一度要賤賣！它堅持30年熬死對手 擊退日商打進臺積電

「初期我在弘塑的角色，真的是好玩、小額的投資。」弘塑董事長張鴻泰（右）說，沒想到一不小心就成了負責人。他用時間證明，自制設備的理想真的能實現。 (攝影/ 陳宗怡)

「我們應該要成爲真正的木雕大師，讓作品沒辦法輕易被複制！」說這句話的，不是木雕業或傢俱業，而是半導體設備大廠、弘塑集團執行長石本立。

市場被國際大廠佔據

別人陣亡，它仍專注該設備

八月盛夏，臺積電先進封裝竹南廠如火如荼正在生產，產線上擺放了各種精密的半導體設備，大多數都是國外大廠，但國產的弘塑卻格外顯眼，而且，它還是臺積電該廠先進封裝新制程溼式設備的最大國產供應商。

弘塑即將邁入30年，是業界現存最久、全臺市佔率最高的半導體溼式製程設備公司。「弘塑算是業界做最久而且現在還存活着，過去歐美日競爭對手，不是被併購，就是在業界消失了，」弘塑董事長張鴻泰笑着說。

這家公司不但存在，而且越活越好。去年，這家公司的EPS高達23.5元，短短2年內就翻了1倍，股價一度衝破400元高峰。

把溼式設備當作不能複製的木雕藝術品看待，弘塑能存活到今日，靠的就是「一輩子做好一件事」的精神。

半導體溼製程的設備，主要是由臺灣的弘塑和辛耘兩大廠家供應。

但翻開兩者營運資料，弘塑集團的母公司弘塑科技，營收以自制溼製程設備爲主，母公司營收約佔整個集團5成，集團營收約25％來自化學品子公司添鴻；而辛耘內部則分3大產品線：自制設備、代理設備、再生晶圓，去年來自設備代理的營收高達6成。

兩家公司最大的不同是，弘塑創立時，就是爲了自制半導體設備。「（做代理是）爲人作嫁，因爲產品不是自己的，所以總是夢想說哪一天有掛自己的品牌，」原本爲設備代理商的張鴻泰說。

只是，弘塑成立時，臺積電也不過才成立6年，前段晶圓廠的設備全部爲國際設備大廠，幾乎沒有國產化設備商切入的空間。弘塑創立前10年幾乎都在燒錢，公司光是現金增資就增了7次。

「我們是用一個名詞，叫做調整財務結構，那實際上就是錢燒光了！」張鴻泰回憶。許多股東看不到未來，陸續退縮收手。

有次，他到歐洲出差，半夜接到了時任弘塑董事長與總經理的來電，說想收掉公司。「當時的董事長跟總經理，也沒有能力玩了，公司當時有人要買，但是（要我們）用賤價賣，淨值一股只開兩塊、三塊，」眼見公司要收，當時爲最大股東的張鴻泰心想，「要賤賣，實在心有不甘，對不起員工，也不知道怎麼關公司。」

張鴻泰說自己當初決定回鍋董事長、繼續經營，或許是有點天真。

不過，他的「天真」不是沒有憑據：溼製程設備需要使用到腐蝕性強的酸鹼類化學品，若是用國外設備出問題，從國外進口或維修需要耗費時間。因此，他堅信要做國產設備，溼製程一定有在地的優勢。

既然看好這個趨勢，他決定死馬當活馬醫。2006年弘塑辦理減資彌補虧損，前後2年間，還更換經理人、把董事會改組，以新的團隊重新來過。

矽品找第2供應廠成轉機

拚規格與日本一致卻更便宜

但在事業最谷底時，張鴻泰終於迎來了曙光：封測廠客戶矽品希望尋找第2供應廠，以分散風險。

雖然有機會切入矽品，但過程極爲痛苦。原先，矽品都是購買日本的設備，爲了切進矽品，他們的價格不僅得比日本廠商便宜30％，而且得和日本廠商的規格一致。換句話說，價格更便宜，品質還要好。

整整2年，他們把免費樣機（free demo）就放在矽品的廠內，弘塑員工日夜守着，就像守着金庫，畢竟如果這次沒成功，公司可能就此土崩瓦解。最後，他們終於通過矽品的驗收，成功打進該公司供應鏈。

這筆訂單，給了他們鼓舞，原來自己沒有走在錯誤的路上。而有了在後段封測廠的成功經驗，當臺積電切入先進封裝時，弘塑也成爲供應鏈之一。

「（臺積電）引進國產化就是從先進封裝這段開始，以溼製程來講，他們第一個引進的就是弘塑，」溼製程設備的同業辛耘執行長許明棋先前曾說，「臺積電7廠，他們第1條生產線，就很多弘塑的設備。」

歷經浴火重生，他們對每張訂單都不敢掉以輕心。大客戶臺積電是出了名的高要求，當修改設備時，就要隨傳隨到。甚至，弘塑現在就在臺積電廠內，放了10臺的特殊目的「實驗機」，讓客戶可以在研發新制程時，隨時調整。

因此弘塑成功贏得臺積電信任，一度成爲少數獨家供應商。

可是，弘塑近年已遇到同業如辛耘競爭，開始流失客戶訂單。過去日本廠商慘遭弘塑取代，風水輪流轉，現在換弘塑面臨國內廠商競爭與取代。

當被問到會不會擔心被取代，張鴻泰語重心長的說，「世界上沒有不可能的事情。」

曾經吃過苦頭，他們得小心守護得來不易的成果，更爲專注在溼式設備上。

首先，該公司在2014年起加大研發投資，將研發費用佔營收比重，拉昇到9.3％。在那年以前，他們的研發佔營收比重，僅約5％上下。

「我們清楚我們所處的競爭事實，」弘塑執行長石本立說，過去弘塑的研發經費支出太低，「我們不能用以前的方式來做，一定要調整力道！」

強化本業開啓購併之路

「如自制汽車，還兼煉油」

其次，弘塑透過購併，讓在本業的溼製程服務做得更廣、更深，例如2013年時，他們購併化學品公司添鴻，購併金額相當於該公司當年稅後淨利的4成。

這項購併目的不是爲了跨出設備本業，而是爲了讓本業做得更好。

「弘塑就像是一座汽車製造廠，而添鴻就像是一座煉油廠，」張鴻泰形容。在弘塑的實驗室裡，他們免費提供客戶化學品與機臺的各種參數組合測試，這是增加客戶黏着度的最好方式。

兩者相輔相成，不僅提供了客戶測試的平臺，添鴻的化學品也因此有機會成爲弘塑集團的成長動能。

2012年，添鴻的淨利僅新臺幣4千萬元，去年，該子公司貢獻集團的淨利約爲新臺幣2億3千萬元。

此外，2015年，他們投資日本封測設備商TAZMO；2018年，還投資提供先進製程控制的太引資訊系統，這些也是希望能與弘塑的溼製程設備做互補。

「我有全套的方案來服務你，今天我可以用自制的設備來服務你，我也可以用我自制的化學品來服務你，我甚至有我自制的電腦辨識系統或分析系統來服務你，」石本立說。

他強調，去年，EPS創下了歷史上新高的23.5元，就是前幾年努力所交出來的成績單。加大研發的投入，讓他們可以在提供服務時，維持能與同業競爭的成本優勢。

一名封測廠處長級主管認爲，弘塑專注在設備的定位很清楚，同業競爭者雖然也有做設備，但也有較大比重在設備代理，「角色就有點像是三星和臺積的差別。」臺積電僅專注做晶圓代工服務，但是三星既做代工又經營自家產品，在專注度上有所區隔。

即便曾經顛簸，弘塑花了近30年時間爲我們驗證：只要走在對的路上，專注做好一件事，就能產生巨大的力量。

商業週刊1814期