會員店入華28年:消亡錄與新戰役
持續火熱的會員店賽道再添“重量級選手”——高鑫零售“M會員商店”。
4月底,大潤發在江蘇揚州開出全國第一家“M會員商店”,佔地面積3.5萬平方米,經營面積1.2萬平米左右,提供800個停車位,門店共設4層。
開業首日,店內500個售價19.9元的泰國金枕榴蓮29分鐘搶空,600盒麻薯、180個榴蓮千層、300套SK-II神仙水一小時賣空,烤雞至少需要排上半小時的隊。
繼揚州店打出標杆後,今年高鑫零售計劃在長三角地區再開三家M會員店。
從入局時間來看,高鑫零售已經是國內會員店賽道的“後進生”。2019年Costco入華攪動會員店賽道的“一江春水”,2020年盒馬X會員店開業標誌着中國企業大舉入局會員店賽道,fudi、北國超市、華聯綜超等紛紛開起自己的會員店。
倉儲會員店模式在國內如火如荼,艾媒諮詢數據顯示,2021年倉儲會員超市行業同比增長12.3%,市場規模達304.3億元,預計到2025年有望接近400億元。
不過,從山姆會員店入華算起,誕生於歐美國家的倉儲會員店模式入華28年,直到新冠疫情發生後才真正“爆紅”。這期間,中國零售業態幾經變遷,倉儲會員店也在經濟浪潮中歷經浮沉。
百舸爭流千帆競。
會員店在華之困
故事的開篇要從上世紀90年代末講起。
90年代末,持續深入的經濟改革推動國內市場的大門不斷開放。1999年,國務院發佈《外商投資商業企業試點辦法》,隨後外資投資比例逐步提升;2001年,中國正式加入WTO。
中國加入世貿組織的五年前,國內一家民營企業諾衡控股有限公司的法人劉五一,採用特許經營的模式獲得一家美國公司的註冊商標“PriceSmart”(普爾斯馬特)的使用權;1996年9月,北京普爾斯馬特會員購物集團註冊成立,董事長便是劉五一。
四個月後,普爾斯馬特(普馬)在北京海淀區學清路開起一家會員制商超——普爾斯馬特1號店。
普馬憑藉着中高檔定位和差異化的商品在北京的影視明星、工商界人士中站穩腳跟,門店10%的商品都是在海外採購,較好地滿足中高端人羣的需求。
截至2002年底,普爾斯馬特在中國開設了24家店,計劃2003年底門店數量達到70家,覆蓋中國主要城市。
普馬在華開店的前後幾年,正是外資會員店如雨後春筍般入華的時間段。
國內會員店賽道迎來第一次熱潮,萬客隆、山姆、麥德龍等會員制超市密集入華,意圖爭奪國內市場。
1996年,進入中國的萬客隆在廣州開業前期,創下每天銷售400萬元的記錄,一時間風光無限。
萬客隆開始擴張之路,1997年萬客隆在洋橋開出北京首家門店,之後先後在北京開出6家門店。此外,萬客隆在天津還擁有2家門店。
作爲最早登陸國內市場之一的山姆會員店,首家門店於1996年8月在深圳開業,開業頭 3 天,山姆的營業額就達到了 250 多萬元,創下了深圳當時的零售紀錄。
德國麥德龍於1996年10月在上海開設了第一家倉儲式會員店,主要客戶爲餐廳、酒店、中小零售商、機關單位的大宗購物以及團購市場,截止2009年共開店38家。
密集入華的外資會員店嚐到了甜頭,但隨後並非“一飛沖天”,反而遭遇至暗時刻。
2002年,普馬在國內的業績逐步下滑,商品結構出現,比如原先的大包裝牛奶“帕瑪拉特”,由於顧客投訴大包裝商品,最終換成低廉的小包裝牛奶,門店定位出現偏差。
外資會員店患上了“水土不服”綜合徵。
2004年7月起,普馬陸續關閉全國各地分店,被曝拖欠供貨商鉅額貨款和銀行貸款,2005年1月普馬集團因資金鍊斷裂而倒閉。
普馬並非個例。2007年9月,僅在京津地區保留6家門店的萬客隆,最終被韓國樂天超市收購。
最早入華的山姆會員店也未達發展預期。2003-2004年,昆明和長春的山姆會員店迫於經營慘淡先後轉型爲購物廣場業態,此後,山姆會員店便進入漫長的蟄伏期。
最早進入國內的會員超市或倒閉、或轉型、或者被收購。在歐美得到驗證的會員店模式,入華早期爲何屢屢碰壁。
倉儲式會員店採取精品模式,提供的商品種類少而精,只出售給付費會員,主要面向“中產家庭”,選址一般在近郊。
山姆會員店之所以能夠崛起也不是偶然,據美國統計局數據顯示,1980年美國人均GDP爲1.26萬美元。
在美國經濟高速發展的時期,中產家庭逐步增多,給會員店的崛起提供充足的土壤,而山姆入華時,據國家統計局的數據顯示,中國人均GDP僅爲348美元。
爲了節約成本,山姆會員店選址近郊,再加上美國多爲街區式住宅,幾個街區的中心位置纔有一家大型超市,消費者需要驅車購買生活用品,每家山姆會員店也提供充足的停車位。
不過,在早期的國內市場,山姆會員店往往水土不服。
據美國交通部統計數據,1990年美國機動車總量達到1.93億輛。同一時期,據國家統計局統計,1990年全國民用汽車保有量僅有554萬輛,其中私車保有量爲82萬輛。
消費水平的真實差距之下,中美購物方式也存在一定區別,國外更喜歡家庭團購,一次性購買一個星期的食材,山姆推出的大包裝商品更適合家庭採購,國內則更在意食材新鮮度,每次只買一天的量,每天出門買菜已經成爲習慣。
因此,會員店早期入華的“水土不服”綜合徵嚴重,直到近年來纔有所改觀。
零售轉型的突破口
2016年,入華二十年的山姆會員店,在華門店數量僅有15家,直到2017年,山姆會員店一口氣開了5家門店。截至目前,山姆會員店在全國共有44家會員店。
與此同時,山姆的會員數量也快速增長。沃爾瑪中國 CEO 朱曉靜曾提到,山姆的付費會員達到第一個 100 萬時,用了 21 年時間。但第二個 100 萬會員,山姆只用了 3 年;第三個 100 萬隻用了 9 個月,截至2021年10月,會員數量已經突破400萬。
國內的會員店賽道終於迎來發展新機會。
作爲山姆會員店的老對手,Costco(開市客)於2019年8月正式進入中國,在上海落戶首店。
開業當天,Costco閔行店周邊道路出現擁堵,店內人頭攢動,茅臺、愛馬仕瞬間被搶空,烤雞、牛奶、雞蛋、麪包等熱門商品在開店一小時不到就開始補貨,開業一小時後,22個收銀臺已經全部排滿顧客,等待時間至少30分鐘,導致當日下午暫停營業。
2021年,開市客第二家門店在蘇州開業,萬人排隊的“盛況”再次上演,開店首日銷售額達到1000萬,創中國賣場開店首日銷售記錄。
會員店迎來蓬勃發展的黃金時期,這背後,國內的消費水平較會員店入華之初有顯著提升。
據國家統計局數據,2016年國內人均GDP爲5.38萬元,私家車數量達到1.65億輛。這爲會員店的發展提供消費力基礎。
同時,線上流量的紅利期進入尾聲,電商、生活服務平臺的獲客成本逐年提升,純線上生意能創造的增量空間已經今非昔比,互聯網公司不得不多線押注第二曲線,比如線上線下的“結合部”。
2016年,馬雲首次提出“新零售概念”;同年,阿里“新零售一號工程”盒馬鮮生正式落子上海。
在國內的零售業態中,盒馬鮮生最先注意到會員店,2020年10月,盒馬在上海開出全國首家“X會員店”,2021年11月9日,盒馬宣佈盒馬X會員店將迎來4家新門店,截至2023年3月,盒馬會員店已經開設9家門店,同時也擁有300萬付費會員。
沉寂多年的會員店模式,正在成爲零售行業的新突破口,對於互聯網公司如此,對於傳統商超亦是如此。
統計數據顯示,自2017年起,國內超市門店數量便持續下降,從最高38554家下降至24082家,降幅高達37.5%。
在電商與移動互聯網高速發展的2013-2015年,國內連鎖商超的客流持續下滑,傳統零售業態備受競爭壓力,在技術與數字化突飛猛進的背景下,傳統商超同樣加速轉型。
尤其在疫情發生後,連鎖商超再次遭受社區團購、前置倉等新業態的猛烈衝擊,它們開始押注會員店模式,通過逐步優化上游供應鏈,滿足消費者對“性價比消費”的需求。
2021年5月,永輝超市開出倉儲式超市並快速擴張,截至2021年9月,永輝倉儲店已經擁有50多家門店。
一時間,會員店賽道羣雄並起。
羣雄各領風騷
目前,國內會員店主要分爲三種類型:第一類是中西結合的老牌外資企業,比如山姆會員店、Costco等;第二類是新零售會員店,比如盒馬;第三類則是連鎖商超沿襲倉儲會員店進行模式變體,比如永輝的倉儲超市。
以山姆、開市客爲代表的外資老牌會員店深耕多年,在供應鏈和會員運營等方面更有實力和經驗。
在供應鏈端,以自有品牌爲例,爲了打造精品,山姆會員店深度參與從選品到開發再到製作的各個環節,通過差異化的商品來滿足用戶的不同需求。
差距是明顯的,山姆會員店的自有品牌Member’s Mark已經成立達20年,而國內會員店推出的自有品牌大多才剛剛起步。
同時,400萬的付費會員體量得以讓山姆店得到更真實的需求反饋,並且在供應鏈環節中加以改善。
開市客主打“低毛利”,由於精品SKU的選品方式讓開市客對供應商有更大的議價權,其將商品毛利率控制在14%以內,超過14%必須彙報CEO,並且需要通過董事會批准纔可售賣。
商品低毛利和對品質的追求讓開市客的會員規模日益增長,其盈利點主要在會員費和商超採購的條碼費、入場費等。
剛剛入局會員店的M會員商店,在商業模式上正是沿襲開市客、山姆店等外資品牌的老路,二者可以歸爲一類。
第二類主要是以盒馬X會員店爲代表的新零售會員店。
脫胎於互聯網公司的新零售業態,沒有傳統商超的固有包袱,盒馬不向供應商收取入場費、條碼費等,賬期回款時間更短,而爲了比傳統商超打出供應鏈優勢,盒馬更大力度深入產地直採。
截至2022年11月,盒馬已在全國構建5大樞紐中心,8個供應鏈運營中心,同時擁有500多個源頭直採基地。
盒馬會員店也在持續深耕自有品牌,目前自有品牌佔比達到40%,據盒馬X會員店總經理孫碩介紹:“希望能再用一年,讓X會員店50%都是獨家自有品牌。”
在數字化方面,盒馬X會員店首店開業便支持周邊20公里配送“半日達”,這一服務也是源自盒馬的互聯網基因。
第三類是在零售轉型壓力之下,傳統商超的會員店變體,典型代表是永輝的倉儲超市。
永輝倉儲店不收會員費,開業時便提出“即使一件商品也是批發價”,主打性價比優勢吸引民生消費者回流大賣場,商品的平均毛利率僅爲10%。
和外資會員店及新零售會員店不同,永輝有深厚的連鎖商超基因,在供應鏈深度和數字化方面不及山姆店、盒馬等,但永輝倉儲超市出現的背景,正是社區團購的低價模式在下沉市場大行其道,永輝便抓住消費痛點,主打性價比,率先恢復商超線下客流。
隨着疫情發生後的經濟下行、消費疲弱,消費者對“性價比”指標更加看重,尤其當零售或消費品牌將“多快好省”中的“省”做到極致,大部分消費者會忽略對其它指標的參考。
消費基本盤的大趨勢正發生改變,押注消費升級的會員店賽道,競爭將日趨內卷。
只不過,市場何時從“各領風騷”變成“獨領風騷”,尚不可知。