房企管理體系調整加速龍湖、合生走在行業前端

7月17日，董事長吳亞軍一篇名爲《堅定戰略，假以時日》的內部稿件，被“泄露”到互聯網上，引起了業界的廣泛關注。

“是什麼引得吳亞軍親自上陣，如此清晰地將龍湖的戰略披露出來呢？”21世紀經濟報道地產週刊自問自答，“是質疑，外界的質疑。最直接的原因，當然是今年上半年龍湖的銷售業績，跌到10名之外。與此相關的是，人們對龍湖近一年來發生的其他事件一併對照觀看。比如，龍湖集團高層及地區總經理的變動，包括集團銷售總監的悄然被離職，執行董事分工的變化，上海總經理的更換等。”

在該長文中，吳亞軍認爲龍湖目前正處於管理體系調整的關鍵時期，“造成團隊磨合中或多或少的效率損失、決策損失和組織損失，進而造成團隊的動盪。”

吳亞軍坦承，從2013年起，龍湖意識到，在新的歷史階段應“強地區，精集團”，因此要把許多責權利落到地區公司，鼓勵地區公司與集團互動，甚至說NO，人才也更多派到地區公司，取消集團的一些階段性指標，如取消集團營銷月度指標，減少營銷集權。

無獨有偶。近日，昔日地產“航母”合生創展集團的高層人事變動，如執行董事、副主席兼財務總監張懿離職，由集團主席朱孟依之女、常務副總裁朱桔榕接任副主席之職，也引發了業內一系列猜測，有人士認爲合生此舉可能意在“二代接班”。

但據合生一位高層管理人員透露，真實情況並非如外界猜測，這其實也只是合生近年來公司戰略轉換及管理體系調整過程中的一個動作，只不過朱桔榕的身份過於令媒體敏感。

據他介紹，到2013年，合生創展已有21年的歷史了，從最早的專業房地產公司逐步轉換成今天的國際投資金融綜合管理公司，也即從生產型公司向投資戰略型公司轉變。而根據集團戰略的轉變，管理體系也隨之做出了大幅度的調整：

一方面，集團縱向管理半徑由之前的三級管理模式轉化成現行的集團直接管理項目，縮短管理半徑，加強對項目的直接高效管理。這一調整帶來了全國數個知名項目的熱銷，北京合生·濱江帝景2012年9月首次開盤即銷售9億元，至今不到一年時間，銷售額高達32億元，成爲通州區的銷冠項目。上海合生·前灘一號2012年底首次開盤，迄今銷售近20億億元，廣州合生·帝景國際開盤熱銷11億，惠州合生·帝景灣熱銷12億，這也證實了合生管理體系調整帶來的優勢。

另一方面，實行橫向管理組織變革，強化事業部制進行管理，分爲住宅事業部和商業事業部等，各事業部進行綜合管理，公司設計部門、工程管理部門雙雙劃分到各事業部的管理體系下進行管理。

合生這位高管向記者說，外界只看到了合生的個別高管離職，卻不知悉合生近年來在商業地產、產業地產，甚至物業管理領域爲了引進國際化的人才所做出的努力——商業地產方面先後從凱德置地、恆隆地產和新鴻基地產吸收運營、工程、設計等專業化人才，產業地產方面從新加坡裕廊產業園、中新產業園吸收管理團隊。

一位不願具名的管理諮詢界人士認爲，在目前這個時期，因爲越來越多的房企銷售收入進入百億量級，管理體系必須要有大的調整，否則會有失控的可能，但究竟是分權，還是集權，則要看公司的具體情況。也就是說，以前由地區公司主導的公司，集團應加強產品設計、營銷等條線的管控，而以前集團過於強勢的，則應多給地區公司空間。總之，集團和地區公司之間應該達到一個動態的平衡。“隨着管理體系的大調整，劇烈的人事變動就不可避免。這是變革帶來的陣痛，熬過去就好了。”

這也正如21世紀經濟報道地產版主編袁一泓所說的：“真正的企業家，前瞻的一定是10年以上的時間，否則就只是鄉鎮老闆。就龍湖而言，我們倒是想觀察，它的戰略是否足以值得堅定相守，它的戰術是否有重大漏洞，它的治理結構是否是現代企業式的，它的產品是否一直能與其美譽度相稱，以至於它確能贏得未來10年，而不是從此失落在第一陣營。”

自古至今，沒有變革不需付出代價，不需經歷陣痛，小至企業，大到國家，莫不如此。對此，我們要做的，絕不是冷嘲熱諷，而應是祝福和支持。唯此，纔不至於失去領先地位。