劉強東能帶京東兄弟走多遠？

來源：價值星球Planet（ID:ValuePlanet） 作者：悅芹

5月31日晚10點，按下確認付款鍵。6月1日早10點，商品就送到了家門口。

單從購物體驗感上看，京東無疑是業界翹楚。

正值618期間，若是僅靠購物體驗，並不足以扭轉京東當下的輿論場。

京東、阿里、拼多多，當下中國電商三大翹楚。作爲唯一一家2023年營收超過萬億的電商平臺企業，京東利潤率僅超過2%，離阿里的7.6%有一定距離，和拼多多的24%更是相去甚遠。

外患不息，內憂不止。近幾年劉強東已退居幕後，鮮少露面，但一露面便讓公司站上輿論風口。公司一邊推進裁員，優化內部管理，另一邊則是給前線員工加薪20%-100%，“兄弟論”話題更是成爲業界談資。

調侃歸調侃，吃瓜歸吃瓜，網上吵得再熱鬧，商業競爭還是得靠實力說話。

誠然，無論是主動優化還是被動應對，京東此次調整也折射出了公司的尷尬境地。

內憂外患之下，吃老本恐難以讓京東在下一階段的競爭中存活。

劉強東復出，會帶領擁有51萬多名兄弟的京東走向何方？

不是人人都能稱爲兄弟

狼性文化，最早源於華爲。

很多公司的創始人、高管參訪華爲後，都希望將華爲的“狼性文化”復現在自己的公司上。

一傳十，十傳百，於是乎，內卷之風颳遍了各行各業。

不可否認，華爲內卷程度與互聯網大廠相比，有過之無不及。但是，在推進“狼性文化”的時候，錢有沒有給到位呢?

咱們來看數據，2023年，華爲20.7萬員工，人均薪酬87.8萬。即便被平均，人家的底也比絕大多數公司天花板薪酬要高，華爲擁有推行“狼性文化”的底氣，員工也樂於內卷。主打一個，錢到位了，什麼都好說。

回到京東。

2018年，劉強東曾公開說過，京東不會開除任何一名員工，然而公司此次裁員，無疑是狠狠打了自己的臉。疊加上公司高營收、低利潤的業績情況，市場對於公司財務情況以及未來發展的擔憂也隨之提升，話題發酵愈發嚴重。

不過，前線員工加薪20%-200%的消息，可屬於輿論場的利好。

財報顯示，京東2023年共有超過51.7萬名員工，在全行業降本增效的2年裡，新增了超過12萬名員工，分部門來看：

- 採購: 23,687人

- 倉儲: 70,451人

- 配送: 355,018人

- 客戶服務: 27,157人

- 研發: 14,128人

- 銷售及營銷: 16,561人

- 一般及行政: 10,122人

51.7萬的員工數量，在中國恐怕也找不到幾家企業能夠超過。對比拼多多不到2萬，阿里近22萬的員工量（其中還包含了其他業務線的員工），京東的人工成本無疑冠絕中國電商，但也攤薄了公司的營收，一定程度上影響了公司的利潤水平。

據悉，本次加薪的大多爲前線的採銷人員，涉及人數預計超過40萬，如此大幅度的加薪並不是通過裁員費用就能節省出來的。一方面，反映出公司資金池還有不少餘糧，另一方面，也體現了公司對勤勤懇懇做事的員工的看重，這纔是真正的有錢一起賺。

再看另一個數據。

2023年，京東向董事及高管支付了500萬美元的現金報酬；同比拼多多，這一數字爲230萬美元。

用二八定律似乎能一定程度解釋京東的裁員邏輯。

互聯網大廠發展到一定階段後，不可避免地存在二八定律，即有20%的員工拿着80%的錢，也有20%的員工幹着80%的活，這很正常，也能理解。

但當大多數互聯網商業模式跑通之後，每個人的工作都不再是無可替代的，80%的員工中總會有人會“擦屁股”，因此也讓公司運營滋生了很多灰色空間，比如京東提及的上班代打卡，抑或是三三兩兩茶水間閒聊，畢竟，只要想摸魚，總能想到方式。

從這個角度來看，對於東哥而言，這些員工確實很難稱之爲“兄弟”。前端的配送員風吹日曬地將服務做到極致，後端的員工卻在辦公室無貢獻，如果無視任由其發展，則是對其他員工的不公。

消極怠工的大廠弊病難以消除，或許，京東裁員只是爲了殺雞儆猴。

配送體驗，讓京東在中國電商界站穩腳跟，也讓配送員和公司利益綁定得更加緊密。

時值2024年618戰役期間，京東仍需要仰仗35萬配送員繼續在前方衝鋒陷陣。事物總是相對存在，消費者網購體驗能夠拉滿，那背後一定是有人在負重前行。

51萬員工撐起的重運營模式

51萬員工，背後折射出的是京東重運營的商業模式，從倉儲、貨源管理、運輸再到配送交付，都是京東一手包辦。

然而，在當下商業社會，大企業都在做“減法”，希望能用輕量化的路徑跑通商業模式，比如拼多多。

若需要增加用人，首先考慮的是能不能通過外包解決；如果不能，那可不可以通過外部合作解決；所有方案都考量過並確認無法實施後，纔會推進招聘。

畢竟，員工數量增加不僅僅是工資成本的增加，還會增加管理成本，一旦涉及管理，就無法輕量化，人效自然而然也就降了下來。

但正如上述所言，這是京東的獨有優勢，沒辦法輕易捨棄。財報顯示，京東2023年營業成本爲9,250億，佔到了總營收的85%，較2022年增加了250億，主要來自自營業務的增長以及提供給商戶和合作夥伴的物流服務成本增加，這意味着，京東平臺的配送體驗仍在持續升級。

如果說配送體驗是增值服務，正品保障則是京東的立身之本。

過去，3C數碼產品爲京東樹立起了良好的口碑。品牌店提供貨源，京東物流配送到家，7天無理由退換，主打的就是讓消費者放心。而且，高客單價的消費品也能撐起京東如此重的運營模式。

疫情和競爭者的衝擊，讓這一模式遭遇了挑戰，電商之間的價格戰悄然打響。

一方面，消費需求，尤其是數碼產品的消費需求不再像疫情前那麼強烈；另一方面，其他平臺的產品保障能力也在提升，在產品性能相差無幾的情況下，價格就成爲壓垮消費慾望的最後一根稻草。

疫情以來，人們的消費慾望降低，消費品類也發生了變化，高客單價的產品不再是大促必搶，反而是日常日用品成爲消費者的寵兒，此時，性價比和價格則顯得尤爲重要。

既然打不過，那就加入，今年京東618也開始了百億補貼。

在低價策略上，京東重運營的商業打法有辦法爭得過另外兩家嗎？

這裡，不好輕易下判斷。

分享一個案例。2023年10月，專賣大米的十月稻田在香港上市了，這是一家依託於京東平臺成長起來的企業，通過即時配送解決消費者買米搬米的痛點，就讓公司在原本已飽和的大米市場爭取到了一定的份額，併成功IPO。

我們預設一個場景，如果要在線上平臺買米，會選擇哪個平臺呢？除卻美團、樸樸即時零售，可能大多數人還是會京東，而不是拼多多，只因過去京東配送的效率和包裝給消費者建立起的安全感。

同樣是低客單價、日常消費品，京東在這一賽道有着無可比擬的優勢，這也是依託重運營模式構築起的護城河，爲京東在價格戰中提供一絲生機。

前有猛虎後有追兵，京東該如何應對？

當下國內電商平臺格局，最常提及的就是京東、阿里以及拼多多。

但實際上，還有一位後來者也不容小覷——抖音電商，依託於抖音龐大的流量，要玩價格戰和自然流量，恐怕上述三家都拼不過。

從營收來看，京東雖然年收入高達1,0846.6億元，但主要集中於京東零售和京東物流上，兩者收入分別爲9,453.4億和1,666.3億，佔總營收的99%。達達業務和新業務（包括京東產發、京喜及海外業務）貢獻收入基本可以忽略不計。

這意味着，京東的變現模式，目前仍主要依靠國內電商。

反觀同行，抖音電商背靠全球TOP3獨角獸字節跳動，即便短時間不盈利，也不礙事，有耗得起的資本。

雖然阿里電商情況也不見得多好，但別人家好歹是多業務並舉，阿里系並不只是說說而已。一週前，公司董事會主席及CEO在內部信中強調，聚焦電商和雲計算兩大領域的發展。再結合過去半年，阿里巴巴相繼退出分衆傳媒、千方科技等多家上市公司，剝離非核心業務的意味明顯，阿里很可能在電商佈局中有所動作。

拼多多在國內已站穩腳跟，TEMU海外勢頭正盛，不斷蠶食SHEIN、Shopee的市場份額，正在全球擴張版圖。與此同時，公司利潤率業內獨一檔，爲公司長期發展提供足夠的底氣。從市值超過阿里也可以看出，資本是認可拼多多的商業模式的。

那京東的底氣是什麼？

從財報展望來看，公司還是以自營+電商平臺的重運營模式參與到競爭中，爲數不多的變化則是提升對第三方商家的管理和服務，將消費者在平臺上的購物體驗拉齊。

無可厚非，這是京東最擅長，也最有優勢的一套打法。在商業競爭中，能在一套打法上持續升級和迭代，也能夠讓企業在激烈的競爭中存活下來。

如此重運營模式，除了配送員工增加，還有現代物流倉儲和產業園等基礎設施的建設，這些重資產都離不開資金的持續注入。

一週前，京東發售了20億美元的可轉換優先票據，募集資金淨額將用於同步回購、海外業務拓展、供應鏈網絡完善及補充流動資金。從融資額來看，百億資金對於京東而言，可能還是有點杯水車薪，京東的融資之路或許也纔剛剛開始。

前有猛虎，後有追兵，劉強東會帶京東走向何方，我們就一同期待吧。