首先，讓我們觀察一下軍種軍事長官會議的工作情況。
每個月的10日上午10點，軍種軍事長官會議在總參謀部二樓靠近呼倫貝爾湖邊的一套辦公室內舉行會議，他們的負責會議事務的主要助手們，即所謂負責作戰的參謀長們，提前半小時開會，儘量處理掉一些次要的事情，然後參加軍種軍事長官們的會議。
負責作戰的參謀長一般都是各軍種的中將，他們在各軍種的參謀部中居有重要的地位，在這些年內，他們在這個會議系統中，擔負着日益重要的任務，代替軍種總司令處理許多次要的事務，並在總司令們研究重大問題之前，作好初步的準備工作。
會議的會議室約長28米長，寬24米，牆壁塗上一層令人討厭的芥末色，這種顏色是總司令們在雨天光線暗淡的情況下所不幸選擇的。
軍種總司令們坐在削去了兩頭的橢圓形桌子周圍，總參謀長，副總參謀長，海軍和空軍代表坐在陸軍，海軍陸戰隊，特殊作戰部隊和聯勤部隊的對面。
戰略部隊和另一個副總參謀長坐在桌子的一頭，他們的對面坐着兩名負責會議記錄的軍事秘書，這樣，參加會議的通常有12人，他們是正式的成員，但還可以邀請外人列席會議。
事實上，各軍種總司令們要求總參謀部或其他機構的專家們參加會議，並以他們的特長幫助解決問題，是很常見的現象。
會議的會議議程通常在兩天前分發，議程涉及的範圍很廣，包括由三軍對國防部長、聯合司令部及特種司令部的職責所引起的各種各樣的問題。
發展武裝部隊的長期計劃，由於這些計劃而產生的對人員和後勤的需要，新式武器系統的作用以及這些武器的裝備部隊。
對友好國家的軍事援助計劃。
有關海外司令部的作戰問題。
以及會議建議國防部在裁軍，限制原子試驗等問題和與國防部有關的類似的國防問題上所應採取的立場。
正式開會前幾小時，軍種總司令們都從參謀人員那裡得到一份關於會議議題的簡要報告，爲了便於和各自的參謀長們區別，那些提出簡要報告的參謀被稱爲第十人，他們對其上級所持的最後主張有相當大的影響，因此每個軍種總司令都必須警惕自己變成第十人俘虜的危險。
第十人通常是能幹而又熱情的年輕軍官，經過訓練，能在上級面前毫不畏懼地爲自己的觀點辯護。
我記得幾年前曾經發生這樣一件事情：空軍參謀長（中將）在開會時收到了一張紙條，他笑着唸了出來：“如果總司令想要修改第四頁第二行，盡一切力量反對他。米克少校。”
第十人必須有自己的看法，並且要大膽地提出來，但軍種總司令和參謀長不應爲他們的意見所束縛。
會議研究過的大部分文件很快得到了處理。然而，也有一些文件可能列入會議議程達數週之久，這些文件的涉及面通常很廣，關係到三軍的長期計劃。
會議的工作量很大，並且還在日益加大，從1957年10月6日到1959年3月31日，共處理了2977份文件。
一般人都認爲，軍種總司令們意見不一致，是平常的事。但是，根據我的記錄，在這些文件中，有2954份都是一致通過的，只有23份文件意見不一致，然而，這23份卻是最重要的問題，其中包括：
應不應該允許陸軍掌握中程彈道導彈？
應該儲存哪些類型和當量的原子武器？
應當賦予軍種總司令以什麼樣的職權？
軍種司令部應怎樣組織和配備參謀人員？
應否優先發展小型戰術原子武器？
應該如何使用反導導彈和中小型地對空導彈？
是否有足夠的運輸工具，可以用來輸送進行有限戰爭的部隊？
應否修改基本的國家安全政策，以便更加強調爆發有限戰爭的可能性？
就會議所考慮的問題的範圍而論，指出可能得到它們考慮但卻沒有被考慮的一些問題，是有趣的。
首先，在國防預算方面，會議沒有規定的責任，它雖然負責草擬和向國防部長提出與編造國防預算有關的軍事需要，但是作爲旁觀者，卻沒有參加預算的實際編造工作。
然而，國防部長盛建文將1960年的預算交給會議的行動表明，國防部長已經越來越感到有讓軍種長官們同意他的最後預算的需要。
在過去，軍種長官們不完全瞭解全面的國防預算，因此不能提出有份量的意見，現在可以指望進行重新的考慮，以便讓他們在編造預算時發揮較積極的作用，因爲，如果不這樣，就無法統一安排軍事需要、軍事預算以及由預算所支持的各軍種的計劃。
軍種長官們沒有進行的另一項工作，就是擬定或執行作戰計劃並隨時召開特別會議。
這些職權通常屬於海外聯合司令部或特種司令部的司令，就拿1958年7月琉球共和國獨立後的登陸爲例，這次活動的計劃和具體組織都是由隋建勇海軍上將負責的，他以特遣部隊司令的資格直接向會議報告，並由後者批准他的計劃和保證他獲得爲完成這些任務所需要的軍隊和補給品。
當會議瞭解了隋建勇海軍上將有了正確的計劃和執行這一計劃的手段後，就坐待他的行動，並準備在他需要幫助時，隨時插手進去。
今天，假如在海外任何地方發生戰爭，會議的作用實質上就和琉球共和國登陸時的作用相同，但在發生較大的事件時，它就可能大大擴大它在國內的活動，即組織動員和使預備隊作好戰備，以增援負責作戰的海外指揮官。
會議的組織具有任何委員會制度所具有的優點和缺點，各軍種的軍事首腦參加這種委員會，可以使國家高級軍事領導人的廣泛的經驗得到利用，這樣，我們最重要的軍事計劃就會反映出瞭解本軍種和本軍種優缺點的人員的意見，他們對國防部長的建議都是負責的，並且保證了計劃的現實性。這些計劃主要是由負責執行的人員制定的。
另一方面，會議在解決爭執時，具有任何一個委員會所具有的缺點，它們在採取行動前，必須考慮和調解各種不同的意見，在統一意見的過程中，又要花費很多時間來消除不同的看法。
例如，1958年，議會授權改組軍種軍事長官會議後，我們曾對總參謀部的重要職位在三軍中的分配，爭論了數月之久，才達成協議，當調解失敗後，就需要時間準備向國防部長提交爭論的問題。
我經常認爲，我們在處理每天的議事日程時，過於拖拉，這大概是因爲委員會很少具有一種迅速處理事物的個人責任感，而這種責任感卻是司令官或參謀長在處理本司令部工作時所具有的優秀的品德。
此外，既然有不同意見的參謀長能長時期地阻止在一個問題上採取行動，因此，就很難強迫他們考慮不適合於一個或幾個軍種情況的問題，甚至當國防部長指示進行這種考慮時，他們可能說一些無聊話以資回答，使一些根本性問題模模糊糊或者不能完全解決。
過去解決分歧意見時的不能令人滿意的經歷，是促成在處理重大問題時遲疑不決的另一個因素，因爲，文職首長在接到必須由他們自己作出決定的有分歧意見的文件時，往往表現出極大的不滿，所以參謀長們不僅常常要花費過多的時間尋求妥協的辦法，而且還要清理一些長期積壓的有爭執的文件。
類似空軍司令部和我們戰略部隊應當保持多大的規模等棘手問題，可以而且已經被擱置了幾年之久，如何正確地組織軍事司令部，是我參加會議這一機構時就面臨的另一個問題，但至今仍未解決，如果袒護參謀長們，我們就可以說，在他們上面的決策機構的微不足道的成績使參謀長們灰心喪氣，不願直截了當地清楚說明矛盾和迫切要求對分歧作出最後的裁決。
在這方面，我們應當記住，軍種軍事長官會議是一個諮詢機構，它們不能決定這些問題，決定政策是文職領導人的責任。