再戰盒馬、美團，京東即時零售發起第五次突圍

近日，京東七鮮與前置倉完成融合，並喊出“擊穿價，真便宜不怕比”的口號，向盒馬、美團小象、叮咚買菜等對手宣戰。

七鮮在即時零售戰場的價格戰還在持續加碼。11月15日，七鮮在官方公衆號喊話“便宜10%！對手敢跟七鮮就敢繼續降”，表示將加大“擊穿價”的力度。

七鮮是京東在2017年對標盒馬而創立的項目，同樣是店倉一體的模式。更早在2015年，京東便成立了生鮮冷鏈項目組，投資了天天果園和永輝超市，並於2016年1月正式成立京東生鮮事業部。

九年來，同行們或倒閉，或盈利，京東生鮮沒有錯過任何一個風口，卻總是顯得“慢半拍”，如今京東七鮮再次發力，突然打起了價格戰。

仔細研究會發現，京東做即時零售的思路經歷了“京東到家”模式、“七鮮”店倉一體模式、“京喜拼拼”社區團購模式、“京東買菜”前置倉模式等一系列轉變。這次京東七鮮與前置倉完成融合，與前幾次探索有什麼關聯？爲什麼京東在即時零售領域總是屢敗屢戰？

“京東到家”模式：只做中介

京東到家，現在叫京東秒送，起初由劉強東親自負責，簡單來講就是跟衆多線下店鋪合作，提供1小時極速達的配送服務，相當於“線上一小時零售便利店”。

即時零售最早是從生鮮開始的，2015年是生鮮電商行業的高光時刻，融資金額超100億元。京東也在這年高調進軍，貢獻了當時生鮮電商領域最大的一筆融資。

之所以這麼做，劉強東曾給出過清晰的解釋：“我對京東到家的期望猶如騰訊對微信的期望。生鮮是超高頻的產品，我們希望京東有一個專門的APP在手機上可以每天打開，而京東商城可能你不會每天打開。”

2015年，在做了十幾年電商後，劉強東發現服裝鞋帽、電子產品在網上都賣得很好，但作爲消費力最大的生鮮，在網上的銷售情況卻並不好。因爲按電商模式做生鮮，可能配送成本比商品本身還貴。

所以一開始，京東的思路是通過京東到家，把離消費者最近超市的生鮮送到家裡去，既能滿足消費者需求，還能幫助線下商超發展。

幫助線下商超發展當然是一種說辭，實際是因爲生鮮產品的毛利率大多不到20%，而且易損耗，損耗越多利潤越低。所以京東選擇將這一苦差事交給合作伙伴來做，自己只提供穩賺不賠的配送服務。

於是，京東斥資7000萬美元投資天天果園，看重的是其對進口水果的產品把控能力。同理，京東重倉6.8億美元投資永輝，也是因爲其強大的供應鏈能力對單品的利潤空間、損耗率把控較好。

但令人不解的是，京東優質的物流並未成爲京東生鮮的主配送渠道，反而在2016年與衆包物流平臺“達達”合併，合併後兩者獨立運營，由達達負責京東到家的物流配送服務。

一種說法是，京東在物流上的投資太高，當時並沒有完全回本，要按京東的標準再建一套全程冷鏈、端到端的生鮮電商專供渠道，劉強東實在是難下決心。

由此，“京東到家”模式可以理解爲貨物和物流都由盟友提供，京東只是一箇中介。這個模式成功與否全看盟友，京東處於非常被動的位置。

雖然有一些大中型超市參與了生鮮的分發配送，起點較便利店高，但仍不能改變貨源分散、標準化低、服務水平參差不齊的問題。

這使京東生鮮一直沒有建立起一個高品質、統一的用戶心智印象。

理論上只做配送沒有什麼損失，但實際上京東到家平添了一級供應鏈條，每單會直接產生3-8元的配送費用，但每單平均客單價只有三五十元，接近10%的配送成本誰來支出？

爲了平衡消費者、線下商家和配送員的利益，京東的補貼一直都沒停過。而且還多出了一次搬運環節，也就意味着增添了損耗的風險，之後產生的退貨也是一筆額外支出。

然而，最大的問題還是盟友經營不善。早在2016年7月，天天果園就被曝出關停了202個城市的所有門店，如今只保留了一個微信小程序，賣進口水果，用順豐快遞次日達。永輝的日子也不好過，曾一度關店400多家，市值縮水800多億。

盟友關店，跟京東到家的合作就沒法繼續。而且京東超市跟京東到家的商家相當於競爭關係，京東的流量不可能慷慨地都分給盟友，二者雖是聯盟，也有博弈之處。

今年九月，京東將持有的永輝股權以62.7億元的價格賣給了名創優品。京東到家也不再提供天天果園和永輝的配送服務，算是無聲宣告了這一模式的失敗。

“七鮮”模式：跟隨盒馬

七鮮是對標盒馬而啓動的項目。2017年12月，七鮮第一家門店在京東大本營北京亦莊開業，彼時盒馬已經開了22家門店。

值得一提的是，盒馬創始人侯毅曾經是京東到家前身的創始人。他曾主導過與唐久便利的合作，走的就是最輕便的便利店前置倉模式。但他發現這樣的輕模式難以解決庫存和體驗問題，於是提出類似盒馬這樣重模式的解決方案，但未獲京東支持。

2015年初，侯毅從京東離職回到上海老家，與時任阿里CEO的老鄉張勇聊天。張勇想探索一種線上線下一體化的新零售模式，侯毅想做重模式的生鮮超市，從線下開始做，再通過數據打通線下與線上。兩人一拍即合，就有了後面的故事。而盒馬力推的30分鐘送達，也用到了侯毅在京東時期規劃全套物流倉配體系的經驗。

七鮮其實推進十分緩慢。如今七鮮擁有54家超市門店，17家生活門店，只覆蓋了7個城市。而盒馬已經開出了400家門店，覆蓋了30多個城市，包括盒馬鮮生、盒馬mini、X會員店、NB、奧萊等多種業態。

無論是從開店速度、門店數量還是業態來說，七鮮跟盒馬都有很大差距。換句話說，七鮮只服務到了極小一部分客羣，還並未打造起品牌。

而且，走進七鮮門店會發現跟盒馬如出一轍，同樣是由超市、餐飲、倉儲和分揀配送組成，主力客羣同樣是一二線城市的中高收入用戶，並沒有打造出太大的差異化。

不過好消息是，七鮮在2021年宣稱連續營業滿三年的七鮮門店全部盈利，兩年到三年之間的門店也接近盈利。這或許是京東如此重視七鮮的原因。

“京喜拼拼”模式：燒錢試錯

從融資角度看，社區團購2018年開始興起，經歷了一年多的內部洗牌，在疫情催化下再度受到資本關注。

最巔峰時，全國有超過300家社區團購平臺競爭，包括以滴滴、美團、拼多多、阿里爲首的互聯網巨頭，還有以興盛優選、食享會、十薈團、同程生活、美家買菜爲首的創業公司。

不同於此前只是投資，京東這次親自下場，成立“京喜拼拼”加入社區團購大戰。京喜拼拼所在的京喜事業部升級爲事業羣，由劉強東親自帶隊，定位下沉市場。

京喜拼拼上線首日便開通13座城市，隨後四個月內，又開通了近80座地級市。

但那一波巨頭大搞社區團購大多是用高投入換來的。數據顯示，京東新業務在2021年累計虧近106億元，虧損的大頭之一就是京喜拼拼。

虧損的直接原因就是京喜拼拼嚴重依賴地方採購，幾乎沒有全國集採，採購成本較高，難以形成價格優勢和規模。2021年高峰時期，京喜拼拼的日均件單量不超700萬單。相比之下，第一梯隊的美團優選、多多買菜日均單量都已超過4000萬單。

實際上，京喜拼拼還是輸在了起跑線上，進場時美團優選、多多買菜等早已入局社區團購。更早之前，興盛優選、十薈團、同程生活等社區團購企業已經強勢多年。作爲後來者，留給京喜拼拼的機會已然不多，燒錢換不來相應的規模。

爲了控制成本，京喜拼拼開始降低佣金。從2021年12月開始，其在江浙地區的團長佣金從10%降低到了3-5%。但團長是社區團購的重要角色，是平臺連接下沉市場用戶的橋樑。降低佣金將直接導致團長流失，無異於放棄市場。

2022年7月京東戰略會上，劉強東承認了“京喜”的失敗。這個爲下沉市場量身組建的一級事業羣，僅存在了兩年半就匆匆解散。

不過一年後，京東再次撿起被邊緣化的社區團購，將京喜拼拼更名爲“京東拼拼”。但在經歷合肥開城首日即“爆倉”、後臺直接操作退款等事件後，“京東拼拼”幾乎全面暫停開城計劃。

或許社區團購本身就是一個不太好的商業模式。社區團購通過團長完成預售、集採、配送、自提等一系列流程，本身就存在無法保證商品供給、商品質量參差不齊等問題，很難形成穩固的客羣。

而且社區團購屬於社羣零售，本身只是到店零售和電商零售的一種補充形式，本身市場份額很小。想要依靠社羣零售去打敗、替代到店零售和電商零售，基本不可能。

如今，同程生活、食享會、十薈團、滴滴等企業早已退出，多多買菜和美團優選曾佔據社區團購近九成市場份額，卻始終沒有盈利，瀕臨被放棄。

“京東買菜”模式：雙管齊下

2023年2月，京東低調重啓前置倉業務，一年多以來在北京試點運營了17個前置倉。

跟同行相比，京東買菜的體量仍較小。叮咚買菜和美團買菜在北京均有約100個點位，山姆超市有20多個點位。

前置倉是生鮮電商行業常用的一種模式，將生鮮品先行運送、儲存至前置倉，再從前置倉配送，每個倉覆蓋附近約3公里範圍，可實現下單後約30分鐘送達。

2015年每日優鮮在北京望京開了第一個前置倉，巔峰時期在全國20個城市建了超1500個前置倉。早在2018年，當每日優鮮宣佈自己已在北京實現盈虧平衡，且維持了近一年的正現金流增長時，京東生鮮就着手佈局前置倉，2020年後就沒了消息。

但每日優鮮在2022年7月倒閉了，主要是因爲成本過高，租金、水電費用、多溫層儲存、耗材、人力等都是不可避免的成本。

曾經一度，前置倉被貼上“僞命題”“永遠無法盈利”的標籤，面臨用戶數、客單價/毛利率、履約成本三者之間的“不可能三角”。

然而2022年第四季度，同樣主打前置倉模式的叮咚買菜卻實現了盈利，這也是生鮮電商行業首次實現整體盈利，讓行業看到了前置倉模式盈利的希望。

叮咚買菜之所以能盈利，首先在於控制成本，收縮陣地，減少燒錢補貼。其次，它有足夠訂單量能覆蓋成本。而且，叮咚買菜能持續優化供應鏈，80%的生鮮產品都來自產地直採，縮短中間環節、把握品質，也增大利潤空間。

京東買菜採取的是自營和聚合的模式。一方面，京東在去年11月推出了“日日鮮集市”活動，通過源頭直採模式，縮短採購鏈、物流鏈、決策鏈，讓產品整體達到市場最低價。此外還開啓了晚間“清倉撿漏5折搶”活動，將當日菜品低價售清。

客觀而言，京東買菜的商品從豐富度、時令經營、生鮮加工等方面都與競爭對手存在一定差距。於是，京東買菜多手發力，聚合了京東七鮮、叮咚買菜、百果園、物美、叮咚買菜等第三方商家，跟此前京東到家是一個思路，由達達提供配送。

七鮮與前置倉融合模式：新的未知

京東七鮮與前置倉融合的模式可謂一氣呵成：今年9月，七鮮被爆在北京開出首個前置倉，與小象超市的直線距離只有1公里。10月底，京東買菜被併入七鮮。11月初，七鮮掀起價格戰。

此番操作或許是因爲山姆會員店實體店加極速達雲倉的佈局，讓京東看到了實體門店和前置倉配合的巨大市場潛力。

今年二季度，山姆在中國繼續保持了兩位數的增長，其中約一半的銷售來自線上渠道，“一小時極速達”訂單數量增加了28%，達到5900萬單。

事實上，山姆從2018年開始嘗試在國內市場推出 “極速達” 服務，其門店大約有4000個SKU，雲倉又精選了1000個高復購、即時消費的SKU，涵蓋生鮮果蔬、母嬰用品、個人護理、乾貨零食等多個品類。

從雲倉的佈局來看，基本是一個門店對應6-15個倉。針對會員和潛在會員相對集中的地方，面積預估在200-500平米之間。有業內人士測算，目前山姆會員店全國共擁有近500個前置倉，倉均訂單1000單，客單價或超200元。

在履約端，山姆主要以自建配送體系或京東到家爲主。有數據顯示，目前山姆的線上電商銷售佔比已經達到了55%，其以雲倉爲依託的“一小時極速達”訂單量佔山姆電商訂單量近70%，成爲山姆增量的一大動力。

通過大店+雲倉這種模式，山姆覆蓋了線上線下全場景，滿足核心區域的即時消費需求，提高了會員的購買頻次，有效拉新會員並提升了老會員續卡率。

目前京東七鮮主打的是以線下超市+自營前置倉+電商平臺相結合的“店倉網”三位一體的即時零售模式。自營實體店可以保證消費者所見即所得的商品品質，自營前置倉可以覆蓋更多區域，保證履約時效；同時還可以發揮京東供應鏈的規模和效率優勢。

但從目前的消費者反饋看並不樂觀。京東買菜用戶被迫改成七鮮後發現有的商品價格漲了，起送門檻高了，晚上的打折沒有了，一些常買的日日鮮產品也沒了，七鮮的品控也不夠穩定。

綜合以上分析來看，京東七鮮的市場規模較小，尚沒有培養起穩固客羣，此前京東到家並沒有培養起優質產品的用戶心智，京喜拼拼也未攻下下沉市場，京東買菜吸引的很多隻是羊毛黨。

爲何沒做起來？

九年來，京東嘗試了生鮮電商領域的幾乎所有主流模式，也沒錯過任何一個風口，但爲何始終沒出規模和影響力？

首先可能是因爲戰略搖擺。買菜並非京東主業，只是用來吸引流量的工具，京東始終未下定決心投入，組織架構也多次調整，導致很多努力只是淺嘗輒止，並未鍛造出核心能力就已叫停。

以京東七鮮爲例，與盒馬多次得到馬雲和張勇親自打氣不同，京東七鮮並沒有得到足夠的戰略重視。

2017年上半年七鮮就開始籌備建設了。早期團隊裡有兩撥人，一波是王笑鬆和他代表的京東生鮮團隊；另一波則是杜勇代表的線下零售隊伍。

王笑鬆是京東老將，杜勇則是七鮮項目邀請來的職業經理人。兩人之間的分歧很大，王笑鬆的思路更加偏重互聯網，追求小步快跑、快速迭代，並且希望在品牌方面能貼上京東的標籤，借力打力；而杜勇的思路更爲線下，店面上堅持完美、追求單店的模型，一開始並不願意貼上京東的標籤，而是先探索清楚模式，之後再認親。

兩種觀點相持不下，開店的速度自然慢了下來，原本定於2017年10月份開業的七鮮首店，最終一直拖到12月底纔開始試營業。這比盒馬在上海的首店晚了將近兩年時間。

思路的差異、內部溝通的不暢，讓這個承載京東無界零售夢想的業務，從還未出生就遭遇困境。

2018年年初，杜勇帶領部分團隊離職，七鮮早期操盤手退出項目。京東任命王笑鬆爲大快消事業羣總裁，旗下包括消費品事業部、新通路事業部和生鮮事業部，七鮮只是其分管業務的一項。

當年12月，京東再次進行組織架構調整，成立不足一年的大快消事業羣被拆分，王笑鬆從大快消負責人回到七鮮和生鮮事業部，聚焦生鮮業務。

後來，京東啓動核心高管輪崗計劃，王笑鬆被調離原崗位，由王敬接任，七鮮迎來最強改革和迭代，成爲美食解決方案超市、確立了OFC強管理加盟模式、推出了七範、七鮮生活等業態。

但好景不長，不到一年時間，七鮮再次迎來換帥，由鄭鋒接替王敬。鄭鋒上任後又重新梳理戰略，更加聚焦京津冀和大灣區、更加傾向自營而非加盟，更加註重組織效率，重點突出了營運、產銷和市場等前臺部門，採取“小總部、大門店”的模式。

令人不解的是，今年2月份，京東PLUS調整權益，將不再享受七鮮特權權益。這也就意味着京東優質會員用戶無法直接輸送給七鮮。

京東七鮮總是在頻繁調整組織架構，頻繁換高管，每個高管的戰略和管理思路並不相同，導致七鮮始終沒有一個明確的打法和思路，很多好的想法還沒有得到完全貫徹就被再次變更。

這樣很難積累起解決即時零售問題的核心能力，所以沒有出現跟友商明顯的差異化，打造出獨特的用戶心智。而且不同部門之間的業務有交叉，很難集中所有力量攻下一個堡壘。

還有一個重要原因是，京東大多在對手驗證過模式可行後才決定出手。前期對手已經搶佔了一波市場，京東再進入，往往陷入到了更激烈的混戰中。社區團購如此，前置倉也是如此。

況且，京東買菜的前置倉還處於虧損狀態，尚未探索出前置倉盈利的經驗，就跟隨山姆搞起了實體店加前置倉，增加了更多不確定性。

2015年即時零售開始出現，當時主要是生鮮產品，進化至今已經能短時間內快速配送水果蔬菜、糧油副食、海鮮水產、數碼產品、酒水廚具、日用百貨等幾乎所有類目。

目前盒馬、小象超市和叮咚買菜經過多年經營，已經擁有了一批忠實顧客和品牌影響力，京東七鮮再想通過價格戰爭奪用戶較爲艱難，而且價格戰的持續性有待觀察。