咄咄逼人或有點過分，或者其他什麼。

所以，我將用一張圖片來結束這部分演講。Airbnb 的一位創始人在名片上或其他東西上畫了這幅圖，供另一位正在創辦公司的創始人使用。然後我看到了它並拍了下來。因爲我認爲這是一個很好的總結。他試圖在這裡畫的是他記憶中的 Y-combinator 流程。我喜歡它，因爲它非常簡單，而且寫在名片上時看起來非常可行。但你正在嘗試找到產品市場契合點。你正在嘗試打造一款產品，你正在嘗試縮小這兩個齒輪之間的差距。做到這一點的唯一方法就是去見人。如果你不非常非常接近你的用戶，你就無法做到這一點。

然後，他在YC的白板上畫了這張圖，這有點像YC的成人禮之一。但這就是新公司採用情況的圖表。因此，如果你在媒體上發佈產品，就會出現巨大的增長。然後，增長會逐漸下降，直至消失。在某個時刻，至少在某個時刻，事情看起來會完全消失，並跌至x軸以下。它們會恢復一點。在事情好轉之前，你會經歷漫長的悲傷低谷。在Airbnb的案例中，圖表開始上升之前有一千天。你有一些虛假的希望。然後，終於，終於，三年後，事情開始發展。所以創辦一家初創公司最終是一個非常漫長的過程。它可以非常有回報。這確實很長，但可行。這就是我喜歡那幅畫的原因。

所以，我想我還有大約十分鐘的時間。我可以回答有關這個問題或我們課程中涉及的任何其他問題。如果有人有。

是的。您談到多樣性很重要，但之前的一位發言者說多樣性並不重要，您應該只僱用與您非常相似的人，然後您就可以信任他們。所以，問題是，你如何將多樣性的重要性與前面的發言者所說的你想要非常相似的人相提並論？

不同之處在於，你想要的是背景多樣化，而不是願景多樣化。比如，當公司遇到麻煩時，他們的員工對公司應該做什麼有着截然不同的看法，或者不能很好地合作。你不想要那樣。你確實想僱傭你認識、信任、可以合作的人。但如果團隊中的每個人都來自完全相同的背景，你最終會形成某種單一文化，這往往會在日後造成問題。並非總是如此。有些公司在這方面取得了成功。所以，我們告訴人們的是，僱傭你認識的人，以及你以前共事過的人。但要儘量僱傭互補且朝着同一目標努力的人，而不是完全相同的人。因爲這樣你會得到一套更好的技能。

那麼，有哪些方法可以在個人層面上保持生產力跟蹤？尤其是當你經營着幾家公司時。你如何在個人層面和團隊層面做到這一點？如何跟蹤生產力系統。

所以，我使用的方法是，我認爲效果非常好，我會保留一張紙，上面寫着我在3到12個月的時間範圍內的目標，我每天都會看它。然後，我單獨保留一頁，記錄我當天的短期目標。所以，如果我需要在一週內做某事，我只需翻到七頁並寫下來。然後，我還會保留每個人的名單，以及他們正在做什麼，我需要告訴他們什麼，我需要和他們談論什麼，我們上次談論過什麼。所以每次我和某人坐下來時，我都會有完整的狀態和一份關於那個人的事情清單。效果很好。

我們已經討論了很多關於初創企業成長的問題，但大多數初創企業都失敗了。

有什麼關於如何優雅地失敗的建議嗎？

是的，很好的問題。你應該來採訪我，關於如何優雅地失敗。

所以，大多數初創公司都失敗了，硅谷對失敗的熱愛幾乎到了極點。失敗仍然很糟糕，你仍然應該努力不失敗。而這種“失敗是偉大的”想法，我不同意。但是，大多數人大多數時候都會遇到這種情況。這是一個非常寬容的環境。只要你坦率地面對它，有道德，不讓任何人陷入糟糕的境地。

所以，如果你失敗了，首先，你應該告訴你的投資者。其次，你不應該完全耗盡資金。你不想的是公司欠下一堆債務，然後每個人有一天去上班，門都被鎖上了。當你失敗時你會知道，當公司失敗時你會知道，事情就不會順利了。你應該直接告訴你的投資者，嘿，對不起，這行不通。沒有人會感到驚訝。比如，我預計會損失我的錢，或者我願意在每一次投資中損失我的錢。我知道這種情況大多數時候都會發生，贏家會爲此付出代價，仍然是100倍，所以沒關係。沒有人會感到驚訝，人們會非常理解和支持。但你要早點告訴人們，你不想讓他們感到驚訝。你不想讓你的員工在失業時感到震驚。你想以一種優雅的方式關閉公司，幫助他們找到工作。確保給他們兩到四周的遣散費，這樣他們就不會遭遇現金流問題。所有這些都非常重要。

你在 Y Combinator 見過多少移民創始人？

我們在 Y Combinator 看到了多少移民創始人？上一批中，我認爲下一批中移民創始人的數量可能會增加。在上一批創業者中，我們資助的41%的創始人出生在美國以外，來自30個不同的國家。所以，是的，這是一個相當大的比例。

除了硅谷，您認爲還有哪些地方適合創業？

除了硅谷，我認爲還有哪些地方適合創業？我仍然認爲硅谷是最好的，而且優勢非常明顯。但我認爲它最終可能開始減弱一點，因爲成本已經變得如此失控。要清楚，如果我要創辦一家公司，我仍然不會考慮其他地方，我仍然會選擇硅谷。我認爲，如果你看看過去幾年的公司數據，硅谷仍然勝出很多。但是，西雅圖、洛杉磯，美國以外的很多地方，我認爲所有這些都是有道理的。我猶豫着是否要向那裡提出建議，因爲我在這些城市裡待的時間還不夠長，無法真正直觀地感受到。但你和我一樣瞭解常見的情況。人們談論創業中心。而我只是，我不能就此提出個人建議。

那麼創始人什麼時候開始考慮聘請專業CEO，比如資深人士？創始人什麼時候應該考慮聘請專業CEO？

永遠不會。如果你看看科技界最成功的公司，你會發現它們由創始人經營了很長時間。有時是永遠。有時他們甚至聘請了專業CEO，然後意識到這不會打造一家偉大的公司。所以，就像拉里·佩奇回來再次擔任CEO一樣。我認爲如果你不想成爲一家公司的長期CEO，你可能不應該創辦一家公司。我對此並不完全確定。我認爲有例外。但一般來說，這就是我今天談到的轉變，如果你從打造一款偉大的產品轉變爲打造一家偉大的公司。作爲一名創始人，十年中九年的時間裡，我都要致力於打造一家偉大的公司。如果你對此不感興趣，我認爲你應該認真考慮一下。

當你試圖從打造優秀產品轉向打造優秀公司時，你應該注意哪些最常見和最令人擔憂的警告信號？當你轉向打造優秀公司時，最常犯的錯誤是什麼？

我想我在這裡已經講過了大部分錯誤。我試圖把我看到人們大多數時候犯的錯誤都放在這裡。

有沒有辦法在被接受之前參與YCombinator社區？有沒有辦法在獲得資助之前參與YC？

沒有，而且是故意不這樣做。實際上，我要說的是，你可以做的一件事是，如果你在一家YC公司工作，然後申請，我想這可能，不是可能，那肯定會，如果你得到那些創始人的推薦，會對YC有所幫助。所以，在YC公司工作是有幫助的。但你能做的幫助並不多，這是故意的。沒有像醫學預科那樣的預創業。你應該專注於你正在做的事情。然後當你創辦一家初創公司時，YC和其他公司會爲你提供幫助。我們資助的大多數創始人，在創辦公司之前我們根本不瞭解他們。你不需要，你真的不需要了解我們或參與其中。我們，我們都很好。

你說有一個統計數據，現在進入YC比進入哈佛大學更難。所以我很好奇，你使用的標準是什麼，我如何挑選初創公司？它會隨着時間的推移而改變嗎？

問題是，我們用什麼標準來挑選初創公司，它是否變得更難了？它變了嗎？我們需要看到的兩件事是優秀的創始人和好的想法。如果沒有這兩者，我們就不會資助一家公司。但這一點沒有改變。就像那樣，情況一直如此。YC的申請者人數已經增長了不少。大部分創業者的增長其實來自那些本來就不應該創業的人，他們之所以選擇創業，只是因爲現在創業被視爲一種很酷的事情。所以，如果你真的對一個想法充滿熱情，而且這個想法很好，你很聰明，並且你能把事情做好且在執行上有優勢，我仍然認爲你很有可能進入YC（Y Combinator），即使現在的申請人數更多。

有某個特定的市場讓你非常興奮，但你不一定了解很多。有沒有什麼特定的應用程序是你推薦的，或者推薦的方法？

當然有。如果有一個市場讓你興奮，但你還不太瞭解，你應該怎麼做？對此有兩種觀點。一種是直接跳進去，邊走邊學。這種方法很多時候都很有效。另一種是去該領域的公司工作，或者在該市場做一年或兩年的事情。我稍微傾向於第二種，但只要你願意真正學習，真正研究，真正接近你的用戶，兩種方法都可以。我甚至不認爲這有什麼太大的缺點。我認爲，如果一切順利，我會花幾年時間詳細地學習它，但我認爲你不必這樣做。

我有一個與YC相關的問題。我認爲YC在促進硅谷的創業方面做得非常出色。事實上，作爲一名機構投資者，我在過去幾年裡投資了三家YC公司。現在，似乎每年有180家公司進入市場。看起來很難再跟蹤每一家YC公司了。你認爲這會導致一些人離開YC，因爲他們無法跟蹤如此大量的公司嗎？

通常，在過去，公司必須非常完善，基金也必須反覆思考這個想法。硅谷有大量的YC公司，然後他們得到了資金。但現在，由於年輕的部分很容易獲得資金。好吧，所以我認爲問題是，投資者會減少對YC公司的資助嗎？不，絕對不會。當然，趨勢是相反的。我們有越來越多的投資者說，他們投資組合中的一半現在是YC公司。他們期待着四分之三的公司。不，我不認爲這是個問題。我認爲這不在我的100個問題清單上。也許恰恰相反。

還有一個問題。一羣創始人應該什麼時候籌集種子基金？還是第一筆錢？一羣創始人應該什麼時候籌集一些種子資金？

這是一個很好的問題。我認爲，一般來說，最好等到你的想法想清楚了，並且有初步的希望跡象後再籌集資金。籌集資金會給公司帶來一些壓力，一些時間壓力。一旦你籌集了資金，你就不能無限期地處於這個探索階段。你最終不得不匆忙行事。所以，如果你還沒有籌集到資金，而且你的想法行不通，你可以四處尋找和調整，直到你真正找到可行的東西。但是，如果你已經籌集了資金，而你的想法行不通，你就會處於一種糟糕的境地，必須進行調整。然後，你可能會轉向第一個看似可行的模糊想法。這是非常糟糕的情況。

因此，我認爲，如果你能夠等待，不要急於籌集任何外部資本，那將是最好的。如果確實有必要籌集資金，也儘量控制在10萬到20萬美元以內，但理想情況下甚至不需要這麼多資金。直到你的項目開始運轉，或者至少朝着運轉的方向發展，你纔會處於一個較好的狀態。

好的，非常感謝大家。這次討論很有趣。