求證的結果如果與直覺相符固然好，但是如果與直覺不符就要加倍小心了，說明情況非常複雜，已經接近你能力的極限了。這時候你的選擇應該是更加仔細地進行求證，找出與直覺不符的原因。求證的時候要提防數據陷阱，最容易讓我們否定自己直覺的是調查數據。因爲理論上用數據說話是最不會出錯的，但實際上調查數據非常容易出錯。我的經驗是，在所謂的數據和分析與你的直覺不符時，相信你的直覺，相信常識，不要被數據所綁架。
調查數據只能當做參照和佐證，爲什麼國家統計局會發布出舉國譁然的數據來？爲什麼很多市場調查的結果會謬以千里？很簡單：抽樣是否科學，問卷設計是否科學，被調查者回答問卷時的想法和實際行動時是否完全一致，上述任何一個因素沒處理好都會直接影響市調的結論，當市調結果與常識不符時，我們要毫不猶豫地相信常識。
軍規11
創業要靠團隊
一個公司，一個頭兒、幾個志同道合能力互補的人，組成的叫做團隊，否則就是團伙。建班子，定戰略，帶隊伍的聯想團隊聖經，9個字中6個字與此相關。目標一致，狼一樣的執行力，把公司當成自己的**來做，這纔是好團隊。建一個好團隊不容易。創業三年，我的團隊尚缺一人—我在努力把團伙變成團隊的路上。
畢勝
樂淘網創始人、CEO
微語錄
#崑崙的侖#：
創業是一個系統工程，需要一個團隊共同努力。管理的根本是通過人來做事，人對了事兒才能對，好的管理者應該把80%的時間放在人身上，讓每個直接下屬崗位都由勝任的人來擔任。
1一個人包打天下的時代已經過去了
#崑崙的侖#：創業是一個複雜的系統工程，一個人能力再強，如果不能凝聚起團隊也不可能創業成功。
創業需要一個團隊
創業是一項複雜的系統工程，不管是做產品還是做服務，都需要方方面面的人才共同努力，一個人是不能完成的。
能力再強的人創業都需要一個團隊，需要一組同甘共苦的人，密切協作去實現一個使命。如同揹包客在荒野上應對狼羣，需要大家背靠背圍成一個圓圈，每個人應付一個方向之敵，把後背託付給彼此，共同作戰，大家一榮俱榮、一損俱損。
有的創業者很強，但就是聚集不起團隊，這樣的創業者其實是尤其危險的。只有組建起正確的團隊，纔可能創業成功。
柳傳志先生曾經說過，是否有一個優勢互補、緊密配合、把公司當做**來做的班子是一個公司成敗的關鍵。做成一件事首先是機制的問題，其次是班子的問題，再次纔是自己能力的問題。
1994年，我和《北京青年報》合作創辦《電腦時代週刊》時我寫道：現在已經不是一個人包打天下的時代，靠一個人單槍匹馬闖天下的時代一去不復返了，每個人都必須和別人合作來做事，這也是爲什麼1996年趙文權找我一起創辦藍色光標時我們又邀請了另外三人一起創辦的原因。
冷兵器時代是個人英雄的時代，只要你練就一身好武藝就可以行走天下，行俠仗義。而現代社會是團隊的時代，科技發達、競爭加劇，一個人，縱然本事再高，能力再強，也越來越無法以一己之力來成就一番事業。即便是在個人才華起決定性的藝術、文娛領域也是如此，沒有一個團隊的支持和保障，就不會有風靡神州的李宇春，也不會有揚名美國的姚明。
2團隊強大才能打勝仗
#崑崙的侖#：管理的根本是通過人來做事。要做新事首先找人，果斷調整不勝任的人，不斷培訓人培養人，通過用對人和培養人來把事情做對。
沒有合適的人做“1”，再多的“0”也沒用
巴塞羅那俱樂部之所以強大的原因是：1）球隊中每個人都是自己位置的專家，不論前鋒後衛都技術嫺熟。2）球隊作戰配合默契，一人拿球全隊都在跑位。3）控球好，牢牢控制比賽節奏，張弛有度，時機一到突然發動。4）擁有一個強大的球迷羣體，服裝一致隊歌嘹亮，與球員深度互動，有堅強的後援。
司馬光在《資治通鑑》中寫道：“上之使下，猶心腹之運手足，根本之制支葉；下之事上，猶手足之衛心腹，支葉之庇本根。然後能上下相保而國家治安。”我們不去評判其觀點對錯，這確實應是一個強大團隊的運轉狀態。
建立一個志同道合、優勢互補的團隊是創業成功的前提。柳傳志先生認爲，人是企業第一位的，合適的人是阿拉伯有效數值的1，後面帶一個0是10，帶兩個0是100，三個0是1000，沒有合適的人做1，再多的0也沒用。
管理者的能力不在於自己能夠做多少事，也不在於比部下強多少。管理者的能力是知道自己需要什麼樣的人，能夠找到自己需要的人，能夠激發他們的工作熱情，能夠讓人們彼此認可、相互配合展開工作。
每個團隊都有基因
拉卡拉有一個規矩：月薪在一個數量級以上的人都要經過我最後面試一下，目的很簡單，我們需要保證公司骨幹的“味道”一致，價值觀相同。我面試的時間很短，有的甚至只有不到10分鐘，簡單到只是讓被面試者作個自我介紹，但我也要實實在在感覺一下他的談吐舉止以及思維方式。神奇的是，凡是我面試感覺“味道”不對的人，最終在工作中都會出現這樣那樣的問題。
每個團隊都是有基因的，團隊的基因決定了團隊擅長什麼不擅長什麼。這個基因多半是由其創始人在創業伊始注入的，同樣的業務有的團隊做得得心應手有的團隊做不成，其差別正在於團隊的基因不同。
20多年前，戴爾公司在美國橫空出世，它以按照訂單數量和配置生產個人電腦及直銷模式迅速成爲美國市場上的個人電腦巨頭。其獨特的業務模式不但大大降低了庫存，而且通過壓縮經銷層級大大降低了渠道成本，一時風光無限。戴爾成功後，當時所有的個人電腦巨頭IBM、康柏，甚至中國的聯想，都渴望學習戴爾的模式，但是無一成功，其核心就是因爲公司的基因差異。戴爾從建立的第一天起，就是爲這種模式而建立的，從公司的組織結構、思維觀念，到每個環節的每個人，都是爲這種模式而選擇的。
擴張新業務需要新基因，改變團隊的基因幾乎是不可能的。你過去之所以成功，是因爲你的獨特做法，你的團隊在成功的過程之中已經被訓練成了固有模式的模範執行者，其思維也深深信奉其所做的一切，讓團隊拋棄以前的一切做法而採用另外的思維和行爲模式幾乎是不可能的，所以業務擴張時最好的辦法是新人做新事。
3建立高效團隊
#崑崙的侖#：我總結，建立高效團隊的要點是：1）頭兒是唯一的。2）組織結構要清晰。3）令行禁止。4）個人利益服從整體利益。5）互相補臺。團隊的戰鬥力源於老大的能力以及團隊的執行力。
團隊要協同作戰
一個團隊的戰鬥力不是由隊伍之中最聰明的那個人決定的，而是由戰略的正確性和團隊的執行力決定的。聰明人對團隊的貢獻在於其創造力帶來的鮎魚效應，但鮎魚只能敲邊鼓不能挑大樑。作爲領袖，要特別關注對聰明人的“管理”，用好了鮎魚可以讓團隊有緊迫感、動起來，用不好就天下大亂了。
團隊成員需要協同作戰，有三個原則非常重要：1）共同的願景和價值觀。2）彼此信任。3）注重溝通技巧。最後一條尤其重要，如果不能確立團隊的溝通氛圍有話桌面說、有話好好說，團隊很難走得遠。
團隊成員之間要互相補臺，最重要的是主次和配合。主動去理解領導的意圖，積極去貫徹領導意圖，這是團隊成員的基礎素質。那些總是執拗於自己的思路和做法的人，基本上是團隊的阻力。
團隊成員必須能夠站在更高的高度來思考問題。首先，不能本位主義，更不能只考慮自己分管的那點兒事，局部利益必須服從整體利益，個體方向必須服從整體方向。其次，你必須清楚是你而不是你的上級要解決問題和拿出結果。在軍隊中，即便是最基層的指揮官，也要爲發生在自己所轄區域內的所有事情負責。當他接受某項任務時，他既要爲發生的每件事負責，也要爲沒有發生的事負責，“這不是我的錯”這種話在軍隊裡是絕對立不住的。
團隊成員必須不斷學習，與公司共同成長，否則就是對團隊的不負責任。雖然大家有分工，但每個團隊成員都必須參與到整體工作中來。不要只考慮自己分管的一畝三分地，尤其是有些技術幹部，甚至開執委會也不發言，只顧低頭上網處理郵件短信，這是錯誤的。讓你參會說明領導認爲會議的內容你需要知道並希望聽到你的意見，如果發現你不會傾聽又對會議無所貢獻，慢慢你就不會再被要求參會，久而久之在組織中也就被邊緣化了。這事雖小，但耽誤了公司就是大事了。
80%的情況下我們要做的不是爭論方向而是執行和貫徹領導意圖。有人說貫徹的前提是領導是正確的，問題是，領導是不是正確怎由你判斷？所以，當年那句話有道理：領導的指示理解的要執行，不理解的更要執行，在執行中加深理解。不理解說明你落後了，實際上，越是創新初期越不被理解。
不管是因爲阻力還是因爲能力，讓事情停下來止步不前的下屬是團隊中的毒瘤，必須及時發現並糾正或清除。因此每級領導都必須親自部署目標、路徑、方法，並以週報月報監控進程，甩手掌櫃是沒好果子吃的。
團隊必須有唯一的“頭兒”
俗話說，火車跑得快全憑車頭帶。團隊既然不是一個人，就必須要有領軍人物，一個沒有領軍人物的團隊只能是一盤散沙，一個強有力的領軍人物是團隊的靈魂。
如果把公司經營比做打仗，我們的主要經營目標就如同攻山頭。不管是大山頭還是小山頭，重要的還是不重要的，如果你要拿下山頭，首先要有部隊在進攻。如果沒有投入部隊，山頭不會自己送上來。投入部隊之後，最重要的事就是指揮官是否勝任。戰場上沒有僥倖，一個不勝任的指揮官是不可能打勝仗的。
創業者常犯的錯誤是大家“不分大小”、“大碗吃肉大秤分金”以及“結拜相交”。其實這些都是創業路上的大忌，短時間這些江湖習氣看似能夠凝聚人心，長期看不但不可能產生團隊的戰鬥力，還會毀壞團隊的文化。
創業需要團隊，團隊一定要有老大，我們需要的是一個有“頭兒”有“兵”、有主有輔、各司其職的團隊。團隊之中，領軍人物要承擔起領軍人物的職責，成員要履行團隊成員的義務，這樣的團隊纔是有戰鬥力的團隊。
創業公司尤其依賴領軍人物，在公司起步階段，必須有人來承擔老大的責任。所有偉大的公司都是和一個領軍人物的名字聯繫在一起的，例如柳傳志之於聯想、張瑞敏之於海爾、喬布斯之於蘋果等，無一例外。
實際上，如同每個人都有個性，每個公司也都有其經營風格。電視劇《亮劍》裡的李雲龍說，一支部隊的性格是由他的第一任軍事長官注入的，公司的經營風格就是由其創始人奠定的。
領軍人物的威信只能在戰鬥中形成。如果你帶着大家不斷地打勝仗，你的威信自然會越來越高，你的整個班子會越來越團結在你周圍，反之，頭銜和股權雖然可以給你權力，卻無法給你權威。
軍規12
幹部要靠自己培養
是不是職業經理人和空降兵不重要，關鍵是要找有創業精神和主人翁心態，以及具有以此爲核心的素質和能力的人才。一個好的創始人和領導人除了建立起一個公司、確定一個業務方向外，最重要的是培養起一支幹部隊伍，爲公司長遠的發展打下堅實的烙印，而這個基礎便是培養人，培養忠誠的、團結一致的、能打勝仗的團隊。
喬健