我參加的第一次公司活動是在正式入職之前，即8月的董事會議。與會董事們審議即將推出的產品原型，既有金屬模型（即將發佈的車型），也有塑料模型（非常逼真的全尺寸塑料模型，幾乎與真車別無二致）。我所看到的產品，無論是小型車、中型車、運動型多功能車還是大型車，都顯然註定會失敗。但在這場介紹會上，我儘量保持低調，更願意使用像“不俗”和“非常不同”等描述性字眼。我能從這些未來產品陣容樣本中看出局面確實亟須調整。
2001年，我與通用汽車的第二次交集發生在加州蒙特雷。在當地著名的年度“圓石灘汽車巡展”上，數百款世界頂尖的歷史名車與經典車型都會亮相。2001年8月18日，通用汽車選擇在那兒向全球各大媒體的汽車記者推介即將發佈的凱迪拉克CTS。那時我已經宣佈重返通用汽車的決定，併到場協助推廣。這並非沒有難度。這款車款式現代且設計獨特，平坦的表面收於鋒銳的棱角，構成摺紙般的效果。車身比例精當、技術優良，動力堪與德國同級別豪華車相媲美。這種設計當然贏得了不俗的反響，部分買家對其青睞有加。但是這款車缺少高品位的金屬光澤格調所帶來的親和力及溫馨感，無法彌補像“隱形戰鬥機”一樣的金屬片材質所帶來的陌生感。如果潛在的顧客受到外觀設計的吸引，那麼銷售成敗就取決於內部裝飾，但這款車的內飾只能算是爲吸引計算機一代而進行的失敗嘗試。顯然有人認定積極進取的年青一代喜歡計算機，那爲什麼不把儀表板設計成那樣呢？提醒你一下，這裡的“那樣”不是指工作站，而是那種放在桌下或櫃子裡的難看的立式長方塊。大多數人不知道這塊位於儀表板中央的黑色塑料斜塔有什麼用，也幾乎沒有人喜歡它。其餘內飾雖然用料高檔，但有意進行了稀疏處理。（當時的許多設計師鍾情Bang&；Olufsen立體聲音響的簡樸高雅設計。這一古怪的審美因爲應者寥寥，沒能成功。）
簡言之，我們的內飾非常昂貴，但看起來品質低劣。顯然，這不值得誇獎。我在那個週六（即8月18日）練習了許多在接下來幾年內都要去做的事情：找到指出車型優秀之處的方式，同時將不足之處歸結爲品味的不同。這一切不會動搖我在媒體界的信譽，他們知道我懂得分辨好壞！
圓石灘汽車巡展結束的那天晚上，通用汽車設計部門副總裁韋恩·切裡邀請我到他位於圓石灘酒店一層的套房。他坐在裝飾優雅的露臺上的一張桌
工作站，一種高檔的微型計算機，通常配有高分辨率的大屏幕顯示器及容量很大的內存儲器和外存儲器，並且具有較強的信息處理功能和高性能的圖形、圖像處理功能以及互聯網功能。—編者注旁，拿出一些厚冊子給我看。他說這裡面有設計部門正在進行的所有項目的照片。
這是一場恐怖展。
韋恩向我展示的照片，證實了我在董事會議上看到那些原型設計之後產生的最糟的疑慮。但這些設計更糟糕，它們有些處於研發早期，但全都毫無競爭力。韋恩給我看每張照片的時候，都會問我的看法。剛開始的時候，我儘可能地使用外交辭令，以免傷害他的感情。我採用這樣的字眼：“嗯，這裡的設計元素不錯，但真的不成比例。”韋恩很快打消了我的顧慮：“我也不喜歡這些設計，它們確實太爛了。”我覺得這很奇怪，因爲韋恩至少在頭銜上是通用汽車設計部門的主管，並且負責公司車型內外部所有的審美設計。但每給我看過一份提案之後，韋恩都會問：“你喜歡這個嗎？”而我會說：“天哪，韋恩，這真是糟透了。”韋恩會說：“你說得對，我也不喜歡。”這樣大約有了10次以後，我說：“等等，韋恩！這些是你的車型設計，是你的設計團隊的成果，你怎麼能說它們是垃圾呢？”
“其實，”韋恩回答說，“在一般的公司裡，你說的是對的。但這裡是通用汽車，我們有整車生產線主管。”整車生產線主管以豐田汽車的“shusas”爲藍本，是權力非常大的高層主管，通常由工程師擔任，作爲項目經理，負責各個車型項目從構思到勾勒設計圖再到生產的全部流程。通用汽車對整車生產線主管體系進行了改良，並且經常不惜成本地對他們進行精心設計的心理測試，以確保他們能夠稱職。但整車生產線主管大多由配有兩名優秀女性助手的男員工擔當，他們大體上構成了經驗豐富的優秀團隊，致力於完成
Shusas，指豐田汽車權力巨大的總工程師。—編者注自己的使命。
通用汽車的這個體系與其他汽車公司類似的項目經理體系的不同之處在於，整車生產線主管擁有設計的大權。誠然，設計師歸韋恩·切裡管，但做出決策、美學判斷以及給提案開綠燈的權力都掌握在整車生產線主管手中。韋恩可以評論、爭辯，但大多數情況下整車生產線主管是不會聽的，他們有更重要的事情要做。整車生產線主管的任務清單，對於他的未來薪酬至關重要，而在這一清單中，你絕對找不到“打造全球最有魅力的同級別轎車”這一條。相反，量化指標涵蓋了成本（好！）、投資、品質、保修成本、單車組裝時間、舊款車零部件重複利用率（據信是豐田成功的秘訣），以及值得一提的：離項目完成還有多長時間。揹負着無限期拖延重大項目的名聲，通用汽車高管團隊確實將精力集中在項目執行的速度上。媒體也將關注的焦點放在了從草圖到投產所需的時間上，並緊趕慢趕地報道豐田每一個越來越短的項目週期的發佈。這成了一塊試金石，用來評價一家公司的好壞：如果你的新品上市需要等3年，那你太慢了；27個月能爲你贏得好名聲。豐田宣佈他們不久將實現一年到一年半的項目週期，這進一步證實了世界上最睿智的汽車公司很快就會把大家遠遠地拋在身後。（當然，他們從沒能實現這一目標。事實上，由於執行不力和品質指標的惡化，他們還得反過來追加幾個月。）
這就是我們整車生產線主管的工作環境。速度，速度，速度。事情必須第一次就做對，回頭返工將貽誤時機。通常來講，設計調研會把未來設計車型與已知競爭車型進行比較，放在所謂的“產品診所”中，面向數百名挑選出來的受訪者進行測試。我懷疑通用汽車並沒有真的對我所看到的任何車型進行這種測試，或者至少是測試的方法有問題。這都不是事實：這些毫無生氣的設計全部進行了產品診所測試，並且全都測試失敗。但重新設計會花費太多的時間，於是問題成了：“我們能否迅速地將受訪者最討厭的部分加以修改，卻不耽誤進度？”
切裡擔心這些醜陋的設計會對自己的名聲不利，提出了抗議，拒絕在整車生產線主管提供的“協議”上簽字。每一個主要職能部門都要簽署此協議，同意啓動車型項目，並承諾按時推進。理論上，如果像設計部門這樣重要的部門拒絕簽署協議，這個項目就無法進行下去。但此時大家發現，韋恩是唯一的反對者，他永遠是個麻煩，永不滿意，因此爲什麼要聽他的呢？
這樣一來，被邊緣化的韋恩·切裡見證了一個個項目不顧他明確的反對被推向生產線。此時刨根問底的讀者可能會問：“他爲什麼要忍受這樣一種局面？爲什麼他不向高層管理者投訴，甚至甩手不幹了呢？”答案在於，設計師是藝術家，而藝術家都有着溫柔平和的內心，極少或根本不願引發破壞和諧的衝突。
這就是爲什麼一本本全尺寸黏土模型圖冊難以激起顧客購買的原因。我現在才知道自己面對的是什麼。首先，我必須讓設計部門重新負責車型審美，並讓該部門進行車型設計。我記得，我們有14名整車生產線主管，在偌大的世界中，沒有一家汽車公司會有14名高層人員都能做出車型美學設計的正確判斷。大多數公司，如果幸運的話，有兩到三名。如果首席執行官或總裁是其中之一，事情就會好辦得多。有些公司一個都沒有，或在某一段時期一個都沒有，這就解釋了爲什麼我們經常會看到有些公司之前在某一領域表現出色，卻突然失去了自己的風格。
我還知道，我必須從整車生產線主管的手中奪過對設計部門的控制權（整車生產線主管全都向我彙報），並且我認爲自己必須嚴抓產品研發。我還意識到許多項目因爲在執行的道路上走得太遠而無法終止。它們將在我就職後兩三年內面市，我不可避免地要爲其負責。
曾經有那麼短暫的一刻，我在思考，與通用汽車簽約也許不是個好主意。隨着我就任的日子步步臨近，我開始反思自己到目前爲止通過官方和非官方途徑獲悉的有關通用汽車及其核心的北美業務部門的一切。我希望我能扭轉局勢。