認清現實不硬搶「臺積電大餅」!44歲無塵室老廠反而稱王

聖暉工程董事長樑進利。(攝影・陳宗怡)

一座蓋完又一座,當臺積電、美光等晶圓廠持續在臺灣擴廠,工程公司就將持續吃到這塊大餅。不過,當同業將半數以上的資源投入晶圓廠時,聖暉工程,這家創立44年的老字號無塵室機電工程公司,卻選擇走一條人少的路。

不像其他上市工程同業漢唐、洋基、亞翔,以臺積電、美光、聯電等晶圓廠爲主要營收來源,2022年前3季,聖暉營收來自晶圓廠、記憶體廠的比重不到3成,爲前述同業當中最低。同業漢唐,有9成以上營收來自臺積電和美光。

但,不以晶圓廠客戶爲重的聖暉,去年前3季EPS卻居上市工程同業之冠。(編按:將該公司前3季EPS還原爲股票面額仍爲10元計。)

「事實上是舍了,有舍纔有得嘛!」聖暉工程董事長樑進利說,「資源有限,做有效應用的時候,我們要不要去投(入)、把資源放在哪個地方?這是選擇。」

以臺積電爲例,該公司訂單得透過階段性取得,得先做過基礎辦公室工程,才能拿到進階門票。但,若非像漢唐般一路陪伴臺積電長大,能取得獨家工程訂單,就是得壓低價格、和同業競標,一步步按臺積電遊戲規則走。

其實,聖暉幾年前也做過臺積電15廠的辦公室工程,但樑進利想,要繼續做大臺積電訂單,不僅得和同業低價競爭,還得漫漫長路再花上5年、10年,「我爲什麼不在外面開發我自己的一條路?所以我們最後沒有真的百分之百火力全開在臺積。」

雖然,也有業內人士點出,臺積電這種晶圓廠的大型工案需要大幅度調度,並非聖暉最擅長;但能認清所長,將資源做最有效分配,也是一種強項。

樑進利說,當同業將所有資源集中在臺積電,只有極少資源可以服務周邊產業時,聖暉手上可以運用的資源相對充裕,因此,「我纔有能力去服務大立光、Google、國巨跟同欣電,所以這是選擇。」

從學校開始培育人才

推師徒制,留任率達8成

而爲了能更靈活在多產業、多工種當中轉換,背後靠的是:通才的訓練。「(我們)輪調方面非常快速,不會集中在單一客戶,」聖暉副總經理陳淵碧指出。

樑進利說,「大的無塵室訓練的人是,你一個人只要懂得一件事,小的無塵室,你可能一個人要懂兩、三件事。大的無塵室要訓練『專才』比較快,但是小的無塵室,它要訓練『通才』比較快!」

但,人才取得卻也是最大考驗。「現在大勢所趨,年輕人被半導體廠挖走,」臺北科技大學能源與冷凍空調工程系特聘教授胡石政說,相較於北部的同業,位於臺中的聖暉沒有地利之便,「但是他們如果願意培養自己招募進來的,中、南部這些私立大學、二線科技大學的學生的話,也是可以彌補。」

爲了培育人才,聖暉從學校開始做起。2019年起,該公司積極與北科大、雲林科大、勤益科大等學校建立策略夥伴關係,推動一對一師徒制指導實習生。2021年,它投資在學生訓練的經費逾400萬元,該年加入聖暉實習生計劃的10位學生,留任率高達8成。

聖暉人資長楊慧寶指出,每位實習生,公司都會派一個專任的師傅給他,這位師傅在投入教學的同時,也要負責原先負責的工作,師傅的投入時數跟薪資都是訓練成本。

教育訓練成本逾同業10倍

每員工產值2年增33%

接着,爲了加強對近年加入公司年輕員工的訓練,2020年,該公司成立「聖暉A+學院」,從員工入職的第1天,就更系統的規畫員工的學習發展。

該學院由樑進利自己擔任校長,除了有專責的教學行政中心開發訓練教材與分析效益,也指派公司各部門推出專案整合、工程設計、管理、領導等課程。2021年,聖暉教育訓練的投入金額超過700萬元,是同業亞翔逾10倍。

因爲需要通才,樑進利鼓勵員工「入行」、理解各產業,「只有入行,纔可以聽得懂我們客戶所說的話,那纔可以理解客戶的需求。」每個工程結案時,工程師都必須針對現在負責的產業、產業的特色、需求、使用習慣與執行情況,向其他工程師報告,傳承經驗;此外,公司更週週由資深工程師針對不同技術做線上授課。

楊慧寶說,他們甚至將擔任教育訓練講師的時數與晉升條件綁定,促進員工參與。成效以臺中聖暉母公司爲例,每位員工生產的營收,就從2019年到2021年,成長33%。

當衆人往同一條路擠時,聖暉透過人才培訓,讓員工價值最大化,將人煙稀少的小徑,闢成一番新天地。「公司的文化再好,最後終究執行在人。」樑進利說。

商業週刊1835期