第二場變革是決定新建組裝廠並對組裝廠和衝壓廠進行自動化改造，這導致鉅額的資金開銷、市場份額縮小因而產能過剩，還帶來了許多勞
工問題。這一切成了通用汽車的負擔。
我在20世紀90年代初親手應對過這一組織上的畸形。現在，鮑勃·斯坦普爾負責兩大新集團中的一個。我當時是克萊斯勒的總裁，我們變速部門的員工正嘗試迴應克萊斯勒爲通用汽車設計和加工手動卡車變速系統的“詢價”。我的手下滿面愁容地找到我。雖然通用汽車一再要求獲得變速系統的報價和技術參數，但是那邊沒人感到自己有權真正作決定。局面開始變得充滿壓力，因爲我們需要知道產量以加工相應的部件：只用於道奇卡車？那就是低投入、高單位成本。如果既用於通用汽車也用於道奇呢？產量要高得多、投資更大、單件成本更低。我的變速專家們已經從通用汽車動力總成規劃部轉到輕卡規劃部，再轉到動力總成採購部，繼而是GMC營銷部、雪佛蘭卡車營銷部，無休無止，每個部門都表示贊同，但拒絕真正採取行動。我自告奮勇給鮑勃·斯坦普爾打電話，我們是他在歐洲任職時相識的。在向他描述了這般困境之後，我們都認爲，一個好辦法是把所有人同時召集到一間會議室裡商討，直到我們做出決策。這個主意不錯。
10天后，我與我的變速專家一同來到通用汽車位於西大道上的舊辦公大樓，並被帶到一間長長的、別緻的會議室，裡面有古董般的壁掛燭臺，沒有窗戶。房間裡很快就坐滿衣着光鮮的通用汽車高管，他們拿着高檔的文件夾，並彼此交換名片。我還記得這多麼詭異：同一公司的員工，爲同一個項目工作，只能從彼此的各種備忘錄和名片上知道對方的名字。
最終鮑勃·斯坦普爾走了進來，坐在長桌一端，我挨着他坐在他的左側。他的開場白是“我們都知道爲什麼來這兒”，並強調做出決策的重要性。接下來是通用汽車規劃師的發言時間，每個人走上前去，向斯坦普爾展示“他們”文件中的數據，每個人都小心地拿着封皮，防我偷看。斯坦普爾審閱了一本又一本提案，對它們的主人報以咕噥或點頭讚許。
一個小時以後，斯坦普爾轉向我說道：“鮑勃，我曾允諾你在這次會議上給你答覆，但恐怕我做不到。現在有一些敏感的地方需要內部進一步討論，但我保證48小時內給你答覆。我會信守諾言。”我和克萊斯勒的同事離開後，在電梯中彼此慶祝了一番。48小時是一場勝利！
“好的，遇到這樣的問題時就來找我，”我誇口說，“我不介意給大老闆打電話，這就是我們推動通用汽車這樣的公司行動起來的方式。”
三週後我們仍沒得到答覆，鮑勃·斯坦普爾也不回我的電話。（我們最終向通用汽車賣出了“D–Spec”手動變速器。）
大約在我擔任克萊斯勒總裁期間，我喜歡每週邀請一家供應商來艾柯卡鼓動下建造的奢華意式餐廳享受私人午餐。會面通常開誠佈公、沒有任何限制，因爲我希望改善臭名昭著、問題叢生的生產商與供應商關係，並把與克萊斯勒的關係更多地轉向在合作伙伴之間實現共贏。我常會問：“你更願爲哪一家汽車公司做供應商，爲什麼？”答案熟悉得令人沮喪，幾乎總是豐田和本田，但是福特尤其是克萊斯勒正在異軍突起。在排名中，通用汽車總是可憐的墊底者。
之後有一天，一家軸承供應商的回答令我大吃一驚：“我最喜歡的客戶是通用汽車！”哇！“究竟爲什麼？”我問道。供應商答道：“因爲他們亂得沒法再亂了，我們甚至可以把同一款軸承以7種不同的包裝、貼上7種不同的部件號、按7種完全不同的價格賣給他們。他們的採購團隊彼此瞭解很淺。要想把事情都弄清楚有點兒困難，但是你知道嗎，這很誘人！”
瞧，我們以完全錯誤的方式成了一家大型供應商喜愛的客戶。在傑克·史密斯於1992年擔任總裁之後，大多數過度開支與臃腫的機構都被取締了。他將臃腫的高管團隊進行裁撤，關停了工廠，將製造商與供應商從高成本的美國境內轉移到（當時）成本較低的加拿大和墨西哥。鑑於通用汽車規模龐大、組織結構複雜，許多富有影響力的強大勢力要求保持現狀，傑克·史密斯、裡克·瓦格納和他們的團隊做出的成就不容小覷。正如他們所說，他們的成就是歷經千辛萬苦才取得的。
有些計劃不錯：在20世紀90年代初進軍中國市場初期，遠在中國市場的潛力初現端倪之前，需要做出長遠規劃並願意承擔一定的經濟風險。選擇別克作爲排頭兵，在外人看來很奇怪：爲什麼將一個傳統的美國豪華品牌推向一個大多數人口還在騎自行車的國家？但實際上這一選擇非常合理，早先的大多數別克車都被中國中央、省、市、縣等各級政府官員以及公司高管所採購。在中國，別克品牌備受尊敬。人們仍然記得在執政之前，大多數西方企業領導人、貿易商以及末代皇帝和國父孫中山，都乘坐別克車。我必須羞愧地承認，當時在克萊斯勒公司任職的我，曾公開懷疑過通用汽車的中國戰略。我認爲他們用錯誤的品牌押了一個幼稚魯莽的賭注。
現在回想起來，我錯了。通用汽車與上海汽車工業集團公司聯手打造了中國最賺錢的汽車公司。隨着產能的提升，其他品牌（雪佛蘭、凱迪拉克還有五菱）都加入了別克的行列，擁有了兩位數的年銷量增長率。別克在華銷量輕鬆超越了其在美國的銷量，可以毫不誇張地說，別克在華的巨大成功帶動了該車在美國市場的重生。中國是世界最大的汽車市場，通用汽車在這裡的市場份額正在不斷增長。這是阿爾弗雷德·P·斯隆的名言“以各種車型滿足各階層、各種用途的需要”的當代實踐。通用汽車中國品牌戰略的實施非常成功，五菱品牌滿足基本的農村運輸需求，雪佛蘭定位於日漸興起的中產階層，別克的目標客戶是政府官員和富人（應該注意的是，在寫作本書時，中國別克車主的平均年齡爲28歲！），凱迪拉克則正在與歐洲豪華車的競爭中緩慢地站穩腳跟。
悲哀的是薩博品牌。競爭對手福特成功地收購路虎攬勝、捷豹以及阿斯頓–馬丁（被整編入所謂“豪華汽車集團”）後，通用汽車擔心力量被削弱，認爲自己也需要一個歐洲豪華車品牌，於是準備尋購一個。自然而然，在這個特別的舞池中，所有的漂亮姑娘（寶馬、奔馳、奧迪、法拉利）都已名花有主。但在那邊有點兒羞澀孤獨的牆頭花，叫作薩博的那個姑娘怎麼樣？於是，一段通往不幸的旅程由此開始了。
薩博從來都不是一個強有力的企業。它在“二戰”之後從薩博飛機公司拆分出來，生產外觀別緻的小型轎車，最初僅採用二衝程發動機（排放藍色的尾氣，並且當司機鬆開油門時，會發出“叮—叮—叮”的聲音），但後來配置了歐洲福特V4發動機—一款呆頭呆腦、毫無魅力的發動機，但卻是唯一一款據稱能裝進薩博900發動機罩中的型號。
這些車的怪異，令它們深得學術界及其他知識分子的寵愛。擁有一輛薩博就好像擁有一枚標新立異的個人主義勳章。我身邊的一些教授爲了表達對薩博的鐘愛，一直在重複強調該公司汽車品質上乘，因爲“這是世界上僅有的由飛機工程師設計的車輛”。（我在20世紀50年代和60年代駕駛過各種型號的美用噴氣機，親自領教過它們的不穩定，所以我不知道這種說法會給人留下什麼印象。）
薩博的年產量總是徘徊在10萬臺左右，離開了合作伙伴就無法存活，因此後來，更大更傳統的薩博與菲亞特中型車共用了基本架構。可憐的薩博仍未能實現收支相抵。如果你將所有社會學與政治學的教授都算進去，把所有崇拜瑞典實行90%稅率和從搖籃到墳墓的福利制度失敗試驗的左翼知識分子，以及所有出於某些原因摒棄了奔馳、寶馬和奧迪的富人都算進去，我們仍然沒法實現年15萬臺的銷量。但是不管這些，通用汽車還是收購了薩博，最初收購了50%的股權，之後是100%！薩博將從此使用兩種尺寸的歐洲通用汽車的歐寶架構，並採用相同的暖風和空調系統。其結果本應是轎車更好，成本更低，並將最終令薩博取得成功。（坦率地說，我寧可避開這個迷人的失敗者，並且我後來一有機會就建議將其出售或關閉。）
每一次令薩博更“主流”而不是那麼“古怪”，從而擴大客戶羣體的努力最終都失敗了。主流消費者一直無法接受薩博（或是從未聽說過它，以爲它拼作“sob”，意爲“啜泣”），而“反主流”的邊緣知識分子深深厭惡它，認爲這是向主流品位的投降，同樣也不買賬。媒體也對這些“主流”轎車提出了尖銳的批評，發表文章抨擊老薩博魅力的喪失，貶低其“平庸化”。
但通用汽車最大的失敗還不是收購薩博，而在於沒能在收購較小的競爭對手時做到通常要做的事情：整合。薩博在很大程度上繼續獨立經營，包括設計、工程和採購在內的所有部門，仍然獨立，只不過看似拼湊在一起。最後的薩博9–3本該與擁有優良工程設計（但風格欠佳）的歐寶威達共享大多數核心系統。但是在“我們更懂行”的心態下，幾乎每一處設計都被重新修改，包括所有的線路系統與電氣系統以及工程密集的暖風和空調系統。由於薩博將不同的部分外包給了新承包商，喪失了規模效應，這款車變得有些昂貴，而這本應是能避免的。雪上加霜的是，薩博特有的電氣系統還非常容易出故障。這種“品牌特徵”只能被叫作愚蠢的浪費。就像我經常（憤怒地）說的那樣：“就好像薩博車主會爬到儀表板下方宣佈，‘這是徹頭徹尾的抄襲！這些線與我家鄰居的歐寶威達的一樣！’”電氣、空調以及電動車窗等系統的功能對顧客來說一目瞭然：如果能正常工作並且非常穩定，它們能夠也應該在相近尺寸的車上共享，就像豐田和雷克薩斯那樣。（薩博在我2001年加入通用汽車時的情況將在後面的章節中講述。）
其他所謂的“聯盟”，或大多數日資汽車公司的少數股權，是更大範圍的“聯盟戰略”的一部分，其效果充其量是好壞參半。五十鈴是雪佛蘭中型卡車的優質供應商，爲後來著名的通用汽車“Duramax”發動機提供了柴油發動機技術。鈴木汽車（通用汽車在鈴木的股份最高時達到了21%）至少能帶來高額利潤，但通過共享小型車發動機和平臺實現協同的夢想始終沒能成真。通用汽車和鈴木都固執地堅守自己的“解決方案”。通用汽車與菲亞特在歐洲成立了合資企業，其中通用汽車所佔股份升至20%，它在採購中提供了某些協同，並在菲亞特烏諾（Uno）和歐寶雅特（Astra）之間實現了半共享的平臺。最妙的是，通用汽車得到了菲亞特傑出的乘用車柴油發動機技術（柴油發動機在部分歐洲市場可佔到60%的份額），由於在投資和工程上的“節儉”，通用汽車曾忽視了這一領域。但是在新世紀伊始的頭幾年，通用汽車資金短缺，希望擺脫當時奄奄一息的菲亞特。後者很好地利用了這一點：爲了解除關係，通用汽車花了20億美元。
最奇怪的聯姻要數與富士重工或斯巴魯的合作。由於認爲斯巴魯是低成本全輪驅動乘用車的大師，規劃師忘記或忽略了斯巴魯平臺和臥式V4發動機以及變速系統與通用汽車全線產品完全不兼容的事實。斯巴魯對於採用通用汽車的底盤和發動機技術也毫無興趣，儘管他們確實嘗試打造了一款斯巴魯版的歐寶小型微面—賽飛利（Zafira）。（這款車定價過高，缺少斯巴魯標誌性的全輪驅動，並且無論從哪個角度來講，都與斯巴魯的國內顧客對該品牌的期望背道而馳。）
與此同時，通用汽車在美國面臨着尋求與富士共享平臺的壓力，因而向世界暴露了被不斷質疑的“聯盟戰略”的價值。通用打算研發一款現代化的酷越車，兼有龐蒂亞克與斯巴魯的特點。在經歷了爲期數月的關於功能、價格和銷量毫無成果的談判之後，低價品牌龐蒂亞克的想法與斯巴魯在高端市場的雄心水火不容已非常明顯。幸好這個項目被擱置了，不過在後來薩博與斯巴魯的合作中重浮水面，結果同樣以失敗告終，因爲設計出來的車型註定不夠像薩博，而且需要太多的投資。“利用斯巴魯聯盟”的壓力仍然存在，這使我想出一個糟糕的主意：打造一款小型薩博，9–2麪包車。採用全新薩博式的金屬片，可以想象，對吧？錯！在媒體進行測試之前，這款車就被深惡痛絕，我們辛辛苦苦就是爲了得罪喜歡古怪薩博的忠實粉絲，還有斯巴魯的鐵桿粉絲。銷量令人絕望：9–2需要大幅折扣才能賣出，兩個品牌都受到了傷害。
我們最終實現了和平分手（富士重工和斯巴魯的高管們可愛並且能幹），斯巴魯現已像日本人喜歡說的那樣，“投入了豐田母親的懷抱”。