別光顧着玩雷軍梗，下一個雷軍已經看完這本《小米創業思考》

1996年金山新品遇冷後，雷軍去線下站過店、賣過貨，卻從中獲取了寶貴的零售經驗； 而後行業競爭加劇，他停了工作整日泡在網絡論壇上，卻無意中收貨了對用戶運營的新靈感； 2000年創辦的卓越網成爲國內第一電商，之後卻因資金不足無奈拋售，然而失意的雷軍帶着他的積累與體悟找到了正確的風口——互聯網智造。 2010年，小米終於橫空出世。

雷軍坦言，自己的創業經歷絕不平順，這些大起大落之下的他卻從未停止過對商業新趨勢、新機會的探索。在雷軍的首部商業思考著作《小米創業思考》中，他將自己在團隊管理、經營策略與企業文化等多方面的經驗悉數展露給讀者。

雷軍說，所有的挫折和失敗，甚至那些看似毫無意義消磨時間的事情，都將成爲我們最重要的、最寶貴的財富。以下是10條雷軍親自分享於書中的管理乾貨，相信對每個企業家、創業者都有所助益。

一．團隊管理：人才是核心

1.不遺餘力，挑選好人才

小米剛起步時，雷軍力求做一個能將軟件、硬件、互聯網融爲一體，產生顛覆行業的創新力的企業，爲此不惜在谷歌、微軟、摩托羅拉和金山這些海內外頂尖的公司裡找人才。組建這樣一個團隊對領導者來說必然是一個巨大的挑戰，尤其是當企業還一無所有的時候。

雷軍說：“我在面試每一個牛人的時候，牛人也在面試我。”爲了搞定一個工程師，雷軍在2個月時間裡跟他談了10次，好幾次都超過了10小時，而核心團隊加起來談了17次。雷軍總結自己招攬人才經驗，就是要臉皮厚。人家三顧茅廬，他可以三十顧茅廬，不管什麼辦法，搞得定人才的就是好辦法。

雷軍在書中道出了理由，事業很難，光能幹還不夠，企業一定要找有共同的願景、有能力、有責任心的人，找不需要管理者敦促就能自驅動、自己乾的人。領導者與員工的關係應該是正向的賦能與驅動，而不是一味命令與要求。有能力，同時又有共同目標的員工，才能發揮巨大的能動性，與企業共贏。

1.激發員工自驅力

擁有了人才，但如何保持住人才的自我驅動力，使他們長期主動地創新又是另一個問題。這時候，就需要企業爲他們營造一個良好的氛圍。

雷軍書中引用了魯迅的話：“在未有天才之前，須有培養天才的土壤。”天才和創新一樣都是小概率事件，天才需要土壤，創新需要氛圍，這個氛圍就是要能包容失敗、包容錯誤，才能保持企業源源不斷的靈感與活力。

2020年深秋，一個週日的晚上10點半，開完會的雷軍在小米園區看到了一個工程師。他坐在戶外的桌前，架着一臺手機正對着一臺電腦在調試代碼。詢問後才知道他是相機部的工程 師，正在調試優化夜景模式。他的工作內容，正是後來小米新一代“超級夜景”中的關鍵支撐“夜梟算法”。

雷軍對此感觸很深，並總結出來——只有創新的氛圍一直縈繞，才能促進員工不斷自主地創新。正如小米內部大量的技術創新和研發項目，都不是作爲工作指令被委派下來的，而是工程師憑着熱愛和探索的激情，腦力激盪出來的。

領導者需要明白，“老闆要求做”和“我自己主動要做”，二者的創造能量有着天壤之別。只有自驅動、自組織這樣的創新文化和探索氛圍建立起來、傳承下去，員工的創新動力和技術才華才能真正得到激發。

3.回饋貢獻者

給員工發展空間是一方面，同時企業也必須給予貢獻者看得見的回報。

搭載了120W快充功能的小米MIX4贏得了用戶一致好評，書中提到這個項目研發工程師的一段故事。這位2020年畢業的年輕工程師，曾參與過小米10至尊紀念版充電模塊的調校工作，在前往項目慶功宴的路上，司機師傅對他說：“你是小米的？小米充電挺快的，就是充電時經常發燙，感覺不太安全。”

簡單的一句話，卻點燃了他內心的工程師之火。在經過大量的調研，這位年輕工程師發現，可以把工控領域的PID控制算法引入手機快充技術中，不僅能實現對溫度的分檔控制，還能自動調節。而後竭力說服了自己的導師和夥伴一起推進開發，最終落地的120W的快充模式贏得用戶交口稱讚。體驗分比行業平均高出40有餘。而這個項目也成功斬獲了當年小米最高技術獎項“百萬美金技術大獎”二等獎。

在其他的語境裡，這可能是一個年輕人“孤身闖萬巷”的勵志故事。然而深思後不難發現，這項技術初始於小米維護的工程師初心，過程中是企業的創新氛圍與投入支持，而最後，小米不會吝嗇給予真正付出的人可以看見的彙報。

雷軍說，不要只讓工程師做幕後英雄，應該讓每一位工程師都成爲耀眼的明星。而這句話應放之任何企業皆準。人才是基石，是企業的動力之源。員工越成長、越快樂，涌現出的創新才越多，公司的未來才越明亮。

二.經營策略：踐行“七字訣”

雷軍的互聯網七字訣“專注、極致、口碑、快”一度爲衆人所熟知，然而這四條法則究竟是如何實踐並被驗證的，雷軍又爲何獨選他們作爲經營企業的信條？書中逐一拆解了這四條法則的內核，並解讀了他們能夠給予企業管理者哪些參考。

1.專注

從商業角度看，專注就是要“把雞蛋儘量放在一個籃子裡”。這聽起來似乎有些不合理，大家的第一反應可能是“風險會不會太大？”。但事實上，這往往纔是正確的選擇。在任何時候，任何商業實體的資源都是有限的，將有限的資源投入足夠聚焦的業務線中，纔可能形成最大化的競爭力，拿出足夠好的產品與服務。

雷軍認爲，對於一家公司的生存與發展而言，沒有“專注”，就沒有一切，專注有四項核心命題：

• 清晰的使命、願景。

• 深刻的洞察力，瞭解行業，瞭解用戶需求，找到機會。

• 明確而堅定的目標及與之匹配的能力。

• 剋制貪婪，少就是多。

以小米在2014年推出的空氣淨化器爲例，它的研發於北京霧霾最爲嚴重的2013年。小米的策略就是做一臺“只精華空氣”的機器，排除其他品牌離子、香氛等花哨的附加功能，只專注解決淨化問題，同時做到物美價廉，供貨充足。這樣一款“專注”的產品，不僅在上市即大獲成功，更是至今保持在了國內空氣淨化器領域的第一。

這就是雷軍要強調的“專注”的本質。無論是大到佈局公司業務，還是小到定義一款產品，企業的決策都必須基於洞察和所掌握的基本能力，專注於必要的最小切。管理者必須明白，企業不要試圖用一款產品解決太多問題，能最大化滿足一項迫切需求，就已經是巨大的成功。

2.極致

雷軍曾要求金山的每一位員工都能背誦“谷歌十誡”，而在其中他印象最深的是就是“把一件事情做到極致”和“僅僅優秀是遠遠不夠的”。這也是谷歌從gmail到地圖幾乎每個產品都能讓用戶上癮的原因——因爲極致。

極致對於小米來說，不僅是經營戰略，還是一種產品觀和競爭策略。雷軍認爲，極致就是做到自己能力的極限，達到別人做不到的高度。在實踐中，它有兩重含義：

●心智上的無限投入，不遺餘力爭取最好。

●無限追求最優解，認知觸達行業和用戶需求的本質。

企業管理者需要明白，產品的發佈不是終點，產品的發售也不是終點。產品賣出時，纔是跟用戶關係的開始，產品也需要持續更新，一代代迭代改善，優化、進步。

正如小米曾經設計過的一張頗有衝擊力的海報“改改改改再改改”所展現的，極致對於這家企業來說已成爲一種習慣。不到最後一刻，團隊的任何一人都不會停止思考與打磨。要做頂尖的企業、極致的產品，就需要有一顆始終不滿足現狀、不安於平庸的心，以及在枯燥痛苦的持續改善中始終追求完美的耐性。

3.口碑

用戶口碑是所有產品成功的關鍵因素，這是不言而喻的公理。但是良好的口碑是需要多維度打造的。雷軍再書中強調，好產品或便宜的產品都不一定能帶來口碑，只有超過預期的產品才能形成口碑。而將用戶口碑作爲企業經營的目標，有以下四個關鍵點：

•口碑的產生基礎：和用戶交朋友，傾聽用戶意見，深刻了解用戶需求。

•口碑既是品牌策略，也是增長策略：產品/ 服務有口碑，就能自傳播、自轉化。

•產品、服務和溝通等與用戶所有觸點的表現總和，纔是口碑。

•口碑的閾值是不斷提升的，是用戶價值長期穩定提升的倒逼機制。

關於口碑，小米最典型的例子是小米MIX第一代。它以93%正面屏佔比被視作一臺“指明未來發展方向”的手機。雖然40萬臺的銷量依然攤不平其巨大的研發成本，但長期來看，它帶來的巨大口碑價值卻是無法估量的。以此爲起點，小米MIX作爲小米最高端手機的產品線立住了，並且開啓了圍繞屏幕極致創新的持續進化延展。

因此我們可以分析口碑正循環的構成：認真傾聽，甚至搶先一步發現用戶的需求，才能做出驚豔的產品，贏得口碑；而口碑一旦形成，就能自傳播、自轉化，對於產品改善、業務推進具有強大的推力，而且這些推力完全是自發的、可裂變的。

4.快

大部分企業都想追求快，比如研發進展快、庫存週轉快、資金回籠快等等。但雷軍認爲“快”最應該體現在，企業發展業務和麪對用戶反饋時洞察、反應、決策和改善的速率上。有了這樣的底層核心素養和能力，研發進展、庫存週轉、資金回籠等各種“快的結果”自然紛至沓來。

在 《孫子兵法》中“快”是一種種競爭策略，“風林火山”，就強調“其疾如風”要靠超高的機動性，搶先贏得戰機。但在商業世界，在競爭背後，“快”更重要的意義在於企業本身的成長效率，以及用戶價值的提升預期和速率。“快”作爲一種素養，它的實現本質是一種突出的系統能力。雷軍認爲，快的四種能力可以總結爲：洞察快、響應快、決策快、改善快。

多年前他曾經跟一家市場份額佔全球市場份額40%以上手機企業的高管做過一次交流。雷軍與他們交流了2個多小時，還給了許多改進意見。然而這家企業在之後的改善微乎其微，在此後一年多的時間裡，以光速墜向消亡。如果沒有四種“快”的素養，企業就可能會出現持續性系統失靈。無論它當時多麼強大，一旦遭遇技術世代的變遷，發展停滯，距離覆亡可能就只有咫尺之遙。

所以，對企業而言，快是一種持續進化成長的素養。“天下武功，唯快不破。”一家反應更快的公司通常都有更高的效率，也必然擁有更強的洞察力、更好的行業適應性、更堅韌的生命力和更持續的創新能力 。

三.企業文化：技術爲本、用戶爲友

德魯克曾說過：“文化能把戰略當午餐吃掉”（Culture eats strategy for lunch）。可見企業如若沒有一套明確的文化，再好的戰略也無法有效執行。打造企業文化是一段融合情感與技巧的長期過程，雷軍在書中着重提到了小米文化的以下三個部分。

1.工程師文化

作爲企業家、管理者、投資人的雷軍是多面的。然而他直言，自己最喜歡的身份，還是工程師，而這也是他創業的初心。小米的工程師文化延續於金山時代，有一句話流傳至今：“程序員是老大”。在雷軍眼中，工程師是產品的實現者，對於產品，他們最有話語權，觀點也最純粹。

當前，所有的企業都在追求創新，追求轉型，追求業務上質的飛躍。然而真正的創新不來源於你花了多少精力，請了多頂尖的顧問；也不在於你花了多大價錢，買了多高端的技術，而是在於領導者是否調動已有員工的創新能動性，有沒有真正重視創新文化的形成。

小米能夠不斷用好產品驚豔行業與用戶，核心原因就在於保持工程師文化。這種團隊文化鼓勵創新、包容失敗與錯誤，不以成敗論英雄，支持每一個瘋狂的想法，尊重每一個探索未知的勇士。小米模式中真正的中堅力量就是工程師團隊，再了不起的公司、再了不起的爆品，也都是出自這些工程師之手。也只有一羣特別純粹、特別有探索精神的工程師，才能保證一家公司的初心：一心一意地錘鍊技術，不斷打磨出更酷的產品交付給用戶。

重視與尊重工程師、鼓勵並幫扶工程師自由開發，用工程思維來指導公司的工作，是小米不斷實現創新的保障。工程師文化，正是小米的活力之源。

2.技術爲本

而與工程師文化相輔相成的，是小米以技術爲本的基礎原則。

無論什麼樣的企業，採用什麼樣的模式，運用什麼樣的理論，都要思考清楚一件事：決定企業生死存亡的是什麼，什麼是企業的根本。這是企業的根基，最需要領導者在做頂層設計時想清楚，想仔細。

而對於這個問題，雷軍很早就有了答案：小米是一家技術立業的科技公司，技術就是小米的綱領。如果不追求技術爲本，就不可能有工程師文化，小米就不可能打造出技術領先、體驗出衆的極致產品。

“科技公司”與“交付科技產品的公司”之間最本質的不同就是：用技術自我實現，而不是依靠合作方供給，縫補拼貼將就着用。小米技術爲本的綱領，實際上就是在爲工程師文化提供更牢固的信念支持，以調動企業上下，甚至所有的合作伙伴看見小米的基因與本色，在優化產品的道路上共同前進。

而這樣的初心文化應放之於任何行業皆準。一個卓越的企業和它的領導者，需要真正有思考和積累，知道自己要什麼並怎樣實現。堅定創業的初心，不隨大流不模仿，提供自己獨有的企業價值。

3.與用戶交朋友

“顧客就是上帝”是一條流傳已久的商業金句，然而總是說起來容易做起來難。其實關鍵在於如何辨析企業與用戶的關係。

小米力求做“感動人心，價格厚道”的優質產品，這也是雷軍將用戶關係作爲小米文化另一個重點的原因。他在書中拿自己舉了個例子：在做小米之後，儘管手機已經低於行業均價，雷軍和小米員工還是會經常遇到朋友詢問“內部價”，弄得他們哭笑不得。

這雖是一樁軼事，但是背後有兩個基礎的消費者邏輯：

●用戶天然不信任商家，知道價格內外有別。

●用戶願意相信朋友，因爲朋友不會坑他，會給他一個“內部價”。

這就是爲什麼小米要堅持“與用戶交朋友”的企業文化。雷軍其實不贊同“把用戶當上帝”，這話大多是商家說給自己聽的。站在用戶的角度看，只要產品好用、價格實在，商家誠實經營、不坑自己，就足夠贏得人心。而小米做的，就是是把用戶當成自己的朋友，並幫助他們解決問題。與用戶交友，不僅是小米的企業文化，更是其獨特的品牌戰略與競爭優勢。

四.結語

小米模式的成功有目共睹，而除了團隊管理、經營策略與企業文化三大方面外，《小米創業思考》裡還展現了“爆品模式”、“高效模型”等多種小米獨有的方法論。

雷軍在書中坦言，這些思考不完美，也並不一定是商業問題的唯一解。但我們不可否認的是，這些思考是真誠的，而小米模式成功也已得到了驗證。本書不僅是一家企業的經營經驗，也記錄了雷軍作爲管理者對公司治理的探索之路。相信對當下所有的企業家、創業者都有非凡的參考價值。

本文整理自《小米創業思考》 中信出版集團2022年8月出版。