能行動絕不顱內高潮

本文來自微信公衆號：王智遠（ID：Z201440），作者：王智遠，題圖來源：視覺中國

你得三思而後行。

是的。

把計劃分析清楚，把預案准備充足，事情成功概率纔會提高；爲此，我們理性分析，學習不少思維模型。

比如：

學過事後歸因（Hindsight Bias），會有效識別並避開潛在問題；學過機會成本，考慮做新項目時，會思考能否帶來其他好處......

不知什麼時候，打開社交媒體，流行過一陣“模型風”，一搜決策，會出來各類被簡化過的工具；查理·芒格把思維模型變成樸實化產物，成了大家描繪決策的新方法。‍

不過，我得吐槽下：過多模型會導致思考決策變得複雜，陷入不必要的煩惱中。

週末，跟幾個老朋友喝咖啡。一位朋友吐槽，老闆不知去哪參加商學院，回來後堅持按照課程上導師給的框架做分析，折騰團隊半個月，也沒得出什麼實質性結果。

所以，決策框架本身是框架，即便經典也存在侷限性。

01

講過身邊的事：

去年10月份，我妹面臨就業問題。她在985學校讀書，是材料研究高材生，機會相對多一點。國企相對穩定；外企入職直接給北京戶口，名額有限；私企薪資水平高。

各有利弊。她很聰明，直接用預期效用法計算。

羅列出不同選項中的各種效用值（比如金錢、工作氛圍、職業發展，崗位挑戰），然後，爲每個效用打分，再進行對比。

做完後，打電話在我面前炫耀，讓我誇誇她會決策。

預期效用我也用過。公式強調每個選擇的信息，無比精確；我妹的情況不這樣，她羅列的並非所有優缺點，是個人傾向度。

換句話說：只把想到的因素羅出來打分，忽略了一些潛在、未被直接考慮的條件。

例如：

她提到國企穩定，上下班時間固定，可以利用業餘時間考博士；我提醒她，你有沒有問身邊的朋友？假設沒有，僅靠幻想工作場所的決策不準確。還有，國企人際更復雜，你這麼愛折騰，性格類型不一定能穩定下去。

她聽完後，愣住了。

說：這不是徒增煩惱嗎？我說：不是的。

模型很好，別忘了，其一，掌握更多信息，決策更清晰；其二，信息永遠在流動，永遠篩選不完。既然提到預期效用，就要對每個選擇的信息全面考慮，沒有做到這些，怎麼算分析清楚？

最後我說，剛畢業，考慮到職業生涯很長，大膽用1～2年時間探索，大可不必思維負擔太重，能做到這樣已經不錯。

通過她，我想告訴你什麼？所有模型都是標準化框架，當運用一個框架進行分析問題，已經被框架束縛，決策主要困難就在於這一點。

02

決策模型有很多。

羣體智慧面前，總共依靠兩個大的決策思維模型。一個叫：“深層遞進決策模型（Layered Progressive Decision Model）”。這是我起的名字。

簡單講：從“直覺框架-經驗秩序-羣體與個人潛意識-意識-行爲”同構成一個體系，裝在大腦中無法卸載。

直覺框架，是你第一眼看到東西，不假思索給出的反應；經驗秩序是以往各種經歷的總和，包括從小到大所學、所做過的事情，潛移默化影響怎麼想，怎麼決定。

什麼是羣體意識呢？

通常涉及到社會規範、大衆行爲。比如：遵守交通規則，紅燈停、綠燈行；個人意識代表一個人面對事情獨特思考力，基於價值觀、信仰，給出的看法。

最後一層行爲表現，是整個決策過程的最終產物。

一連串思考過程，幫助我們在複雜的生活、工作中做出選擇，只要涉及外部與人相處，80%行爲均在此範圍內。

舉個例子：

假設你打算跟小李開一家咖啡廳。你會本能反應，他這人靠譜不？會不會虧錢？然後，會根據經驗來判斷，小李以前合作的項目有哪些，做得怎麼樣？人品口碑如何，他對失敗案例怎麼處理的。

接下來，考慮周圍人的看法、內心感受；比如，其他夥伴怎麼看小李？類似項目在圈內大家怎麼想？之後你會分析小李的提議，有哪些風險、收益，項目能不能行得通？

最終會召集大家用各種市場模型，開個會，推導出結論，再根據分析結果，決定是否合作，還是提出更多問題。

另一個是貝葉斯模型。它把所有選擇看成概率遊戲。

你可以在網上找到很多它的介紹。從數學角度看，公式是：P(H|E) = [P(E|H) * P(H)] / P(E)；看起來極其簡單，意義卻深刻。

核心思想是：用已有知識（先驗概率）和新得到的信息（近似然後的概率）來計算新證據下，某個假設成立的概率（後驗概率）。

簡單來說：用數學方法量化人的直覺、經驗，幫我們根據新信息，更新對某件事發生可能性的判斷。

這就很麻煩了。爲什麼？

想象一下，你正在考慮離職做副業。離職前，根據目前所掌握的全部信息和直覺。你會問自己：副業賺錢嗎？穩定嗎？怎麼做好？

要打分的話，用貝葉斯會得到一個基礎概率，類似於40、50、60、80等等.....

但是，真離職後情況會發生一系變化。你有更多精力專注副業，而且還會接觸更多新信息，比如：市場具體需求，別人怎麼幹的。換句話說，新信息會影響你對副業成功概率的估算。

你會發現，起初估算80分能成的概率，現在更高或更低；畢竟每一次市場、收入反饋，終將影響你的看法。

所以，決策不是一成不變。

對副業瞭解加深、市場情況的變化，以及個人經驗積累，你的判斷會持續調整。離職前的思考更多是基於假設、預測，離職後，思考會基於實際經驗和不斷更新的信息。

我不知道說得是否夠清晰。

直白地說：決策最大BUG是決策本身。面前選擇，比我們看到的要多，有些選擇因爲不確定性會被忽視，那些沒有注意的信息，會帶來新解題思路。

我以前找大佬幫忙，話都不敢說，怕拒絕，怕說錯。現在直接一個微信甩過去，把問題需求說清楚，對方想幫就幫，不幫算了；這麼做直接有效，因爲對方所有的反饋，不一定我都能事先想到。

這就是決策困境。能實際行動換來的，絕不顱內推演。

03

通過兩個模型，我想表達什麼呢？一句話總結即：行動產生新信息，新信息帶來新反饋，新反饋不斷增加信心，信心會讓成功概率變大。

前幾天，學習《機器學習》之後，我才意識到，人是高級智能體（agent），人的決策=舊知識（經驗）+貝葉斯模型+感性屬性。

這個公式中：

決策指每天行爲動機的結果，舊知識指當下之前所有經驗總合，它構成決策基礎；貝葉斯則包含你學過所有模型，感性屬性不過多解釋，想必你瞭解一二，類似於七情六慾。

抽象角度看，智能體反應出“學習的哲學”。

人的信念可以被改變，我們不會固執的依賴舊信念行動，會把新觀察和舊信念結合起來，形成一種更有信息量的信念。

所以，所學的知識在不斷被驗證、調整，慢慢逼近真實的結果。不過，人比較高級（存在感性部分），所以，高級智能體在理性層面有時也不高級。

我周圍有不少90後創業者，認知水平似乎很高，談如何做流量、如何賣貨聊個不停。可是，你看他們拿到的結果，卻非常有限。

還有一類資深創業者，對特定商業信心滿滿，比如，討論大模型未來趨勢，有哪些風口得抓住，細心觀察會發現，他們很少親自下場實踐。

因爲不管新晉還是資深玩家，都過於相信個人推理，很容易被沒驗證的想法和舊經驗束縛，真正高知的人，會在獲取信息後第一時間看真僞，去行動，在驗證中完善自己的想法。

由此，可以說：知行合一的人很少。

還有一些人，自認不夠“知行合一”。‍‍事實上，按照智能體邏輯，“知行合一”絕非“知”與“行”的一致性，它倆應該是踏腳石關係，相互更新。

“知”，包括舊知（經驗）和新知（驗證後的新信息，更新後的經驗），從使用角度看，我們經常會混淆“新信息”和“新知”。‍‍‍‍‍‍

例如：

前一段時間看不少人抱怨說，去年12月份看到A股信息，判斷未來一個月會降，早知道趕緊拋售；當再次問他們爲什麼沒拋？他們卻說再等等看。

實際上，這不是真正原因。

行爲很誠實，他們的確接受一些股票會降的信息，不過，信息沒有完全打消所有顧慮（舊經驗），也纔沒有信心賣出。

沒必要自責，人在理性面前並不高級；如果把該決策邏輯給智能體（AI），它會馬上給出一個決策方案，畢竟一旦接受新信息，會默認把信息納入“先驗知識”中去，不像人一樣被感性因素（損失利弊）影響。

所以，信息不代表新知，如果你選的好（即最大化效用、利益），那麼，證明你是理性行事；如果選錯，行爲就被歸納到“非理性”範疇。

我上述提到過，“預期效用”假設有個前提：面前很多選擇，必須從中挑選一個，這些選擇是在你已經擁有充分信息情況下進行。

因此，所有決策，都有可逆、不可逆情況。可逆意味着還有機會改正，不可逆則沒有回頭路。

04

明白這一點，你會發現：查理·芒格提出100個思維模型，決策上幾乎都有侷限性，模型所有假設不總是在現實世界中成立。

你睜眼的每一瞬間，都在接納信息，信息不斷地影響着決策，唯一能做的是把不可逆的概率減低。所以，我很少內耗，決策基於有三個原則：

1）想不通先上路

我5年前開始寫作，現在回看，根本不知道能寫出兩部作品（一部待出版），更沒有想到，還成了職業第二曲線。

一位快速拿到結果的創業者告訴我：爲什麼想那麼多，你得用實踐去驗證自己知道的，親身體驗它會發生什麼，比你在會議室、顱內推演、聽一下午課要好很多。

很多個體創業，動不動覺得某某生意很low，感覺鐮刀在韭菜；換個角度想，適應性強的捕食者未必是鐮刀最快的，它可能先看到了某個賽道中羣體需要的東西。

也就是說，最好的創業者（領導者）未必是做出最精準預判、或懂算計的人，傳統商業課分享中，很少告訴你什麼時候應該停止分析。

你知道嗎？

時間是一個極爲關鍵的因素。不要爲了不確定而焦慮，實際上，大家在面對不確定時的許多判斷可逆，這種先驗的信息比別人後分析的更有價值，除非你能讓信息更精準。

即便選擇錯誤，帶來的價值不那麼明確，但至少會推動你獲取更多沒有體驗過的信息。

2）保持心智開放

以前，我天性排斥意外，意外來了要去消化，要重建個人框架，很消耗資源。後來想通了，一味守着固有框架，心智世界會變得越來越窄，無法真正與現實結合。

最近看到一個普遍現象，當你直接指出某人內心的恐懼和不安時，他會本能地說：“我就是這樣”，實際上，這種防備時刻是一個很好的思考機會。

今天這個觀點紛飛的時代，對立觀點並不那麼重要，對方能提供事實、具體的結果，你就有能力根據信息推演出一切。

就像那句話說的，商業世界，你認爲自己理解的正確，可爲什麼沒賺到錢？前幾天我還發了一個朋友圈，現實的人講事實，理想的人講觀點，感性的人隨心所欲。

別曲解我的意思。

我說的隨心所欲，不是胡作非爲，而是心智開放，視別人的想法和意外當做一種新鮮感，一種探索“不同”的時刻。

3）接受灰度時刻

有時，你沒辦法判斷哪個選擇是理性、最佳最優的。

我有一個原則是從亞馬遜首席執行官傑夫·貝索斯（Jeff Bezos）演講中學到的，即：如果你的決策是可逆的，那就迅速採取行動。如果不可逆，就停下來分析。

現實中，大多數事情決策屬於“雙開門”，你以爲上帝給你關上了，實則有另一種解法。對於重大不可逆的單向門決策，我會停下來深思熟慮。

什麼是不可逆呢？停下來想下，除了生死也沒其他的。

大視角看，結婚、加槓桿買房似乎選擇錯誤都不可逆，如果切換到小視角想想，結婚可以離，買房可以賣，無非帶來損失，改變起來比較困難。

再具體一些，就重要性而言，很少有比得過生死攸關的事，你不妨把煩惱決策帶入這種場景下，想想，10分鐘後，你必須要在5件事中選出兩個，你會怎麼選？

好了，想不同先上路、路上把心智打開、給決策加個時間，這三點，是當下最高的貝葉斯模型，我沒辦法再把決策，言簡意賅些了。

總結而言

是的，行動產生正向信息。

想把未來變可控，最好把自我想法提前驗證。這種驗證，是自己驗的，不是道聽途說的。當然，至於花錢的決策，就把我說的反過來看。

本文來自微信公衆號：王智遠（ID：Z201440），作者：王智遠

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