圓桌實錄｜家園沙龍：如何成爲全球新能源市場中的贏家

·出海可能是必然趨勢，但需要想清楚你要的到底是什麼，不能盲目出海。首先要對海外市場有比較深刻的理解和清晰的認知，可以和產業鏈裡的上下游企業溝通。其次要學會抑制你的慾望。

圓桌對話現場。

“出海不要太期待能賺錢，能持平已經是最好。”5月31日，在復旦大學EMBA、上海南虹橋投資開發（集團）有限公司、澎湃科技聯合主辦的家園計劃線下沙龍（第六期）圓桌討論環節，談及當下企業對於出海的預期時，晶科能源股份有限公司副總裁錢晶說道。

近年來，出海已經成爲一個熱詞，各行各業的企業都在紛紛考慮出海尋找持續發展路徑，作爲中國產業出海的先鋒代表，新能源行業自發展之初就是大量市場在外的產業。伴隨出海步伐不斷深入，新能源企業積累了哪些經驗，又有哪些新的挑戰？

此次家園沙龍以“中國新能源2024出海方案”爲主題，來自晶科能源股份有限公司副總裁錢晶，青島高測科技股份有限公司總經理張秀濤，蘇州復能科技有限公司創始人、董事長、復旦大學EMBA校友苗東方，結合自身企業出海經驗分享了對當下出海熱的思考，和復旦大學管理學院副教授李治國一起深入探討了中國新能源企業的出海策略。

以下是澎湃科技（www.thepaper.cn）整理的圓桌實錄，略有刪減：

在光伏賽道中存活，關鍵靠技術革新

李治國（復旦大學管理學院副教授）：在光伏行業發展過程中，海外市場給行業帶來了哪些影響？從過往經歷來看，我們該如何把握海外市場的機會以及如何應對海外市場的挑戰？

錢晶（晶科能源股份有限公司副總裁）：有喜有悲，或者可以說是沒有喜只有悲。我們晶科跟別的同行發展路徑不太一樣，晶科的路徑是從外走到內，早年100%的市場都在海外，後來才逐步回到國內。

有一句老話說“雞蛋不要放在一個籃子裡”，晶科最初就是這麼想的。

2012年以後，晶科在全球設立了九大銷售區域。每年在分配銷售任務時，我們非常粗暴，九個區域平均分配，然後根據實際情況微調。當然，也有不划算的時候。比如，2014年、2015年，中國市場最好的時候，產品平均售價（ASP）是其他地區的兩倍，甚至比美國市場還要高。當時我們中國區總經理曾提出，把產能全部集中在中國區市場，可以爲公司賺取更多的利潤。但我們沒有答應。爲什麼？因爲我們選擇“雞蛋不放在一個籃子裡”，不過度地依賴一個市場。

全球市場對於新能源行業重不重要？一定重要，一味在一個市場裡卷是卷不動的。

過去多年的努力給我們帶來了根深蒂固的海外市場，龐大的海外客戶羣，使得我們在面對市場波動時不害怕,僅僅一季度末就已經超額完成訂單量，據統計，完成數量已經達到了全年預設目標訂單量的80%以上。

李治國：請教青島高測科技總經理張總，高測是從事切割設備製造的，回顧過往，你們公司在光伏、半導體等這些領域不斷突破，這一路走來有什麼是可以分享給我們的？

張秀濤（青島高測科技股份有限公司總經理）：我們公司原本是做輪胎成品設備製造的，當時全球前20名的輪胎廠基本都是我們的客戶。但由於它賽道相對較窄，我們希望將技術應用到更大的賽道中，所以瞄準了光伏。光伏與能源轉型緊密相關。當它的成本低於傳統能源的成本後，產業應該是無限擴張的，賽道足夠寬廣。

但在全球範圍內，對光伏行業產生影響的因素非常多，國內外很多企業在過往也都經歷了起起伏伏。企業能夠在這條賽道中活下來的核心本質是什麼？我們內部談的最多的是“創新”。

創新就是以競爭對手難以模仿的模式去降低成本。所以我們一直圍繞成本降低的路線，提高競爭力，其中的核心其實是靠投入較長週期的研發。

光伏賽道說到底也是一個技術驅動型的領域。通過技術驅動來降低成本，進而實現成本的不斷降低，刺激需求的增長。

李治國：接下來請蘇州復能科技的苗總回顧過往的歷程。苗總現在做的是新型儲能。苗總能不能簡單分享爲何選擇儲能賽道？

苗東方（蘇州復能科技有限公司創始人、董事長）：選擇賽道，我覺得有三點是非常重要的：第一是大賽道，即賽道的容量足夠大；二是新賽道，足夠新的賽道，有新的機會可以創造出一些新的路徑；三是長賽道，賽道發展足夠長，可以長時間去做。

選完賽道選市場，到底做產品還是場景？我們一直堅持選場景而不選產品，因爲產品競爭非常激烈，也很容易被迭代，但如果我們始終能找到或創造一些新的應用場景，那麼別的產品只能跟隨我們。

出海前，首先要考慮的是如何降本

李治國：接下來請錢總分享一下在過去的出海經歷中，您印象最深刻的經歷，有沒有什麼經驗可以分享給我們？

錢晶：我不太喜歡講成功的經驗，我覺得成功很難複製，但失敗的經驗或許對大家有可借鑑的地方。

全球化拓展有點像走萬里長征。在製造行業，其他國家的企業是很難贏過中國企業的。反過來，中國企業要走出去，同樣要面臨一個殘酷的事實，那就是在海外建立一個製造工廠，其成本、產品性能、交付能力能超過中國本土工廠是不可能的。所以走出去前得想好，怎麼把成本降到最低。

2015年，我們在葡萄牙以及南非建工廠，最後都失敗了。我失敗的經驗總結起來有以下幾點：第一點是現實和期待不一樣。因爲出去之前沒想清楚，當時充滿熱情地走出去，期待能賺錢，但後期發現很難；第二個問題是人，一旦製造企業走出去，人是最大的問題。我的建議是首先不要太期待出海能賺錢，能夠持平已經是最好；其次你一定要在行業裡做到技術領先。如果你帶過去的技術都是落後的，根本就沒有機會；此外儘量自動化程度能高一點，以及儘量讓當地人管當地人，給當地人一個KPI，但不要有太高的期望。

李治國：接下來，我想問張總，您是怎麼看待出海問題的？

張秀濤：出海可能是必然趨勢，但這其中有一個關鍵性的問題，需要想清楚你要的到底是什麼？不能盲目出海。

首先要對海外市場有比較深刻的理解和清晰的認知，可以和產業鏈裡的上下游企業溝通，瞭解海外有哪些坑。比如，原來大家認爲去日本投資不太現實，因爲在我們原有的認知裡，日本是一個老齡化社會，生活成本高、用人貴、技術也落後。但我們後來發現其實日本在研發領域性價比特別高，我們在日本很多研發項目，目前來看是海外市場中性價比最高的。

其次要學會抑制你的慾望，這非常重要。前段時間，我們想收購一家海外企業。我們跟對方做了技術交流後，認爲這個企業非常好，對方也有強烈的意願想把企業賣給我們，但我們後期說要評估，得等一段時間。後來我們評估發現，他們人員不足，人力成本非常高，所以一定要控制自己的慾望。

李治國：苗總在考量出海建廠的計劃中，考慮最多的因素有哪些？

苗東方：我們在出去之前，第一個考慮的問題是地緣風險。去了以後考慮的是本土化具體怎麼做，如何在國外運營一家企業。後來開始真正準備時，發現最頭疼的問題原來是卷產品、卷創新。

要創新，最難的是管理國際化人才團隊，這也是我目前壓力最大的事。我們現在採用的方式是以本土化人才爲主，利用本地的合作方、資源方，初步把我們的基礎先搭建起來。

剛剛錢總講了關於製造成本的問題，我們也很有感觸。其實我們在海外準備投的工廠和產線，它的數字化程度、智能化程度遠高於國內，這也是因爲海外用工的問題。

如何成爲好賽道里的最終贏家？

李治國：謝謝苗總。展望未來，請錢總對整個光伏和新能源行業整體做一個分析和研判，您覺得目前對企業來說最大的挑戰是什麼？

錢晶：在新能源行業，大家都說真相很重要，但更重要的是趨勢。趨勢分爲兩種，一種是對所有人都一樣的，比如政策或國際關係。另一種是行業不代表企業。光伏行業既是一個旭日朝升的行業，同時也是腥風血雨的行業。

首先，這個行業仍然是一個有前景的行業。產能過剩是一個動態的供需關係，當供應和需求都在同步增長，並且產能沒有被100%利用，那麼產能過剩的說法並不成立。

然而，未來影響這個行業的波動並不止政策，也不僅是成本問題。即使光伏成本非常低廉，如果儲能跟不上也沒有用。如果能夠實現發電系統24小時不間斷供電，並且成本與火電競爭，這個行業的前景將非常光明。

李治國：在整個生態鏈和產業鏈當中，青島高測佔據了非常重要的一環，請問張總，你們是如何考量行業未來的發展的？

張秀濤：首先，我們認爲光伏行業是一個極佳的賽道，是一個典型的技術驅動型賽道。

但這個也有一個特點，那就是技術紅利期通常不超過5年。所以整個行業的競爭核心不在於技術或成本的短期優勢，而在於能否持續保持這種優勢。怎麼保持？關鍵在於技術的快速迭代。

我們公司的策略是每10個月進行一次產品迭代。很多企業如果還在依賴政策、關係或行業紅利，而忽視了技術驅動這一核心邏輯，可能會迅速崛起也會迅速倒下。所以對於大多數企業來說，技術是核心競爭力。我們全球性佈局首先考慮的也是研發的全球佈局。

李治國：苗總對儲能未來的發展趨勢有怎樣思考？

苗東方：儲能的概念其實非常寬，形式也比較多，少說十幾種。從裝機比例來看，抽水蓄能目前佔據儲能裝機量的主導地位，佔比60%左右，但其規模龐大、資金需求巨大、基礎要求也高、建設週期長。而相對的新型儲能形式中90%以上是鋰離子電池儲能，這是因爲鋰電儲能系統響應快、佈置方便、安全性高、轉化效率高等特點，也得益於鋰電池已經在動力電池領域的快速發展和巨大成本優勢。未來，儲能將與光伏、風電等可再生能源進行大規模耦合，構建新型綠色電力系統。

新能源汽車的發展速度非常快，而儲能行業的發展速度可能會更快。一方面，我們需要增加可再生能源併網比例，以加速實現零碳發展，這就需要在發電側佈局儲能平抑可再生能源巨大的波動性。另一方面，隨着新能源汽車快速增加，電動化、電氣化社會進程的加快，現有的電力系統基礎設施無法滿足需求，我們需要從輸配側和用戶側全面佈局儲能系統，構建新型電力系統和零碳能源網來滿足需求。