梅花創投吳世春：如果大模型時代的“張一鳴”很貴，我肯定不投
作者｜劉楊楠
編輯｜栗子
“以前募資，喝的都是紅酒，現在全喝白的；以前募美元，講英文，打德撲；現在募人民幣，玩摜蛋，講招商講反投；以前出差都是去北上廣深；現在不同了，去合肥、贛州、西安，去很多縣城。”
梅花創投創始合夥人吳世春5月的一段脫口秀，戳中了一衆同行的“七寸”。
與此前相比，這兩年創投界的時代鐘擺正在從美元轉向人民幣，從“模式創新”轉向“科技創新”，從高風險高回報轉向利潤爲先的可持續發展。吳世春的脫口秀也由此而來。
美元基金的黃金時代落幕後，隨之生長起來的“募、投、管、退”四大階段的運行準則，都需要重新適應人民幣基金的節奏。此時此刻，美元背景的投資機構需要在新一輪的行業洗牌中重新歸位。
這個過程中，上個時代的老玩家都或多或少正在經歷一番陣痛。不過，時間從未停止流逝，歷史的車輪終歸要向前。“如何儘快找到硬科技時代的生存法則”是所有人都要儘快解答的問題。
對此，吳世春已經在寒冬之前就摸索出了一套方法論，並在梅花創投的真實案例中，一次次驗證其效果。
本文，「甲子光年」深度對話吳世春，聊一聊他如何一次次穿越寒冬，找到早期投資的安身立命之本。
甲子光年：你今年說脫口秀顛覆了以往大衆對你的印象。你爲什麼會去說脫口秀？
吳世春：其實只是個巧合。當時深圳國際創投節的主辦方希望召集投資人說脫口秀。一開始大家都覺得很好，很多人都答應了，但最後臨陣脫逃了。我認爲既然答應了就要做到，所以最後我就站到了臺上，就這麼簡單。
不過我也沒想到後來效果會很好，我只是用脫口秀的方式表達了一些我想講的內容，段子都是我自己寫的。
甲子光年：最近你有什麼新段子？
吳世春：你知道現在創投圈有多涼嗎？過去一些FA做成了一單融資上億的項目，會在羣裡發幾千塊錢的大紅包，最少也要幾百塊。現在同樣也是融資上億的項目，幾十人搶一個1塊錢的紅包，感覺大家都“窮瘋了”。
這個段子代表的是美元基金退場之後，創投界的“半壁江山”沒有了。因爲美元是更活躍的市場化經營，而人民幣裡有很多是國資。美元退出後，原先的定價和接盤體系都進入“真空期”，我們還需要一段時間來消化這個真空階段。
甲子光年：“真空期”該如何破局？
吳世春：可能要看國家會不會放開對併購的限制，讓更多優質資產通過併購的方式進入A股市場。
很多優質企業集聚了一級市場投資機構大量的資金。原來國內對併購有些限制，沒有市場化，而是人爲限制P/E倍數。但是資產質量是不一樣的，服裝、食品企業和芯片企業的倍數不一樣，不能用食品企業的P/E值要求芯片企業。
爲什麼中國的SaaS很難？根本原因也是缺乏併購機會。SaaS在全球通常都是按照10倍的P/S來併購，但在國內就不行。
一家公司先在A股上市，通過併購快速把更多的產品並進來，降低銷售成本，實現交叉營銷，這條路在美股是非常暢通的。美股的SaaS巨頭都是通過幾十次併購做起來的，中國就缺乏這個通道。
甲子光年：從你最初創業到現在也經歷了幾輪“資本寒冬”，這次的“寒冬”和以往有哪些不同？
吳世春：以前都是外源輸入型寒冬，美元錢一緊，我們就寒冬。現在人民幣已經自成體系，不會像以前那樣完全手足無措，只是需要適應美元退出帶來的資金缺口和退出缺口。
中國VC市場過去十年投資的一些資產還沒有上市，一些資產甚至“進退兩難”——去美股上不了，去港股上又沒有流動性，A股又有紅黃燈名單。
VC最講究“循環”。投出去的錢轉換成資產以後必須要退出來給LP回報，才能循環得到LP下一次出資。現在這個循環中斷，對一級市場的信心打擊比較大。
其實每一次切換週期都會出現類似的中斷，但是這次的量有點大。上一個週期“模式創新”的資產在這個週期確實沒那麼受歡迎，以前投到的一些優質資產現在可能比較難上市。這是本輪寒冬裡我們面臨最嚴重的問題。
甲子光年：過去半年你大概看了多少項目？今年投項目的標準和以往有哪些不同？
吳世春：過去半年其實看了挺多項目，但是出手沒有以前多了。今年我們預計出手40家左右，看項目的要求會更高。
科技含量、可退出性、可落地性成爲三個新增指標。模式創新時期主看的盈利模式、市場份額增長、收入增長三項指標會退到後面。因爲二級市場對於企業的增長目標要求也不高，更看重盈利能力。過去全球資本投資中國主要是投在中國巨大的增長空間上，但現在A股更看重企業的利潤和可持續性。
不過我們依舊以早期項目爲主，早期投資是我們的立身之本。
甲子光年：你曾提到“早期項目的投資成功率正不斷提高”，在看到訂單確認、頭部客戶驗證後再進行的天使輪投資，投資風險在不斷降低。這是否說明中國正在形成一套獨立於美國風投體系的投資標準？
吳世春：實際上已經逐步形成了。退出是一級市場的“指揮棒”，退出標準指揮着一級市場用什麼樣的標準去投資、估值。
中國早期的VC是以去美股和中概股上市爲主要退出方式，現在則以A股上市爲主要退出方式。A股的標準是看企業的科技含量、利潤以及是否符合國內合規要求和產業指導方向，這已經對一級市場產生顯著影響。我認爲這是中美走向不同的投資方式、估值方式背後的根本邏輯。
模式創新的時代很容易出現winner take over（贏家通吃），形象比喻就是“本壘打”。一個公司佔據很大市場份額。移動互聯網時代基本上只有第一名有肉吃，第二名吃的肉很少。
但在硬科技時代，“本壘打”的情況會越來越少，可能市場份額的前五名都有肉吃。例如商業航天領域，很多家企業都能成功發射火箭，估值也都很好，互相之間也不會通過併購來做大規模，都是各自努力。
甲子光年：近兩三年梅花也開始加註後期項目，你曾說“加註後期項目是爲了把一些看好的項目從幼兒園一直送到大學畢業，讓它賺錢養家”。比如，小牛電動是從天使輪、Pre-A輪、A輪、A+輪，最後投到了Pre-IPO輪。能夠讓你“從幼兒園一直送到大學畢業”的項目需要有什麼樣的特質？這樣的企業會越來越多嗎？
吳世春：第一，企業要能夠自己造血；第二，我們在每個階段都能看得懂，也就是估值和目前業務進度要匹配。有些企業到後期我們就沒那麼有把握了。未來這種情況應該還會有，但不會那麼多，資本也需要分工。
甲子光年：今年人工智能是創投界繞不開的一個話題，這輪大模型熱潮中你看好哪些機會？
吳世春：我認爲數據是AI的核心要素，我更看重那些從數據出發的AI創業者。數據是AI的燃料，你都沒有燃料，AI馬車怎麼跑？所以我更看重像抖音、微信來做通用型的人工智能，他們有數據，有交互場景；或者是在垂直行業中，有足夠的場景、數據和客戶打磨AI。我認爲純粹做AI的公司很難活下來，就像開車一樣，你的燃料都是依賴別人，車是跑不起來的。
甲子光年：你認爲大模型時代的“張一鳴”會是誰？
吳世春：首先他不可能像天外飛仙一樣突然出現，一定是一個連續創業者，此前有足夠的積累，現在等到了屬於他的機會。我不確定“下一個時代的張一鳴”會不會出現，我唯一知道的是，如果他的公司價錢很貴，可能對我們不太合適。
甲子光年：現在大模型領域的明星創業團隊都很貴。
吳世春：但張一鳴剛出來的時候並不貴，王興剛出來的時候也不貴。如果現在剛出現一個創業公司就很貴，過了我們的投資階段，那它再好我們也不會追。我們湊進去拿點很小的份額，告訴別人我們投到了“下一個時代的張一鳴”，對我們也沒有意義，發揮不了我們的價值。
弱水三千，只取一瓢。我們一定要在市場找到“人事時值”合一的創業者出手。“人”指對的人，“事”指做對的事，“時”是指對的timing，“值”代表某個timing上，估值和對應的賠率要合適。如果一個項目我們冒很大的風險，最後賺一倍，那對我來說就沒有意義。
甲子光年：現在是AI投資的最佳timing嗎？
吳世春：有一個細節，你1999年投亞馬遜和2008年投亞馬遜，買進去的股票價格是一樣的，2000年納斯達克崩盤，亞馬遜的估值經歷了很久才漲回去；2016年阿里巴巴上市，但今年年初阿里巴巴股價還跌破了當時的發行價，相當於過去十幾年這家公司漲了這麼多倍，今天估值也是一樣的。
AI也類似，兩年後你去投同一家公司，可能估值是一樣的，但是你已經看到他的業務紮紮實實地做了很多驗證，我再去抄他的底，也是可以抄到的。
很多時候我們不是找到了對的timing，而是FOMO（害怕錯過）的恐慌。如果你因爲恐慌而去投資，沒有必要，要看準再去投，看不準的時候就在估值和賠率合適的情況下去投。
甲子光年：你在2016年提出了“獨角虎”的概念，提出這個概念的契機是什麼？
吳世春：當時的投資機構都在追逐獨角獸，但我發現獨角獸也不是終局。一些獨角獸企業可能會逐漸變成to VC的企業，沒有資本餵食就不行了。所以我把獨角獸又細分爲“獨角虎”和“獨角豬”。它們個頭差不多，但豬需要別人不斷餵食，而虎處於食物鏈頂端，它可以佔據一個山頭獵食，有自我生存能力。
甲子光年：“獨角虎”理念對你平時做投資決策有哪些影響？
吳世春：我發現把“獨角虎”的終局思維紮根於腦中，確實能避開很多坑。
以共享單車爲例，共享單車賽道出現了幾頭獨角獸，但這個生意經不起時間考驗。可能只有一家在場的時候是好生意，有兩三家入場還算個不錯的生意，但100種不同顏色的單車往街邊一放，它可能就不是好生意。因爲它沒有門檻，後續需要資本不斷輸血，而且共享單車還沒有併購價值——這就是“獨角豬”。
與之相對的，我們投資的商業航天項目星河動力就是“獨角虎”。他們並不是一開始就攻克最高階的液體發動機，而是一步一個臺階，先在固體發動機上取得成功，形成商業化交付能力，同時還推出疾風1號這樣的靶機，一步步賺錢。
但他們也沒有停下自己的步伐，還在不斷突破液體發動機技術，這就是“獨角虎”很重要的特質——不只瞄準山頭上最大的獵物，沿途小的賺錢機會也不放過，摟草打兔子。
甲子光年：這樣會不會導致初創企業不夠聚焦，越走越偏？
吳世春：會有這種問題，所以需要創始人明確大目標，同時能夠把大目標分解成可執行的小目標，一步一個臺階，每一步都能讓投資人和上下游夥伴看到你的進展，看到你的成功，而不是悶頭狂奔，中途沒有任何正反饋，沒有任何里程碑式的成果。
甲子光年：從2016年到現在，你對“獨角虎”的理解經歷了哪些自我迭代？
吳世春：現在把項目的成長和退出等因素都涵蓋進來了，但大方向沒有變化——要追尋能夠自我造血，有護城河，有門檻的項目。
我一直跟我們投資的企業說，你要把我們的投資當做這輩子融到的最後一輪錢去用，這樣才能在謹慎花錢的情況下取得進展，後面有合適的機會當然不排除再融一輪，但不要以融到下一輪錢作爲自己的生存前提。
我最討厭有的企業過段時間來找我說，又沒錢了，能不能再給我加點錢？我把每一次投資，哪怕是借款都當做一次全新的投資去判斷。我可能兩年前覺得你不錯，投了你1000萬，但兩年後你說要借款200萬過橋，我都會把它當做一筆全新的投資，去考量你現在值不值得我再投入200萬。有些情況我可能連100萬都不願意再投了，也許是行業發生變化，也許是我沒看到你的進步。
甲子光年：“新半軍、數智航”（新能源、半導體、軍工、數智化、智能製造、商業航天）是你們的六大重點佈局領域。這六個領域各自壁壘都很高，且跨度很大，如何保證在各個領域中對“獨角虎”的命中率？
吳世春：其實早期投資並不依賴於很精細的行研。
早期投資第一“投新”，創新的東西誰也說不準；第二“投人”，投到有學習能力，有進化能力，有企業家精神，有創新能力的創業者；第三“投勢”，投趨勢和運勢。這中間會出現很多變量。
我們看一個項目很多時候是在正確的趨勢洪流中，尋找模糊的正確。比如在商業航天賽道，要讓我們去研究火箭燃料用液氧甲烷、液氧煤油，還是用固態燃料，我們也說不清楚，甚至創業者也說不清楚。當年我們投理想也不會去分析到底是純電更好，還是增程更好，我們就覺得李想造車肯定靠譜。
我認爲早期投資或VC投資需要綜合判斷項目行還是不行，而不是非要把技術原理分析清楚你才能跟創業者去交流。投資人可能沒有創業者專業，但要能夠幫他們補足短板，幫他融資、做PR，幫他搖旗吶喊，招攬人才，這是投資人的價值，而不是和創業者比誰的長板更長，那是不對的。
甲子光年：“投人”也非常考驗投資人“識人”的能力。你和創業者交流時，第一個問題會問什麼？
吳世春：我會問：“你爲什麼覺得這是你的機會？”這個問題的回答背後包含很多——他是否把這次創業當作他人生中的一個大機會？他爲什麼認爲這個機會屬於他？他爲此做了哪些準備？他和別人的差異化是什麼？
不同的人會給出不同的回答。我們希望能找到自信但不盲目自信，有獨特認知但不會貶低對手，有興奮卻不狂熱，能夠不斷迭代認知、尊重市場，敬畏市場的創業者。
甲子光年：你曾提到一些科學家創業時會嚴重偏科，把公司變成“科技小作坊”，“科技小作坊”有哪些特點？
吳世春：科技小作坊類的企業有三種特質：第一，公司治理制度很原始，基本沒有形成現代化管理制度；第二，只看重研發，不看重商業化落地、產品設計、供應鏈銷售等體系建設；第三，用人上任人唯親，只用自己課題組的學生或認識的人。很多科學家出來創業都會有這種情況。
甲子光年： 和科技小作坊相對的，你也提出了整合式創新的概念，如何理解“整合式創新”？
吳世春：這也是科學家比較欠缺的意識。一些科學家覺得每樣東西都要自己研發，其實社會已經進入大分工時代，波音飛機、阿斯麥的光刻機都需要來自很多國家的上百家企業協作，最終核心企業把大家的科技成果整合起來，變成一個優質產品。
而國內很多科學家都強調創新成果是不是掌握在自己手上，過於強調所謂的“自主可控”。一個國家可以強調自主可控，但一家企業過度強調自主可控，就有些狹隘了。
甲子光年：你一直很喜歡投資小鎮青年，現在來到硬科技時代，小鎮青年的創業機會變得更多了還是更少了？
吳世春：我認爲小鎮青年是未來創業市場的主要動力，反而海歸型創業者的成功概率變小了。
硬科技時代要求創業者更懂產業痛點和需求，而不是在美國學了一個新模式，copy to China就好。模式創新時代海歸創業者有信息差的優勢，現在主要看創業者能否紮根一個行業堅持付出。
小鎮青年沒有其他門路，只能拼自己在行業的紮根深度，所以他們可能有更大的創業潛力。
甲子光年：近幾年你在心力會上投了很多心血，今年學員招募的情況如何？
吳世春：“心力”這個創業者品質最初是我提煉出來的。心力會還是一個非常受創業者歡迎的社羣，每次招募報名者非常多。今年差不多有4000人報名，我們嚴格篩選了100多名學員最終加入。去年年初招募的時候，大消費領域的創業者還佔很大比例，今年硬科技創業者明顯更多。之後我們還會成立AI研習社。
時代和趨勢總是影響創業者選擇的最大因素。心力會也會適應時代和創業者的變化。我們希望創業者們能夠在心力會持續成長，相互點亮。我們也會請一些創業導師，包括我自己也會親自去分享、指導，給大家做一些“問診”。
甲子光年：心力會的學員不止是梅花創投的被投企業，你心目中希望心力會成爲一個什麼樣的組織？
吳世春：我最大的期待是，當一個創業者想找一個地方學習成長時，他第一時間會想到心力會。我希望把心力會打造成一個創業者們願意相互信任、相互付出的成長型社羣，而不只是一個培訓機構。
甲子光年：這兩年你個人對心力的理解有哪些變化？
吳世春：我在心力上增加了“自適力”，現在能夠自適的心力可能變得很重要。
原來的心力包括願力、反脆弱力、反彈力，要看創業者在困難時期做正確選擇的直覺。但當外界環境發生鉅變，就要看你能不能快速適應環境，與環境共同進化。心力更加內化，自適力更看重創業者內外交互的能力。
像諾基亞、摩托羅拉、蘇寧、國美這些企業在時代交替時無法適應新環境，也就滅絕了。但有一些新物種，例如百度在移動互聯網時代雖然沒那厲害，但也取得不小進展，到今天的AI時代又開始躍上潮頭。微軟就更厲害了，它的自適力非常強，從操作系統，到雲時代，再到現在的AI時代，一直都在站在潮頭。
如果不能適應環境變化，企業規模越大，上一個時代的資產，就是下一個時代的包袱。比如恆大、碧桂園，看似是龐然大物，規模是它的巨大優勢，但在這個時代，規模變成了他們的負資產。未來整個組織要變成一個學習型組織，小公司要變得更扁平，大公司要變得更有彈性。
（封面圖來源：梅花創投）