互聯網大廠，如何破除“優化畢業”迷信？

文丨噗少俠

出品丨本站科技《態℃》欄目組

“你們都從雅虎北研畢業了！”

時鐘回到2014春天。從美國專程飛到北京的雅虎高級副總裁，一路風塵僕僕，迅速召開全員會議並突然宣佈：雅虎總部，決定關閉北京全球研發中心。

於是，包含30多名應屆生在內的200多名員工“集體畢業”。會場外，包含美團、京東、小米等近百家企業的HR和獵頭則人頭攢動：“別人把你當業績，我們把你當奇蹟！”

奇蹟，是彼時中國互聯網公司業務迅速擴張的一個縮影。業績，則將成爲決定這羣人日後去留的唯一參考。

而經歷過2014年這樣一次又一次的冰火兩重天，很多事情似乎早已註定。

一、丟掉“畢業”的迷信

事實證明，精簡人員，提高企業人效，是世界範圍內絕大多數公司不得不做，又必須要做的“痛苦抉擇”。

上世紀80年代初，45歲的傑克•韋爾奇成爲了GE歷史上最年輕的董事長兼CEO。然而，CE這一家百年企業此時早已“步履蹣跚”。

韋爾奇曾考察公司旗下一家的飛機引擎製造工廠，最終發現：一個鍋爐有4層監督者，一份文件到最後確定要有16個人簽名。

臃腫的業務機構、遲鈍的市場體感、缺乏創新能力，以及最爲關鍵的：人員效能的持續降低——CE得了典型的“大公司病”。類似的案例，同樣擺在了“藍色巨人”IBM面前。

二戰後，IBM在商用電腦領域迅速崛起並開始佔據主導，可進入20世紀90年代，這家現象級企業卻在個人電腦領域被新興公司不斷擊敗，陷入虧損危機。機構臃腫，官僚主義盛行，IBM成了“大企業病”的重症患者——彼時，一個簡單的問題，要逐一經過18個不同的員工才能解決。

華爲創始人任正非曾說，IBM所經歷的痛苦，是人類的寶貴財富。

然而，化痛苦爲財富往往要付出慘重的代價：傑克韋爾奇上臺後迅速減掉了GE超過10萬工作崗位，賣掉價值近100億美元資產，他的大刀闊斧、不近人情的改革，讓其擁有了“中子彈傑克”的綽號。IBM在90年代前，隨着大量裁員與大規模改組，勞工關係迅速惡化，內部的低壓氛圍與外部高壓聲討以及綿延不絕的官司，似乎即將壓垮這家巨頭。

然而，一個簡單的“裁員降本”，不足以解釋這些企業轉型成功的關鍵。

事實上，同一時期傑克•韋爾奇添置了180億美元的資產，並花費重金主導業務轉型，終於讓這家公司的市值在2000年前後從13億美元衝到4800億美元，成爲全球公司一哥。

而IBM則在傳奇經理人郭士納的帶領下，不斷精簡機構，並建立了以績效和流程標準爲主導的決策機制，極大提高企業人效的同時，更憑着“硬件+軟件+服務”商業模式的成功轉變：

最終，才讓這一場“大象跳舞”完美收官，成爲了企業轉型史上的里程碑。

然而，“裁員”就能解決一切的“迷信”，卻開始涌現：當一家企業面臨轉型困境、或者業務進展不暢、市場紅利消失等等因素出現時，管理者第一考量往往都是裁員。

事實上，千禧年至今，中國互聯網相繼在2000、2008年、2018年，以及2021至今總計爆發過四次較大的裁員浪潮——2000年，全球互聯網泡沫破裂，納斯達克上市公司超500家破產，大量互聯網公司市值腰斬。2008年全球金融危機，中國互聯網企業的視頻、博客、遊戲、傳媒等多業務線爆發裁員。2018年，全球科技企業裁員潮襲來，中國互聯網大廠們同步中招。

然而，前三次裁員潮卻有一個似乎難以解釋的現象：大廠們迅速裁員的同時，也在同步大量招人。巨頭企業，諸如騰訊、阿里、京東，以及後來的字節快手等公司，人員雖然進進出出，但人員總體規模卻在迅速擴大。

然而，急速招聘，急速裁員，這些大廠的底層邏輯卻沒有改變：業務擴張就招人，業務不順就換人。此時，主導的因素，是業績。

可隨着2021年至今第四次裁員浪潮爆發，一個核心問題避無可避：

規模性擴張隨着業務發展紅利逐漸到頭，比起如何“降本”，如何去提高人效正成爲大廠們的近在咫尺的核心考驗。

二、“Keepgrowing，fuckeverything else”

硅谷曾有一句名言：Keepgrowing，fuckeverything else。

事實上，在互聯網行業發展最爲迅猛的前些年，組織架構與人員配置是否合理、人員績效評估體系是否科學等一系列問題，都在被繁榮所湮沒：一家公司，只要保持高速增長，所有的問題都能夠被容忍。

然而，正如前文所提到的，2014年穀歌“畢業”人員被中國企業瘋搶，之所以能成爲一個時代的縮影與註腳，是因爲：一方面，中國企業的“搶人”大戰，正在持續擡高着人力成本。彼時，一則數據顯示：互聯網領域中美之間員工工資差距，已經縮小到20-30%。

另一方面，搶人大戰無可避免地引發各大公司的隊伍規模的迅速擴張。一個直觀的例子是，微軟、蘋果兩家美國公司花費了近40年纔將人員從1萬提升到10萬，但中國企業速度則幾乎提高了一倍。例如，阿里用了19年，京東用了17年，騰訊也終於在今年一季度人數突破10萬。最快的當屬字節，其員工從1萬到10萬，僅僅用了5年。

然而，作爲中國互聯網大廠市值最高的騰訊，也僅爲2.8萬億蘋果市值的五分之一。

而翻開各家財報，幾家巨頭們人力成本佔營收的比例，則令人身處勞動密集型產業”的錯覺。以騰訊爲例，2022年Q1這家公司人力成本營收佔比達到22%，淨增加員工3442人：與兩年前同期相比，其人力成本增幅達到了收入增幅的3倍。

人員成本和規模的迅速激增，不僅令招人的邊際效益遞減，也讓大廠們的人效持續下降。例如，2013年阿里人均產出34萬美元；可到了2018年，阿里人效達到歷史最高峰的49萬美元，可即便如此，與之相對應的2018年同期，蘋果的人均收入超過200萬美金——同年，標普500的科技公司平均達到了70萬美金。

可以說，人員效能的急轉直下，以及永恆的增長難題，或許纔是互聯網大廠真正的“敵人”。

三、“不能面多加水，水多加面”

或許，單純以規模招聘，再佐以大力出奇跡去搶佔市場就可稱王稱霸的時代，已經一去不復返了。而一味以人員“優化”來解決問題，不僅不法提高企業人效，或許也將讓企業面臨更多的衝擊。

韋爾奇曾在《贏》一書中指出，解僱別人不是件容易的事情，甚至是非常可怕的事。不獨是執行者角色不自主的內疚和焦慮，也將帶給被解僱員工更多的傷害。

一個直觀的例子發生在國外。2008年，巔峰諾基亞淨利潤增長達到67%。可隨後幾年，隨着全球競爭者的崛起，諾基亞利潤快速下滑，內憂外患的諾基亞關閉大量工廠並裁撤上千名員工。然而，該舉動則直接導致了上萬人示威抗議，招致德國當地政府介入調查，以及工會、媒體乃至整個社會的輿論聲討。

最終，諾基亞因此次風波整體商譽受到極大損失，超7億歐元營收與1億歐元利潤成爲代價。

而對不斷“畢業”被迫輸送向社會的“同學”來說，簡單的“N+1”也很難做到等價補償。先前，科羅拉多大學WayneCascio教授曾指出，對被裁員工來說，意味的不僅僅是失去了一份工作。在其持續跟蹤調查中發現被裁員工僅有41%能在一年後找到待遇相仿的工作，26%的人待遇低於原先，剩下的人則無法找到工作。

而一份來自哥倫比亞大學的研究報告指出，1982年被裁的員工，直到20年後他們的工資水平仍與其未被裁員的同事有20%的差距。此外，紐約州立大學的研究人員指出被裁員工健康問題比其留下的同事高83%，暴力傾向則高出6倍。

如果企業管理者，僅僅是：面多了加水，水多了加面——繼續沿用這一種時代侷限思維下的慣性管理，或許很難解決真正問題。一個完全相反的例子是，美國製造企業貝瑞·威米勒2008年遭到金融危機衝擊，訂單損失嚴重，但老闆則表示：我不相信人頭能解決問題，我認爲人心纔有價值。

隨後公司開啓了全員無薪休假計劃，最終順利渡過難關。

四、人效變革，最需要什麼？

字節跳動創始人張一鳴曾表示：“幾乎沒有行業領頭的公司是控制人力成本來實現領先的。”

2016年，字節跳動員工人數不到一萬。彼時，張一鳴主動要求HR部門至少每年要對市場薪酬做一次定位，保持市場薪酬在業內領先。只因他信奉，公司競爭的核心是ROI（投資回報率）水平，而不是成本水平。

事實上，字節跳動推崇谷歌OKR這一目標與關鍵成果法，曾在其創辦初期靠着一套明確和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法，迅速崛起。在這套體系中，目標必須是具體的、可衡量的——不能籠統地說“我想讓我的網站更好”，而是要提出類似“讓網站速度加快30%”之類的具體目標。

而在2015年後，除了字節跳動，百度、華爲等企業都逐漸使用和推廣OKR。

然而，這一套從谷歌流出，曾經無往而不利的人效提升OKR，另外一個別名則爲：“內卷神器”。尤其是當某一行業紅利見頂，曾經的爆發式增長難以爲繼時：數據如何量化？增長如何複製？如何避免一個項目，由多個團隊內部賽馬而致使資源浪費？

甚至，如何用數據證明：你的工作，價值何在？也成爲了當下互聯網大廠人效提升的一大尷尬處境。

可值得肯定與期待的是，隨着近期衆多互聯網公司，都在人才體系及組織架構上迅速調整，其人才管理文化和體系也正在朝着求真務實的方向發展：這一系列人效變革，或許也將煥發互聯網大廠們新一輪的內發增長。

而實現這一切，一個重要但常常被忽略的主導因素，則是時間與耐心。