張勇要什麼

張勇的既要又要還要：敏捷、要性和殺性。

文/孫穎瑩

編輯/王芳潔

2022年的最後一個月，應該是過去20年以來，互聯網世界裡壓強最大的一段時間，水很容易就沸騰了，包括領導者的脾氣。

先是馬化騰內部嚴厲講話，稱騰訊的業務有的該砍就要砍；後來劉強東也開會怒斥了中高層。相比之下，阿里巴巴掌門人張勇的選擇是“一步到位”，12月29日，張勇發佈全員信，阿里每年的組織調整如期而至。

在第一封裡，他宣佈了最新的人事任免，程立不再擔任阿里集團CTO，由吳澤明接任，這是阿里巴巴的首位80後首席技術官；此外，明年4月1日起，童文紅不再擔任集團CPO，由蔣芳接任。與此同時，張建鋒不再擔任阿里雲總裁，而張勇自己則acting了這個職位。

隨後，作爲阿里雲業務的一號位，張勇向阿里雲事業羣發了一封全員信，這封信顯然措辭更爲“嚴厲”，12月18日阿里雲發生宕機事件，雖然事後證明是供應商的故障，但處理時間仍然超過了5小時。張勇稱“任何故障的發生，對阿里是萬分之一、百萬分之一的概率，一旦發生在每個客戶身上就是百分之百”。

一定不會有人認爲，到了這種段位的企業家，會有純粹的情緒宣泄，張勇的這些直白與嚴厲，顯然傳遞了清晰的管理意志，讓組織裡的每一個分子都能儘快活躍起來，並再次與業務適配。

從歷年來看，在張勇對組織的調整中，邏輯主線一直是生產關係爲生產力服務，所有組織設計都是爲特定的戰略目標服務。而特定的戰略目標誕生於特定的時代背景。

這是一個什麼樣的時代呢？VUCA的時代，你不能說它變得更好，畢竟問題層出不窮，全球經濟衰退，俄烏戰爭危機未解，而中國經濟也需要在後疫情時代開啓復甦。但你也不能說它一定會更加糟糕，比如在大家都覺得互聯網行業前景不明朗時，今年的中央經濟工作會議定調，要鼓勵平臺經濟發展，支持平臺企業在國際競爭中大顯身手。

其實，對於企業來說，不確定性是非常難克服的命題，它很容易造成預期的錯位。針對VUCA時代的來臨，管理學家傑夫•薩瑟蘭提出過一個敏捷型組織的概念，他說，“擁抱不確定性是企業組織應對無法控制的外部力量的最佳方法。因此任何組織都需要轉變成爲敏捷型組織。通過大膽變革讓你的組織在下一波破壞浪潮中保持活力。”

看起來，阿里正在打造的就是這樣的敏捷型組織，它隨着外部環境的變化迅速變陣，並能以最快的速度實現落地和深化。

無論內外界，都已經形成了一種共識，每年雙11之後，張勇就又要調組織了。在類似的多元化商業生態當中，如此頻繁的組織調整史無前例。

因爲它總在變，人們似乎很難給這樣的組織一個標籤。但其實，敏捷就是這種組織形態的標籤。唯一不變的就是變化。這應該就是張勇想要形成的組織精神。

這位幾乎從不彰顯個性的企業家，似乎越來越接近彼得·德魯克所定義的那種領導者。後者認爲，一家企業並不需要個人魅力型的領袖，它需要一個實現組織精神的人。

01 敏捷的組織

近年來，很多人覺得越來越看不懂阿里，有些變化發生的太快，以至於看起來缺乏邏輯。

比如阿里的組織結構的設計。2015年，在張勇的主導下，阿里開啓了大中臺組織戰略，建設統一的技術架構、產品支撐體系、安全體系、服務體系，爲多元化業務提供統一的支撐和資源調度。

這套戰略顯然是行之有效的，盒馬、釘釘、淘寶直播，大量創新業務在大中臺的支持下誕生，保障了阿里的發展。

可是，當外界讀懂大中臺的好處，並紛紛效仿時，阿里又開始弱化中臺的概念。

2020年末、2021年初，張勇強調“要把中臺做薄”；2021年末，阿里乾脆推出了經營負責制，業務總裁承擔起小CEO的職能，不僅要管業務，也要管財務、法務、人力、公關等。

自此，戴珊負責了中國數字商業版塊，蔣凡負責開拓海外數字商業版塊，俞永福分管高德、本地生活和飛豬組成的生活服務板塊，雲與科技板塊則由張建鋒負責。他們都開始各自去負責各自的業務閉環。

及至2022年末，在業務閉環的基礎上，阿里再一次進行了人事調整，相信很快，相關業務內部會有進一步調整，這是阿里的慣例。

從建中臺到弱化中臺，阿里的組織結構由橫向變成了縱向。其實，對於張勇來說，組織結構是橫還是縱，他並沒有偏好。如果一定要找一種他理想中的組織特徵，那就是敏捷。“面對快速變化和高度競爭的市場，組織必須變得更敏捷。”

早在2019年給湖畔大學學員授課時，張勇就總結過自己的組織設計心法——無非在特定的時間點，解決縱和橫、分和合的問題。所有設計的關鍵點，就是縱橫、分合，你怎麼選擇。

“當我們問一個組織要速度的時候，我們應該讓業務分開快跑，更應該把業務變成縱向的，必須獨立的建制往前跑，策馬狂奔。當我們問整個組織要效率、要積累、要沉澱的時候，要把有些東西橫過來，讓整個支撐體系包括商業沉澱能夠有辦法共享給其他團隊。”張勇說。

今天回過頭來看，阿里的大中臺戰略表面上解決的是重複建輪子的問題，但從更加底層的邏輯來看，它是伴隨着阿里的商業操作系統戰略而生的，每個業務要內嵌到這個商業操作系統當中，並通過業務中臺和技術中臺，產生協同效應，最終向社會提供一整套的解決方案。

但今天，阿里所面對的最突出的矛盾顯然已經不是這個系統的搭建，並讓外界去buy in它，外部環境的拉扯，以及公司因爲發展規律產生的慣性，都讓化解大象的肉身變得迫切。它一定希望像瞪羚一樣，再次獲得速度，再次實現指數級增長。

當然，CEO調組織，往往調的是結構，而這種新的生產關係只有落地了，才能真正爲生產力服務，否則好一點是空中樓閣，差一點就是動盪和內耗。

所以，對於組織來說，敏捷的不能只是結構的調整，更重要的是迅速執行到位。

在接任中國數字商業板塊總裁五天後，戴珊就對淘寶天貓的組織架構“開刀”，進行了大刀闊斧的改革。原有的事業羣架構被放棄，整個BG成立了三大中心：產業運營及發展中心、平臺策略中心、用戶運營及發展中心，分別由吹雪、思函和玄德負責。

隨後，內容化戰略得以越來越清晰的在大淘系中落位，今年雙11前後，羅永浩、劉畊宏等頭部KOL突然在淘寶開播，可謂是整個直播電商領域的珍珠港事件。

而蔣凡負責的海外數字商業板塊，在阿里最新發布的三季度財報中，實現了收入同比增長4%，對整個集團的營收貢獻率提升至8%。考慮到俄烏衝突等國際不利因素，這份成績單被市場認爲頗有含金量。

02 要性的leader

從這次內部信來看，此次阿里人事調整主要集中在阿里雲和技術線方面。值得關注的是，80後的吳澤明（範禹）擔任了集團CTO和達摩院副院長，同時繼續兼任本地生活業務的CTO，而他也成爲了阿里集團首位80後CTO。

而去職的張建鋒（行癲）、程立（魯肅）都出生於1974年，前者2004年加入阿里，後者2005年加入阿里；童文紅（Judy）則在更早期就已經加入，當時阿里只有五六十人。

這次人事的調整其實是一種很明確的信號，一批更年輕的管理者正在走向舞臺的中央，這裡的年輕，不僅指的是年齡上的，也指司齡上的。

張勇曾多次強調公司發展必須要有年輕人，他說：“一代的阿里人創造一代的阿里巴巴，不斷地有新鮮血液加入，推動公司往前走。”

所以，從2014年擔任集團COO起，張勇就致力於尋找和提拔一批80後乃至85後的年輕人，例如1985年的蔣凡，還有此次擔任集團CTO的吳澤明（範禹），同樣是80後。

當然，吳澤明司齡不短，打過很多硬仗。早在2004年，他就加入了淘寶技術部，經歷了淘寶完整的技術演進：參與淘寶網Java體系升級；作爲架構師和主力開發，參與天貓（淘寶商城）的創建；通過五彩石項目，完成了天貓和淘寶平臺的合併升級。作爲2016年、2017年雙11的總技術負責人，他還創建了穩定性平臺（CSP）及全鏈路壓測系統等產品，爲雙11的系統穩定性提供有效支撐。

2017年開始，吳澤明開始快速晉升。2017年2月成爲阿里合夥人之一；2018年，又被升任阿里零售技術事業羣總裁；再到2020年，又開始兼任阿里本地生活CTO。此次升職後，吳澤明將繼續兼任阿里本地生活業務的CTO。

在摩根大通有一個概念，叫“摩根大通寶寶”，指的是那些從實習就開始在摩根大通工作的人，他們爲這家銀行貢獻了全部的職業生涯，同時也被這家銀行所塑造。沿用這個概念，在阿里也有這樣一羣“阿里寶寶”，他們渾身都是阿里味兒，按照年齡和司齡推算，吳澤明應該就是這樣的“阿里寶寶”。

但如果以吳澤明被快速提拔，就判斷阿里進入了“管培生時代”，那就有失偏頗了。值得注意的是，此次同時被提拔的阿里雲智能CTO周靖人，同樣也是年輕的阿里人，但屬於司齡年輕的那種。

2016年，原在微軟任職的周靖人加入阿里，最初的職務是阿里雲首席科學家。也就是說，至今周靖人的司齡只有六年時間。在阿里，一直有個“一年香三年醇五年陳”的說法，周靖人也不過剛剛纔帶上了五年陳的戒指。

其實重用這些“年輕人”，對於阿里來說，本質上也是一種“離斷舍”。和所有超過30歲的企業一樣，阿里也必須要實現組織的新陳代謝。因爲只有新陳代謝成爲一種共識，組織裡的每個人纔有奔頭，整個組織才能獲得往上生長的力量。

至於對於業務一號位的選擇，張勇曾經談到過他的標準，“沒有棱角、沒有要性，甚至沒有一點ego，是做不好業務一號位的。”客觀來說，年輕人有棱角，有要性的概率相對會高一些。

周靖人曾經是微軟最年輕的合夥人，2016年，他曾經談過爲什麼要回到中國，加入阿里，“阿里能提供更多場景，這一點非常吸引我，除此之外，中國正在經歷數據高速發展期，而且很有可能彎道超車、引領世界。”他說。

你看，這就是要性。

2018年雙11，周靖人帶領的大數據智能計算平臺團隊，支撐了全球“最猛”的交易洪峰。雙11零點，全球大數據“泄洪”之閘開啓：2分05秒達100億元，大數據智能計算平臺實現實時日誌處理峰值每秒17億條（約合每秒1.7TB），相當於1秒鐘內讀完120萬本2018年新版《新華字典》的數據量。

03 殺性的團隊

這次調整中無法忽視的另外一個重點在於，張勇acting了阿里雲智能總裁，並直接分管釘釘。

其實，在企業的發展當中，找人是一個CEO要永遠克服的難題，而完美的形態和人員構成從不存在。

張勇早就意識到了這一點，“我們永遠面臨特定的歷史階段，看有沒有合適的人。沒有合適的人是常態，完全合適非常難。”所以，就像打牌一樣，他總是根據手裡的牌去打，“有幾個王、有幾個K，就怎麼打，怎麼佈局。”

但張勇兼任阿里雲智能的一號位還是傳遞出了明確的信號，阿里雲在整個商業生態中具有更重要的位置。2022年初，阿里再次重申了三駕馬車戰略——消費、雲計算和全球化，雲計算的戰略地位不言而喻。

數實融合的時代已然來臨。當然，純線上的閉環也是數字經濟的一種形態，有它的價值和市場，但隨着消費互聯網的流量規模見頂，這種價值已經進入到終期階段。

但產業互聯網卻不一樣，一方面各個實體產業的數字化進程不同，不少產業都還有很大的價值發掘空間，同時國家政策上也相當鼓勵產業互聯的發展，“加快發展數字經濟，促進數字經濟和實體經濟深度融合”。

而在產業互聯的結構當中，雲計算提供的是框架性的系統，包括IaaS層的基礎設施，PaaS層的操作系統，以及各種SaaS應用。正是因爲這套系統的連貫性，之前阿里雲大力推行了雲釘一體，讓釘釘成爲長在阿里雲上的PaaS，這也讓阿里雲和釘釘實現了雙向的拉動。

但不可否認的是，雲計算屬於投入大、投資週期長的業務，阿里雲也纔剛剛邁過“投資-回報”拐點，連續2年實現盈利。今天，它仍然面臨着不小的壓力。

自2021年Q4起，阿里雲的營收增速一直在放緩，在最新的2022年Q3財季，儘管在跨分部抵銷後，本季度營收達到了207.57億元，重新回到200億元以上，但其實本季度營收增速只有4%，儘管這背後有外部環境影響，但仍是其首次跌至個位數。

迴歸到經營層面去談業務，這應該是張勇，這位CFO出身的、曾經的業務一號位，親自抓雲業務的重要原因。在針對阿里雲全體的內部信中，張勇開宗明義的表示，“阿里雲不僅需要持續追求技術的先進性……我們同時也需要經營管理上的先進性。”

12月18日，阿里雲宕機事件引發廣泛關注。彼時，阿里雲香港區域的一個可用區，因爲機房故障，導致包括澳門金融管理局、澳門銀河、蓮花衛視、澳門水泥廠等機構服務不可用，宕機數小時。雖然事後信息顯示，是機房供應商的故障導致，與阿里雲本身系統無關，但是處理效率顯然還不夠“敏捷”。

其實，這不僅是客戶的危情時刻，也是阿里雲的。事故當天，很多客戶更是直接在服務羣中要求更換服務商。

在上述信中，張勇強調“客戶第一”不下20次，並直言——“一旦信任缺失，客戶可以隨時離開我們”。

這應該也是張勇走到業務的最前線去的重要原因。其實，很多公司的董事長或者CEO，也都做出過類似的選擇，當危機發生時，他們向前一步。

2011-2014年，是李寧公司歷史上最大的一次危機。國產第一體育品牌霸主易位，庫存積壓更是嚴重。2015年3月，在下跌局面幾近失控，以及耐克、安踏等國內外競爭對手雙面夾擊下，李寧決定出山。當年財報，公司扭虧爲盈，實現歸屬淨利潤1431萬元。從連續虧損30多億到實現盈利，李寧的反轉只用了一年時間。

同樣的場景，也出現在京東身上。不久之前，退居幕後的劉強東，重新回到了大衆視野。其中11月20日，他召集所有高管，進行了一場近四小時的管理培訓會議。根據虎嗅報道，在這個會上，劉強東當着所有高管的面多次使用“騙子”一詞，並聲稱“拿PPT和假大空詞彙忽悠自己的人就是騙子”。

事實上，當一個組織要進擊，沒有比董事長/CEO站到業務最前線，更能讓團隊富有殺性。

因爲在一家公司裡面，權力的另一面是責任，隨着組織日益龐大，企業領導者總是想着如何放權，讓業務一號位擁有了更多的決策權，當然，他們也需要爲結果承擔更大的責任。

但對於阿里這樣一個擁有衆多縱隊的集團軍來說，隨着權力的下放，CEO就很容易成爲那個只聽彙報的人，他也容易被誤解爲，站到了責任之河的對岸。

客觀而言，如果是在和平時期，這一切都沒有問題，大家無非是賽馬，看誰打下的山頭大。但顯然，現在已是戰時狀態。

所以這時候，要把團隊的士氣凝結在一起，CEO就要成爲那個承擔最多責任的人。

於是，張勇選了最硬的一塊骨頭去啃，而當CEO“背上了最大一口鍋”，還有什麼退路可言。這時候，“進”的號角不用吹就會響起來。的確，2023年，張勇定下的關鍵字就是“進”。

在問題的叢林裡，阿里要殺出一條血路，也唯有如此。