如何當好創業公司CEO?| 傅盛

來源 | 刺蝟CIWEI(ID:ciweihaiwai)

編輯 | 高維君

究竟該如何當好創業公司的CEO?這是值得終極討論的問題。一直在創業路上探索前行的傅盛意識到:創業之路,一經踏上,便永無止境。

傅盛認爲,作爲公司的領航人,CEO的核心目標是樹立一個簡單可行的目標,並且不能用戰術上的勤奮來掩蓋戰略上的懶惰。

1

CEO系列之一:

如何當好創業公司CEO?

一、創業最大的難度就是太自由、沒方向

我記得,剛從奇虎360出來時,給自己總結兩句,“天高任鳥飛,海空憑魚躍”。每天看着一個新奇的世界,充滿好奇心,過一段時間,變得迷茫。天太高,海太藍,每天面臨無數多選擇。

天天看着人家起來,每天都在想,我的想法是不是有問題,是不是有可能做不到。後來終於總結出來,創業最大的難度就是太自由了,自由到你很容易失去方向。

當時,網上有一個帖子,經常說,中國人從造原子彈到氫彈,只花了幾年時間,比美國人、蘇聯人都快,但他說,其實第一個造原子彈和後面再造出原子彈,難度是不一樣的。

天上和地下的差距。

因爲沒有做出原子彈時,這件事能不能做成是不知道的,你沒有這條路徑。當別人做出來後,你再重新造一顆。你知道,它可達。你把範圍集聚縮小了,變成了工程性問題。而開始,只是探索性問題。兩個問題的難度,截然不同。

我從奇虎出來,第一次見到雷軍,他問我一個問題,“360是怎樣做成的?”我說,帶了四個人,做了上億用戶,公司名字都是我起的。其實我連公司例會都不參加。因爲太小。沒人讓我參加。我離開時,360在PC端全中國佔有率已超過50%。

接着,雷軍繼續問了我一個問題,“在這件事情上,你的功勞大?還是周鴻禕功勞大?”我當時腦子轉了一下,我想,他爲什麼問這個問題。後來我說,周鴻禕功勞大。

從沒有廣告到每天一百萬下載,做到全中國50%佔有。說實話,當時出走,我內心多少有點負氣。但,隨着時間的流逝,經驗的積累,我慢慢發現,自己的答案是對的。

坦率地講,安全這個方向不是我想的。當時我認爲,安全不可能做贏。當然,也沒有人認爲可能做贏。瑞星、金山,幾百人團隊。我們是幾個人。

當時公司說,你先做一款口碑軟件再說。儘管,方向沒有那麼居功至偉的前瞻性,但給了你一個封閉式問題。就做一款免費安全軟件。在這個封閉式問題下,做的所有努力,已經把難度極具降低。

沒有方向時,你覺得都是方向。來回探索,大量時間被消耗。但給你一個固定性問題,叫封閉式、有區間問題,難度其實大幅度下降。

雖然想出了很多產品點子,但一個選擇的重要性,其實遠遠大於過後做出的很多努力。

二、降低創業維度:把一個開放式轉變爲封閉式問題

什麼是封閉式問題呢?

後來,我開始思考。金山網絡,要成爲全球最優秀的互聯網公司。我發現不夠。我又開始思考。我說要變成國際化的公司。還是不夠。我說要變成中國公司裡移動端國際化最好的公司。仍然不夠。

最後變成一個封閉式的問題,說起來沒那麼有情懷。我說,成爲國際上移動端的360。由這個問題開始,我想到,找出Clean Master的突破點。把Clean Master變成一個封閉式問題。測算全球6億覆蓋用戶,每天想想,我們怎麼能做到。

最近,我把這個問題又變成了一個更具象的問題。在全球移動互聯網公司裡,變成全球TOP3移動廣告平臺。

當然,這沒有工匠精神,好奇心改變世界,聽起來那麼有情懷。這是個封閉式目標。但當你在一個封閉式目標下去做用戶獲取,做大數據分析,做到廣告信息有效分發等等。一下變得清晰很多。

三、CEO核心是樹立一個簡單可行的目標

回到如何做好一個創業公司CEO。我認爲,最核心問題,就是能把創業情懷變成具體問題。這個問題越具體越好。

例子有很多。昨天我看一則新聞。滴滴開了順風車,一天有80萬訂單。一代更比一代強。滴滴提出了一個封閉式的口號,做最好的打車軟件。

最近叫車,5分鐘內搞定。這就是非常封閉的問題。

朝着這個目標努力,無論開順風車,還是更多快車,能不能做到5分鐘叫到一輛車?這個問題開始簡單化了。

人和人之間最大的界限就是思維模式。思維模式看起來很簡單,但你要突破這層窗戶紙,難度比你想象還大。我一直在內部跟團隊說,近幾年,我可能是觀察雷軍最近的人。

但我還是要問大家,45歲雷軍的精力旺盛,還是25歲雷軍的精力旺盛?我相信自然規律,一定25歲。再問,十幾年前,金山軟件在整個行業裡的技術、人才優勢大?還是今天小米的人才、技術優勢大?爲什麼金山和小米,今天差距如此之大?

這個問題我跟雷總探討過很多回。問題在於,金山當年看到什麼是機會就做什麼。他一直沒把這個問題收斂起來。全力以赴,每個領域都做。做最好的自己,最好的公司,民族軟件的旗幟。大量的資源,消耗在不同戰線。

小米成立時,我認爲雷總把這個問題想的非常深刻了。一年賣一億臺手機就是偉大公司。當然,還有很多互聯網精神。今天不談情懷。忽悠創業者最大的問題就是情懷。如果有情懷,工匠精神,就能改變世界。如果創業這麼簡單,所有人都可以上藝術學院接受兩年培訓,全都是優秀的創業者了。

但,創業不是這樣。爲了包裝,讓自己更快傳播出去,被更多人認知,被很多沒有創業的人崇敬,好像是蠻羨慕的眼神,這樣可以。一旦迴歸到創業基本點,就不要輕則談生態,動則談改變世界,夢想這些東西了。這只是前進的內在動力。

四、創業,要像做一道數學題一樣

京東上有一款體重秤,叫雲麥好輕。以前獵豹是一個同事做的。現在幾乎銷量第一。當時做到一個月六千臺時,他找我討教。他說傅總接下來怎麼做,智能硬件好火,大家都在健身,我也在做社區,要把這個鏈條做起來。

我說別扯了。我說你把創業變成非常簡單的問題。體重秤一年多少出貨。你能不能拿下一半市場。今天六千臺,什麼時候能夠做到十萬臺。沒有做到前,全力以赴做。

用價格、用設計、用所有東西,12個月之內看能不能做到?如果能夠做到,6個月能不能做到?6個月能做到,需要哪些資源,能不能像一道數學題那樣列在那裡?

想清楚目標,然後立刻做。

我問,做到六千臺,爲什麼做不上去。他說,當時有一個配件出問題,生產沒跟上。我說爲什麼不是多條生產線?爲什麼不是每個配件上都有這種能力?反向推演問題,創業的目標感就會變得極清晰。

路上,我跟泉靈姐姐也討論這個問題。她說,其實跟她的成長路徑是一樣的。高人總是高人一籌。最初想做最好的主持人,後來發現怎麼是最好呢?你覺得最好,人家不覺得最好。她開始把問題一個一個變成封閉式的。

比如對着鏡子說話和對着人說話是一樣的。花幾個月時間在自己內心做一個衡量。比如說一段兩分鐘的話,不看錶,標準的兩分鐘,正負不差5秒鐘。她說變成這樣的問題之後,就會使你的整個事情開始變簡單,否則你就是茫茫行舟。

關於這種思考模式,我跟很多同事包括創業者聊過。很多時候,我們都會沒有這樣一種思維模式。雷總每次跟我交流,他很喜歡做一道算術題。那時候的雷軍比現在要有精力,要旺盛的多,就是因爲思維模式的差異。雷總做小米時,思維模式上了一級。

一年一億臺。五年前,他就衝着這個封閉式目標一步一步走。當時三星和蘋果大概快到一億。那麼,中國有沒有可能出一家一年賣一億臺手機的廠商呢?如果做不到,對手機廠商產生怎樣的影響?如果做到了,對電商產生怎樣的影響?

反覆就一個封閉式問題,來回推演。一旦具備這樣的能力,創業就開始變得簡單。雖然它不再像當初那麼壯懷激烈,那麼有情懷,但它開始變得有解。

有解是最難的一件事情。

2

CEO系列之二:

一家公司CEO該幹什麼

從根本上講,一個公司的最大瓶頸是CEO自己,如果CEO自己不能成長,他就不可能帶領這家公司走向更大的機會。

不過,光有CEO的成長是不夠的。一旦團隊沒有跟上步伐,必然出現業務的崩塌。因此,CEO的管理方法顯得尤其重要。

但是,互聯網公司的管理不像傳統的生產線管理,互聯網公司要求每個人的目標都必須很明確。

我們先從一場經典戰役說起。

解放前夕有一個三大戰役,那時國共兩黨在遼瀋交鋒。東北靠近蘇聯,工業基礎好,具有重要的戰略意義。中共和國民黨把所有精銳都派到了東北。

中共認爲:經過兩次戰役以後,瀋陽、長春都快淪陷了。東北成了中共第一個在全國形成局部戰爭兵力的地方,只要打一場大戰,解放全東北,進而就能解放全國。

林彪帶兵打長春和瀋陽,但長春打了半年沒打下來。錦州、瀋陽、長春這一線是著名的關寧錦防線。從明朝開始,這條線兩邊都是山,只有錦州是唯一入關口。林彪想從大城市打,最後進軍關內。但這種方式會給國民黨守軍留下逃回北平的機會。

毛澤東要求林彪帶兵直接切入錦州,先把錦州拿下,再拿東北,最後幹掉所有的國民黨部隊,解放全中國。

但是,攻打錦州非常困難。錦州有一個城叫營口,國民黨可登陸營口,直接增援錦州。同時,華北的傅作義軍團也可從長城沿海直接攻擊錦州,而且國民黨還有50萬大軍候在北平。如果錦州沒打下,等國民黨兩邊援軍一上來,瀋陽再頂上來,中共很可能被反包圍。

林彪一輩子以謹慎著稱,不打無把握之仗,錦州之戰凶多吉少,他非常猶豫。後來,毛澤東給他發了十幾份電報,下令一定要打,否則東北戰役無法解決。後來,林彪被迫受命攻打錦州,帶了所有部隊傾巢而出,拿掉了錦州。

錦州一被拿掉,瀋陽和長春兩個城市立刻土崩瓦解,全國的解放時間從五年縮短到兩年多。其實,這就是一個地方解決了全中國的戰鬥。

我反覆想,林和毛的差距在哪?

林彪也是世界級的元帥了。我覺得差距就在於打不打錦州這個簡單的目標點上。這個點看上去很簡單,但是敢不敢做出這個決定非常困難。

作爲一個統帥,你有沒有可能找到你自己產品上的“錦州”,去找到這個點,把目標樹立起來,然後竭盡全力去打,這點非常重要。

再來看另一場戰役。

二戰時期,斯大林肅反,爲了排除異己,上臺後把蘇聯高達80%以上的高級軍官全部殺掉,集團軍的首腦基本被殺光。希特勒激動得恨不得授予斯大林“鐵十字勳章”。

因爲一個軍隊的戰爭,即使這個高級將領在戰爭中帶領殺敵,死亡率也不可能高達80%。當時希特勒說了一句話:蘇聯是“沒有獅子的鋼鐵巨人”,就是懦弱的鋼鐵巨人。

之後,當德國和蘇聯打起來的時候,由於大部分集團軍被幹掉了,蘇聯提拔了很多戰鬥英雄。有一個戰鬥英雄是團長,一年之內連升五級,變成集團軍的司令。此英雄是攻堅一把手,按理說作爲集團軍司令,必須第一時間找到突破口,但他不是。

他的集團軍70多萬人被圍時,他做的第一件事情是砸掉電臺,防止被敵人偷掉。一砸掉電臺,70萬人找不到他,沒有命令。最後他抱起炸藥包,衝向敵人的坦克,炸藥包響起,集團軍長粉身碎骨。他死了沒關係,關鍵70萬大軍就像無頭蒼蠅一樣全部投降。

所以,德國進軍那麼快,除了蘇聯沒有做好準備之外,與它缺乏高級將領,沒有戰略目標有非常大的關係。

雷軍有一句話非常有道理,他說,“你不要用戰術的勤奮掩蓋戰略的懶惰”。

有時候,我們花在目標思考上的時間太少。思考目標這件事很難,我們不願意去思考,一味地埋頭幹活。其實,我們不過是用戰術的勤奮掩蓋了戰略的懶惰。

回到互聯網公司的管理。

它和以前的傳統行業不一樣。傳統公司比較靜態,一個崗位可以幹十年,工作基本不變。只要位置沒有升遷,崗位職責幾乎不變。CEO批倆文件,年終做個預算,年底一看10%的增長,大家都很開心。這是傳統的公司。

互聯網公司的管理,要求我們必須主動梳理目標。從自身所處的不同層級,思考不同目標,而不是沿用傳統以執行爲核心的方式去思考。

你必須想清楚目標,然後才能去求勝。

“目標”要極簡,要聚焦。

我記得,2012年我們開始做獵豹瀏覽器,花了那麼多心血,最後發現一個搶票最有效,其實這就是一個非常重要的目標點。但情況往往是,我們很難確立一個目標。怎麼辦?

首先,這個目標要儘可能簡單,簡單到說出來白癡都能聽懂,這纔是靠譜的目標。實際上,找出這個點非常非常難。尤其在公司層面,做出幾個重要的簡單的目標點,比想象得要困難。

其次,這個目標必須聚焦,要知道,目標不能聚焦,路徑和資源也都無法聚焦。

雖然互聯網公司強調小組化,但小組化的前提就是目標的聚焦化。圍繞一個目標去展開小組,想好目標以後,圍繞這個目標規劃一系列路徑。在這個路徑裡,把每個小組佈置上去,也就是你的資源。

就像決定打錦州之後,就知道哪兒要佈一個縱隊進行攻克,哪兒打後援攻城牆。

所有的聚焦都源於目標,想不清楚目標就無法聚焦。最怕的結果是什麼?是每個地方都買一點保險。這是我跟很多人交流的感受。

大家都認爲也許試試就出來了。請放棄這個幻想,試是試不出來的。你自己都想不清楚,你怎麼憑几個人就試出來了呢?必須在運動中找機會,要在各種星星之火中找到燎原之勢,這就是管理者最重要的責任。

否則都等它長成參天大樹了,還要你來管理幹嘛。早期摸方向的時候,容許一定嘗試,但要儘早找到目標點,實現路徑、資源的聚焦。

如果以上方法都試過了,還是一頭霧水,也不要着急。我每次想目標的時候也很頭疼。一個手機就這麼大,也不可能做成卡車,相對容易聚焦,但是一款工具軟件經常被競爭對手抄襲,搞得頭都大了。

後來我發現,自己對目標的聚焦點想得不夠,就是對用戶的本原想得不夠。

我經常說,要有像宗教一般的信仰,要找到物質的本原,找到產品的本原,而這個本原就是用戶的需求。找到這個核心點的需求,然後把目標樹立起來。

3

CEO系列之三:

一家公司CEO該如何做戰略?

最近,我開始重新思考一家公司的管理。

去年,我寫了一篇《一家公司的CEO該幹什麼?》,講過目標、路徑、資源的三段論。順着這個思路,我在思考:目標從哪裡來?如何尋找路徑?資源怎麼去投?

回頭看,獵豹上市以來,一直遭受質疑。即使收入增長率達到120%到130%,別人始終認爲海量用戶是假的,工具軟件沒有足夠壁壘,中國公司海外商業化就沒有成功過等等。

總之,一句話,你爲什麼就可以做到?

這種質疑給公司估值打了大大的折扣。當然,獵豹已經漲到40多億美金,最高超過50億美金,移動收入超過PC,七成來自海外。在PC爲主業的中國公司中,獵豹算是轉型最快的公司之一。

反過來思考:我當時爲什麼會選擇這條路?這條道路又是以怎樣的方法映射下來?

現象即規律。當某個現象發生時,一定有某種規律。CEO必須要透過現象看規律。千萬不要認爲這傢伙就是運氣好,富二代,會營銷。

如果簡單這樣看問題,很容易變成一個批判者,而不是創業者。別人強了,一定代表某種規律。有時候我們總結爲運氣,本質是因爲抽象不出規律,只好說是運氣。

一家公司從一開始,就該知道想成爲什麼樣的公司,並且知道該怎樣做。對一個創業者來說,最開始並不一定知道,但可以通過提取規律,不斷加強這種戰略的思維。姑且稱之爲,一個CEO的戰略修養。

問題來了,什麼是戰略?

前兩天,我們請專家給獵豹做診斷,最後結論還是一家創業公司。當時填了一個公式:公司的好壞=戰略*執行。

沒錯,這個說法在工業時代比較重要。幾萬人的大公司,組織一旦脫節,戰略就實施不了。但也有一個問題,它會把戰略方向與執行力放在同一個維度思考。

但戰略和執行力同樣重要嗎?

答案是不一樣。一旦你認爲同樣重要,創業者就會願意花時間在執行力。因爲絕大多數創業者就是執行力超強,於是在執行力上,就會花越來越多的時間。但很快,他們又開始在方向的選擇上犯迷糊了。

最可怕的是,他可能在一個不正確的方向花了太多精力。

蘋果前CEO斯卡利提了一個詞叫(zoom in)聚焦和(zoom out )抽象,前者指把每個細節做到極致,後者從戰略高度看整個行業方向。既能看大局,又能沉下去。世界少有把這二者完美統一的人。

創業要解決的,就是開放性的環境下,找到方向。

這方面,美國公司強很多。因爲美國的教育背景鼓勵個人開放性思考,而我們從小做的就是封閉型題目。題目答對,選擇就行。

開放性和封閉性對人的思維鍛鍊,不可同語。前者強於方向,後者強於執行。而今天的大環境,執行已經被認爲很重要的前提下,方向反而成爲我們最缺的一環。

我並不是說,執行不重要。執行只是基本功。在執行非常重要的前提下,找到一個正確的方向,這是一件更重要的事情。

我們必須有這樣的認知:思考整個方向和商業模式的重要度,遠遠大於執行的重要度。我自己早年創業時,對這個點的思考就太少。

比如開個大會,做PPT,爲新公司尋址,做起來又很容易,每天看似都很忙,時間瞬間就沒了。

爲了公司,認真努力,不睡覺,出生入死,滿心自豪感,連自己都感動了,但在戰略思考上,乏善可陳。

戰略這東西確實太虛,不容易想清楚,腦海裡沙盤推演自然就少。太少之後,整個公司容易被執行,帶進一個自己都不清楚的方向。你原本以爲自己在做什麼,結果發現實際做的另一回事。

前不久,我讀完《三體》,這種感觸更甚。《三體》幾乎幫我建立了一個更高維度的世界觀和科學觀。因爲你突然意識到,這個世界不是線性發展,而是一個接一個,一格一格,不停向上跳高。

火發明的時候,世界跳了一格;原子能發明的時候,世界又跳了一格。

在高緯度的三體人眼裡,鑽木取火和航天發動機沒有本質區別,都在同一個維度。就像他們對人類說的那句:你們都是蟲子。

所以,這一年我深切的體會:要花時間,把一個事情想清楚,站在一個更高的緯度看問題。我總結爲——升維思考,降維打擊。比別人更高的維度想清楚方向,執行的時候比別人更兇狠。

我一直認爲,小米開打的時候,就是一場必贏的戰爭。

市場容量,打法,切入點,雷總都想得很清楚。小米一上來就是做多大的問題。小米手機出來時,手機廠商都笑了。他們認爲雷總沒做過手機,沒有經驗。但實際上,雷總早已經在更高的維度想清楚了。一出手,幾乎是居高臨下的打擊。

回到起初的問題:到底什麼是戰略?

我重新修改了那個公式,我認爲,戰略=(方向*10)*執行力。一家公司的方向或選擇,還要再乘以10倍,最後用強悍的執行力,在足夠多的時間,變成想清楚的戰略。

需要特別強調的是:執行力也是戰略的一部分,好的戰略,不依賴於好的執行力。

創業時常有一種錯覺,靠執行力就能取勝。幾個哥們很努力,大家很有經驗,最牛叉的人,肯定沒問題。這個話其實是錯的。你絕對不是最好的人或最有經驗的人。如果相同領域大公司跟你競爭,它有更強的資源招到比你更好的人。

我們當時創業做安全,算是整個行業足夠有經驗了。那個時候,360蒸蒸日上,上市後迅速成長,行業裡最好的人都能拿到。你發一個版本,它一兩分鐘內就出一個新版本。

還找最好設計人員,用最多的宣傳資源,再向所有的用戶廣播說,它是最先做的。它把全國人都叫醒了,而你只是在一個小山頭,叫了一下而已。遇到這種黑白顛倒的事情,你基本無計可施。執行力好,也變得不堪一擊。

所以,一定要想清楚執行力到底是什麼?

有時候,我們大言不慚,說巨頭不重視,想不到,不這麼幹。如果你把公司的創業,建立在人家想不到的基礎上,那太難了。萬一人家想到呢。你怎麼證明他可能想不到。

當時我們做毒霸,幾乎集全公司的力量,但就是追不上去。執行力比不過,只能不停創新。你做一個,他抄一個,還比你更好。後來我想明白了:在PC,尤其對手視野範圍之內的任何安全創新,你都是打不過的,反而變相成爲別人的產品經理。

一個公司在它核心領域的戰略動員能力,遠遠超過你的想象。我們總是覺得自己在大公司面前崛起了。你要想大公司真的笨嗎?還是他們沒有用真正的執行力打你,或者那只是一個邊緣的旁支業務?

這些都要想清楚。戰略思考,不能只是虛無的想。要結合執行力、團隊能力、你的位置、確切打法等等。想清楚之後,開啓一場戰役,才能勝券在握。

我一直認爲,帶領普通部隊也能打勝仗的纔是名將。優秀的戰略是在開戰之前,就有七分勝算。

創業者通常喜歡講一個大的未來。這個大未來往往脫離執行。不要以爲小米就是找到一堆牛逼合夥人就成功了。小米做事前就想清楚了戰略。《參與感》裡講過,小米的一張海報都要反覆修改無數次。因爲這張海報要發佈給幾千萬用戶,那這張海報就是戰略的一部分。如果海報做得很差,所有東西都卡住了。

那麼,你有沒有能力把這張海報做得更具穿透性?如果沒有能力,這件事就不能做,就不是好戰略。好戰略,就是它能做下去。

把執行力當作戰略的一部分,把關鍵性的執行點,作爲戰略範疇考慮進去,也是CEO管理中的一個核心點。

最關鍵一點,不斷突破自己的心理界限。如果總是活在自己的世界裡,就會把事情想小。

作爲CEO,既要有大的格局,又要在很小的單點足夠極致。既能Zoom in(聚焦),又能Zoom out(抽象)。兩個極端,來回切換。矛盾統一,完美平衡。或許,這就是管理的藝術。

- The End -

“創投家”已經與阿里巴巴創新投資、晨興資本、達晨創投、高瓴資本、高榕資本、高特佳投資、戈壁創投、國新風投、國中創投、紅杉資本、華映資本、IDG、經緯中國、今日資本、紀源資本、君聯資本、聯想之星、藍馳創投、梅花天使基金、平安創投、啓賦資本、軟銀中國、賽伯樂投資、賽富基金、深創投、天圖資本、騰訊投資、毅達資本、英諾天使基金、優勢資本、真格基金、浙商創投、中國風投、中國文化產業投資等數百家知名投資機構1500餘名專業投資人建立合作。