realme如何征服印度？

realme，再次讓全球矚目。

近日，數據研究機構Canalys發佈了印度智能手機市場的2022年Q1出貨量排名情況，realme在整個市場出貨量同比增長只有2%的情況下，大增40%，前五名玩家中同比增長率排名第一，出貨量衝到榜單第三名。而反觀小米這邊，雖然出貨量還是排在榜單第一名，但是相比之下出貨量同比大減24%，在TOP5中同比增長率排名倒數第一。

兩相比較之下，realme顯然已經是小米最爲強悍的對手之一。

作爲OPPO系的獨立品牌，一加和realme都是牆外開花牆外香的典型。如果說一加在印度的高端市場成爲了蘋果的勁敵，那麼realme在中低端線上市場，就是小米的強敵。

去年8月，Strategy發佈的數據顯示，截止2021年6月，realme全球智能手機出貨量累計達到了1億部。而此時realme纔剛過三歲生日，也就是僅用了37個月，realme就完成了1個億的小目標，這個時間相較前輩華爲的62個月、蘋果的44個月以及小米的41個月來說，都要短得多。realme也因此，成爲了全球智能手機市場歷史上最快達到1億部出貨量的品牌。

realme印度和歐洲首席執行官Madhav Sheth透露，在這1億用戶中，約有5000萬來自印度。也就是說，印度不僅是realme最先進入的市場，也是其最大的市場。

2018年realme進入時，小米等強勁對手在印度已經深耕發展了四年。這一年，前6大智能手機廠商佔據了印度市場74%的份額，而200個多個品牌只能分食剩下的26%，羣雄逐鹿，競爭相當激烈。那麼，作爲新入場的玩家，realme有何本領在該市場迅速崛起呢？

realme的崛起，可以說是一場從頂層設計到日常運營執行都頗爲完美的成功案例。

頂級操盤手和資源庫

不僅在中國，在印度市場，realme和OPPO、一加的關係也被消費者所熟知。在印度剛推出之際，用戶將realme稱爲「性價比OPPO」和「廉價版一加」。作爲歐加集團的一員，realme可以說是「背靠大樹好乘涼」。

realme創始人李炳忠，畢業後就加入了步步高視聽電子。2010年在成爲該公司總經理後，步步高決定關閉DVD業務，於是李炳忠加入了OPPO，從一名小兵做起。2013年，李炳忠開始籌劃開拓OPPO的海外市場。

到2018年離開OPPO成立realme時，李炳忠在消費電子行業已經有了18年的經驗積累，曾經做過工程師、項目經理、研發負責人、事業部負責人、海外負責人，涉及行業全鏈條，是一個非常資深的行業老兵。

而realme雖然不是OPPO的子品牌，但是控股公司是歐加集團，所以也屬於大OPPO系，可以共享OPPO的供應鏈資源、自有工廠甚至某些低端機型的模組。當然了，資金、渠道、人才等支持，也必不可少。

所以，嚴格來說，realme並不符合大衆「白手起家然後迅速發家致富」的想象。realme不僅有行業經驗非常豐富的創始人，而且還有OPPO這個大靠山。此外，realme選擇的「輕資產」和「極致性價比」模式，其實也是小米蹚出來的路，所以，看起來，realme就像一個含着金鑰匙出生，然後憑藉父母的關係、眼見和佈局在行業迅速加官進爵，平步青雲的富家子弟。

不過，realme並不是唯一的富家子弟。在智能手機市場上，「華爲+榮耀」、「小米+紅米」這樣的雙品牌模式，並不算少見。但是，realme最大的不同點在於，realme並不是OPPO的子品牌。這一點對於這家成立三年出貨量就達到1億部手機的品牌來說，可以說很關鍵。

成熟商業模式創新

realme選擇的輕資產、主攻電商渠道以及性價比的品牌發展道路，本質上來說和OPPO重資產、紮根線下的道路，是兩種完全不同的模式，如果成爲OPPO子品牌，內部的拉扯、內耗等問題將難以避免，而且線上市場也不是OPPO的優勢所在。

但是realme選擇成爲一個獨立品牌，獨立運營，市場份額也獨立進行統計之後，一方面避免了集團內部的內耗；另一方面對於OPPO系來說也是一個市場缺位的補充，而且realme基於自己商業模式的組織架構，也能針對性地進行設計。

除了李炳忠這種老將之外，realme團隊人員整體都很年輕，這使得realme能夠實行扁平化的組織結構，能夠保持一個創業公司應該有的創新精神和團隊活力。此外，realme團隊的組織模式，還有一個特別之處。

realme把不同市場分支叫做「戰區」。戰區結果導向，各區負責人爲自己的成敗買單。這意味着什麼呢？對此，李炳忠舉了一個例子——當有下屬來請教李炳忠怎麼做時，他會講：你要對自己的業務負責，我給你出的主意有可能是餿主意，如果你聽了我的最後失敗了，那是你判斷不準，還是你的問題；但如果你不聽我的還成功了，那是你厲害。

這種小團隊作戰和結果導向的企業組織形式，使得realme能夠在內部保持相當大的靈活性，溝通成本降低、協作效率增高，與此同時，還充分促進了團隊的積極性。

在共享OPPO體系的資源，保持組織的創新形式之外，realme在小米蹚出的「輕資產+線上電商+極致性價比」成熟商業模式的基礎上，發展出了自己的特色：「敢於越級」這一品牌價值，配合「科技潮牌」的定位，走出了和小米不一樣的「差異化」道路。

雖然主打的賣點都極具性價比，但是realme和小米最大的不同點在於，前者極度重視設計和風格，並在「性價比」的基礎上發展出了「質價比」的新理念。而這實際上，也是realme能夠持續破圈增長的關鍵原因。

自從2007年初代iPhone發佈以來，智能手機已經發展了15年，最近幾年以來留給智能手機進行硬件創新的空間越來越小。即便是業界楷模蘋果，也頻繁被質疑「擠牙膏」。在這樣的行業發展態勢下，realme以科技潮牌特性作爲品牌創新突破點，一方面打出了差異化的競爭優勢，另一方面也緩解了極致性價比特色帶來的品牌「屌絲感」。這使得realme相對於紅米來說，發展loT產品和高端手機產品，消費者的接受度會好得多。

從realme的銷量來看，也確實如此，比如說「錦鯉」「黑薄荷」「旅行箱」 等採用了獨特配色、設計的產品，在同款型產品中的銷量佔比可達 50%~ 60%。

因地制宜的印度市場策略

在頂級操盤手和OPPO強力資源的支持下，realme憑藉在小米已經走通了的成熟商業模式之上，以潮牌模式，發展出了全新的道路。不過，這些並不是realme成功的全部。對於遠赴他鄉創業的新品牌來說，因地制宜，制定不同的市場策略也很關鍵。

在渠道方面，不同於中國智能手機出貨量線上線下3、7開，印度手機市場線上渠道很強，佔比達45%，線下只比線上高5%。但是在2018年，realme進入印度市場之時，線上渠道基本上是小米一家獨大。

不過，在最初的時候，realme並不是通過和小米「爭地盤」來獲取市場份額增長，而是從被小米忽視的市場入手。當時小米因爲其代工廠位置的原因，所以其智能手機的服務範圍主要集中在南部和西部。而realme剛進入印度時，首先選擇在「小米品牌勢力」比較弱的東北部地區發力。這有效地避免了realme和小米的「正面戰爭」，也爲前者瞭解市場、積累實力留足了時間。

在產品打造上，結合印度市場的情況和其潮牌定位，realme迎合印度人對於珠寶的愛好，將首款手機realme 1的背面打造成了鑽石紋設計，用上了當時領先的處理器，並且定價在印度電商需求量最大的8000到10000盧比價位。不過，這款手機也有缺點，只有單攝，並且沒有指紋識別。產品長板足夠突出，短板也不容忽視，一時間，這款手機的討論聲量就起來了。

在產品宣傳方面，realme也秉持貼合年輕人羣。realme是第一家在印度把發佈會搬到校園的手機廠商。CEO馬達夫和YouTube著名數碼博主@Technical Guruji在發佈會現場拆機測評，在散場後還專門邀請用戶留下來互動。realme一系列運營手段，被印度用戶稱爲「down to earth」，翻譯成中文就是：接地氣。

如果說realme 1是小試牛刀，那麼realme 2則是realme真正意義上的爆款。沿着同年8月28日，realme 2發佈，創下5分鐘20萬的銷量紀錄。從此以後，Realme以平均每4個月上新一款的速度打入印度線上渠道，連續幾款主打性能的千元價位手機迅速在電商網站Flipkart打開局面，從此realme開啓了迅猛增長的歷史。

其實，如果用一個詞來概括realme這個商業案例，「接地氣」這個詞可以說相當適合。接地氣作爲一個民間諺語，表達的意思是廣泛接觸老百姓的普通生活，與最廣大的人民羣衆打成一片，反映普通民衆的願望、訴求、利益，用大衆的生活習慣、用語等。

對於realme來說，「年輕人」就是「老百姓」，其扁平化的組織架構、主攻線上電商渠道以及潮酷的產品外觀和社交化的運營策略，都是圍繞着滿足年輕人用機需求而展開。

在完成了1個億的小目標後，realme繼續提出了兩個小目標：一是2022年底，realme全球手機銷量再增加一億臺；二是2023年單年銷量破一億臺。對於這家年輕的廠商來說，後面兩個目標都顯得激進了不少，不過，2018年，誰又相信在當時的紅海市場中，三年後會有一個全新的品牌出貨量超1億呢？