混改離不開“動真碰硬”
作爲“航空混改第一股”，中國東方航空集團有限公司旗下東方航空物流股份有限公司6月9日在上海證券交易所主板掛牌上市。這標誌着東航物流作爲全國首批、民航首家混合所有制改革試點企業超預期完成“三步走”的混改路徑，正式成長爲一家公衆性公司，也更標誌着東航集團抓緊抓實國企改革三年行動，以混改爲突破口，成爲首家實現航空客運和航空物流兩項核心主業“雙上市”的國有大型航空運輸集團。
瞭解航空業的人都知道，無論是國際還是國內，航空貨運一直深陷盈利難困局，曾經的東航物流航空貨運業務更是面臨着“十年九虧”的尷尬境地。彼時自保尚且困難，更加夠不着上市的門檻。
面對困境，東航物流下定決心轉型，大膽地向綜合物流服務商發展，重組後，形成了“空地一體化”的物流能力。東航物流努力搭建以“產地直達”爲特色的快速供應鏈平臺，利用貨機優勢將國外的生鮮、車釐子等高附加值產品運到國內。同時，打造高端物流整體解決方案，新成立物流事業部，爲用戶提供全流程的個性化服務。通過構建綜合物流服務商，東航物流的盈利能力得到改善，成功走出困境。
東航物流的成功上市，也是有力推進混改的結果。敢於“動真碰硬”，讓其擺脫了股權、體制、機制等一系列桎梏。
東航物流的“混改三步走”可謂步步爲營，先是通過股權轉讓，將東航物流從東航股份的體系內剝離；緊接着利用增資擴股，引進多家戰略投資者並開展核心員工持股計劃；最後實施股份制改革，成功上市爲混改後的高質量發展打開了廣闊的成長空間。
這個混改案例給我們提供了兩方面借鑑價值。
其一，既然要混改，那就要徹底實現股權多元化。東航集團讓出了絕對控股權彰顯了其混改的決心，這意味着在公司的股權結構中避免了國資一家獨大，使民資在決策中有了更多話語權。同時，外部民資的選取也要圈定在與主營業務相關的上下游企業中，這也將有利於對產業鏈上的優勢環節進行整合，也使得混合所有制企業法人治理結構進一步得到完善。
其二，既然要混改，那就要堅定實行企業核心員工持股。作爲混改的重要內容，員工當家做主，幹事創業纔能有奔頭。東航物流的不少中高級、核心業務骨幹徹底扔掉了“鐵飯碗”，與東航集團解除勞動合同，再與東航物流簽訂市場化合同。通過真正的市場化用人制度、薪酬和考覈標準，將核心員工的收入與企業發展相掛鉤，真正激發出了企業活力。
作爲航空業的“混改先鋒”，所有制和體制機制的突破讓東航物流嚐到了市場化的甜頭。但同時也要看到，上市不是混改的終點，而是進一步深化改革的新起點。未來，東航物流仍然要繼續放大混改紅利，健全市場化機制，優化決策流程，爭取進一步釋放出國企混改的新活力。（李景）