“谷歌有谷歌的規矩”

作者 | Shreyans Bhansali

譯者 | 核子可樂

策劃 | 褚杏娟

這可能只是衆多被谷歌收購的公司中，不被衆人注意的其中一個。

2013 年，Shreyans Bhansali 和 Chris Pedregal 做了一個互聯網學習平臺，之後發展成了類似 Quora 的系統，也有點像國內的“作業幫”。Socratic 在 App Store 上擁有超 50 萬次評價，綜合 4.9 星。2016 年，Socratic 從 Shasta Ventures、Spark Capital 和 Omidyar Network 籌集了 600 萬美元的 A 輪融資。

後來，這家 10 人初創公司被谷歌收購，創始團隊加入谷歌，也開始以谷歌的方式重塑自家產品。下面是 Bhansali 的分享，他講述了公司被收購的過程以及併入谷歌工作後發現的谷歌工程文化。Bhansali 意識到要想在谷歌實現理想，就得按谷歌的規矩來。

在 2017 年着手爲 Socratic 籌劃 B 輪融資時，我們很快意識到過去以犧牲收入爲代價換取客羣的方式必然會使公司陷入困境。之前的快速增長讓我們出現在投資人的視野當中，但每家風險投資機構都要求我們制定詳盡的貨幣化計劃。於是我們慢慢學到了精髓：Socratic 爲那幫連信用卡都沒有的高中生們開發的教育類應用，不可能發展成什麼驚人的業務。

大約在同一時間，我們被引薦給了 SnapChat 公司 CEO Evan Spiegel。Evan 建議我們建立合作伙伴關係，將我們基於攝像頭的作業助手軟件添加到他們的應用當中。但我方一位顧問認爲，既然我們已經見到了該公司的業務發展主管，那就意味着對方可能有收購的意向。這時候最好立刻啓動競爭流程，於是我們開始主動聯繫微軟、Chegg、Gyju’s 還有谷歌。

另一位聯合創始人 Chris 之前在谷歌工作過，於是跟之前的經理重新取得了聯繫。對方介紹了谷歌自己圍繞手機攝像頭打造的應用 Lens。而我們不知道的是，她本人最近還跟教育機構 Khan Academy 以及 Android 的聯合創始人一起搞了自己的教育創業。在當面對話之後，我們發現自己的業務跟這位導師的 AI 教育發展願景高度重合。也可能是我們之前剛剛拿下 Google 2017 最佳應用的桂冠，所以在會面後不久，雙方就啓動了收購流利，最終 Socratic 於 2018 年 3 月正式併入谷歌麾下。

我們加入了一支規模相仿的谷歌團隊，團隊成員都是長年任職的老員工。Chris 和我成爲產品與工程主管，負責開發 AI 教師並將功能納入谷歌的其他核心產品。

在接下來的三年中，我們重塑了 Socratic 並以“Socratic by Google”的名義發佈，相關功能也被引入谷歌搜索和 Lens 應用當中。此外，我們還推出了數學解題工具和分步數學教學原型，服務開始延伸至整個谷歌生態。

以下是我在其間學到的一點經驗心得。

“谷歌有谷歌的規矩”

在谷歌工作，就像是擁有第二本護照。前往世界上的任何一座主要城市，我都會驕傲地展示自己的谷歌徽章。那裡有漂亮的辦公室、美味的食物、寬大的辦公桌，以及能與谷歌 20 萬員工隨時溝通的順暢渠道。這是一種奇妙的感覺，谷歌的全球影響力第一次以如此具象的方式呈現在我面前。

注：谷歌徽章就是公司裡等級制度的鮮明體現。白色徽章代表新入職的正式員工，綠色徽章代表實習生。紅色徽章代表臨時工、供應商和外包商（TVC），這部分員工總數超過 10 萬，也肩負着從平凡到關鍵的各類任務，但福利和訪問權限遠低於正式員工（這也在谷歌內部造成了許多問題），甚至無權聲稱自己是谷歌的一員。

更令人震驚的 ，我可以立即訪問谷歌的所有資產。訪問他們巨大的 monorepo，其中包含數十億行代碼，涵蓋谷歌旗下的所有產品。還有覆蓋全球各地的數據中心實時狀態，跨越二十年曆史的戰略文件，甚至是那些以往我只能仰望的傳奇項目。

谷歌有谷歌的規矩。谷歌使用的幾乎每款軟件、每處基礎設施都來自內部構建，這是因爲谷歌一路大踏步發展，所以早早就遇到了大多數其他公司後來才意識到的工程難題。站在谷歌這等體量之上，外部世界已經可以忽略不計，圍牆內部就足以形成浩瀚無邊的技術宇宙。

也就是說，我們不可能保留原本的 Socratic 代碼庫。來了谷歌，我們需要從頭開始，與新團隊一同重塑產品形態和底層設計，之後在谷歌技術棧這上重構應用本體。具體來講，我們之前已經解決掉的問題（比如如何使用機器學習系統對作業內容進行分類）現在需要用谷歌的技術和標準來重新解決。不用說，谷歌的標準當然比我們高得多。

我們唯一能夠自主決定的，就是繼續沿用之前的應用吉祥物“Ceebo”。看看谷歌的應用圖標集，就會發現它們形狀簡單而且只用四種顏色。

大廠有大廠的堅持，但在我們看來這也太無聊了。他們強調“去擬人化”，但我們覺得這套框框拿去管理 Android 就好了，手別伸到應用這邊來。最終我們贏了，原因是這邊體量太小，不會造成什麼大影響。軟件圖標繼續沿用 Ceebo，還在谷歌內部得到蓬勃發展，獲得了幾十種變體。如今，Ceebo 終於出現在谷歌官方的文檔和網站當中。

各種常見谷歌應用圖標，還有我們的 Ceebo

重複完成簡單工作，會帶來神奇的啓發。通過與資深搜索人士重構我們的查詢分類系統，讓我們對於搜索功能本身有了更深刻、更富啓發的理解。一方面，信息檢索工具有着令人難以置信的深度，而計算新信號並將其添加到互聯網的每個頁面上則塑造出了我們之前無法想象的新功能（比如，現在搜索 contains_math 或者學科：化學都會顯示我們的應用）。

用戶不到 5000 萬，“不值得浪費時間”

另一方面，我們發現大多數搜索改進，都是由工程師們在電子表格上“並排”比較新舊結果來手動審覈來完成的。

很多人都覺得谷歌工程主要是靠各種高深莫測的算法來實現的。雖然有時確實如此，但搜索或者 AI 工程師的主要工作其實就是觀察示例、提取模式、手動標註數據，還有處理大量不可擴展的雜亂分析。這種情況似乎也是頂尖 AI 團隊中的常態：

“我注意的一大規律，就是優秀的 AI 研究人員更願意手動檢查大量數據。更重要的是，他們建立起基礎設施，因此能夠快速完成手動數據檢查。雖然過程比較枯燥乏味，但手動檢查數據確實能幫助他們建立起關於問題的寶貴直覺。”

大多數問題在谷歌這邊都不值得浪費時間，只有關鍵議題纔有資格拿出來討論。大多數涉及 10 到 5000 萬用戶的問題都不值得谷歌浪費時間，也不符合他們的運營策略。只有對那些涉及業務定位、發展策略和關乎個人職位晉升的事情上，他們才願意投入巨大的熱情。

舉例來說，計算機視覺是 Socratic 界面中的重要組成部分，負責讀取圖像中的文本和數學內容。作爲一家初創公司，我們選擇使用第三方工具。但考慮到敏感數據暴露、業務規模預期還有複雜的供應商審查流程之後，谷歌認爲這種依賴外部的作法沒有必要。有時候，直接把對方買下來，將外部技術轉爲內部方案還更容易一些。同樣的，在發現我們的應用功能值得挖掘之後，AI 研究團隊會聘請頂尖人才參與探索，並在短短 6 個月內就開發出了世界一流的數學識別 API。

而且參考 Steve Yegge 比較谷歌和亞馬遜平臺的經典博文，大家就會知道這項遙遙領先的功能至今仍無敵手。

打敗谷歌員工的是頻繁的重組

谷歌是一整套向着不斷變化的目標而努力的網絡。只要被合適的人關注到，那谷歌之內就會孕育出新的奇蹟。

具體來講，就是一位瞭解細節的副總裁、一支遵循相關章程的研究團隊，或者再加上與公司發展目標的一致性。產品經理的主要工作就是駕馭住這種混亂與利益衝突。之後，項目還需要得到隱私、信任、安全以及基礎設施等部門的批准。往往需要進行幾十次對話才能確定一個想法是否可行，再通過幾百次對話讓靈感轉化爲可以落地的成果。

但前面說的只是最樂觀的情況。奇蹟之所以被稱爲奇蹟，就是因爲它極爲罕見。更普遍的情況是，每過一個季度，團隊的目標都有可能發生變化，甚至整個隊伍在“重組”之後徹底消失。這種現象非常普遍，所以谷歌員工們早已習慣了別離，只能把重組視爲新的開始。

假設以上一系列大刀闊斧的操作都沒傷到你，也還有最後一道考驗要通過：大家可能突然發現，公司裡還有另一個之前從沒聽說過的團隊也在做類似的嘗試。於是是時候一決勝負了，因爲只有一支團隊能夠勝出並贏得項目所有權。而如果失敗，不好意思，你的 API 會被快速“棄用”，哪怕替代方案還遠沒有準備就緒。

谷歌員工希望打造出色的成果，但往往有心無力。毫無疑問，總有些人單純是爲了混口飯吃，比如每天上班摸魚、一有機會就想提前退休。但在谷歌，我遇到的每個人都認真、勤奮，想要成就偉大的事業。

而真正擊敗他們的，是繁瑣的挑戰、頻繁的重組、過往失敗在他們身上烙下的恥辱印記，被迫在全球頂尖的舞臺上重複最簡單的工作。初創公司空間更大、每位員工都能隨意施爲，但谷歌這邊就極度缺乏這種自由度。

阻礙發展的還有人們自身——最睿智的頭腦們在這裡被迫謹言慎行，就連領導者自己也不敢直接說出那些令人不安的事實。我還發現不少缺乏明確定位的員工，但他們仍然長年留在谷歌，甚至通過一個個根本沒有意義的崗位保持着晉升。

頭重腳輕的組織最難駕馭。結合自己的切身感受，我發現谷歌這種頭重腳輕的組織結構已經嚴重製約了其順利發展。一支匯聚了多位成功聯合創始人、外加十幾位谷歌資深工程師的團隊聽起來似乎戰鬥力極強，但卻往往是什麼都做不了、什麼都通不過。

如果真有多個領域需要探索、目標已經明確設定而且擁有很強的自主權，那這樣的結構應該能夠發揮優勢。但大多數情況下我們只是在開發一款統一的產品，這時候就需要一位明確的領導者、一個明確的方向，再加上衆多實幹家、而非空想家。另外跟直覺相反，在早期項目中添加人手並不能加快速度，反而可能導致工作陷入停滯。

被威脅到了才改變

技術債真實存在，流程債也一樣。工程師們對於技術債應該不會陌生：當下爲了節約時間、快速發佈功能所抄的近道，未來都會成爲制約項目進一步發展的阻力。要麼早點償還，要麼就是成爲項目身上流血不止的傷口。優秀的團隊總會定期找段不忙的時間，有條不紊地償還掉一部分“債務”。

流程債的情況跟技術債類似，可能是因爲之前產品出錯而添加了新的審覈，有可能是引入法務檢查以防止潛在訴訟，包括在文檔模板中增設新的部分。多年以來，層層積累下的流程已經極度繁複，導致開發完成數月有餘的新功能陷入審查而遲遲無法發佈，而且沒人說得清該怎麼提速。

在某些極端情況下，流程甚至需要回滾：谷歌最近調整了繁瑣的績效評估流程，從每年兩次改爲一年一次、從長問卷改爲短問卷，希望把評估工作佔用經理們的時間從每年 30% 壓縮到 10% 以下。

但這往往是因爲受到了外部威脅的衝擊，因爲如果不這麼做，公司就會加速衰落、直到失去一切。谷歌纔是 ChatGPT 底層技術的真正發明者，但勝利的果實卻別人摘下。如今，他們希望奪回自己在 AI 領域的領先地位，可同時又得跟時刻提防出岔子的審覈人員之間鬥智鬥勇。

但只要處理得當，谷歌仍有創造奇蹟的能力。谷歌曾經提出過“三個尊重”的價值理念：尊重用戶、尊重彼此、尊重機遇。前兩條比較容易理解，但第三條該怎麼解讀就各有各的說法了。

我自己是這樣認識的：我們在谷歌工作，這是一家利潤豐厚、天才雲集的企業。我們薪水豐厚、賺得盆滿鉢滿，生活在位於生態鏈頂端的硅谷世界裡。作爲幸運之神的寵兒，這樣的我們能做的最好的事情是什麼？

我個人的答案很簡單：找到所在領域中最重要的問題，並拼盡一切將其解決。

實際上，踐行理念的第一步就是先做好分配給自己的工作。而只要日常工作處理得當，我們就有機會深入到龐大的谷歌網絡，接觸正在籌劃的創新內容，凝聚出清晰的未來願景，通過文檔和演示讓它引發共鳴，找到同樣關注這個問題的高層領導者，同時堅持不懈地宣傳自己的目標。

從某種意義上講，我自己也算是做到了這些。最典型的例子就是開發分步數學教學演示，這項功能是以之前的數學解答工具爲基礎，由三個人花幾個月時間製作完成。該演示將我們的智能輔導願景轉化成了可以體驗的直觀形式——有鏈接，可以直接使用，也可以轉發給他人。有了這樣的成果，後續的對話纔有可能性，體驗者能夠做出相應反饋，功能的影響力逐漸擴散到團隊之外，再帶着更多觀點和建議回到我們手中。

當然，我也有做錯的時候。有位領導就覺得我們的想法不錯，安排設計師製作了出色的演示，而且不管走到哪都向其他人推薦。但他當時身處的部門跟項目理念不合，他的上司根本就不關注這個方向。最終他轉到了另一個團隊，在那裡終於有機會把夢想變成現實。

大多數收購其實都失敗了，就連 Socratic 也不能算完全成功。一方面，我們成功將兩種截然不同的文化融合到了一起，我們的產品也繼續存在並不斷髮展，每年支持約 50 億次查詢。更重要的是，Socratic 的初創班底也都獲得了廣闊的職業發展空間。

但另一方面，Chris 和我還是離開了谷歌去建立了新的初創公司，而且直到現在，Socratic 團隊或者谷歌也仍未推出一款現象級的 AI 教育產品。不過我有信心，只要別被暴力重組，Socratic 項目組早晚可以實現這個目標。

https://shreyans.org/google

https://gist.github.com/chitchcock/1281611

https://twitter.com/_jasonwei/status/1708921475829481683

https://techcrunch.com/2015/03/25/did-socratic-org-raise-6-million/

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