“領受”賈躍亭
撒切爾夫人說：“世上並無所謂‘社會’之物，有的只是形形色色的男男女女，和一戶戶人家。”媒體統計，賈躍亭被執行總金額超過90億元，這背後無疑是形形色色的個體。這一壓倒性的事實過於堅硬，使得賈躍亭的一部分特質被忽略和冰封在凍土層中。
但這個“草莽英雄”真的不值一顧嗎？天下惟庸人無咎無譽。想要理解一個“非常之人”，回到“具體”可能是相對穩健有效的路徑。在本篇文章中，我們採訪了賈躍亭身邊的核心高管，試圖“呈現”沉澱在凍土層中的一個具體切面。
“‘誰’是賈躍亭？賈躍亭是‘誰’？”這是這位前樂視核心高管至今尚未完結的內心追問。在採訪的結尾，他說：人到中年方知此心惟簡惟堅。我以己心度老賈之心，我對於老賈的理解，無非還是自己的投射。
撰 文 | 尹曉琳
研 究 | 林 菁
責 編 | 施 楊
復旦教授張新穎曾提到一個詞“領受”：與非常之人有過交往的人很多，能從中深深地領受奇蹟的，才稱得上“有福”；而“有福”的極少數人，他自身的生命狀態得長期準備着，敞開着，福分和奇蹟纔有可能進入到他的生命中。
他隨後引用了馮至《十四行詩》的第一首：“我們準備着深深地領受/那些意想不到的奇蹟/在漫長的歲月裡/忽然有彗星的出現，狂風乍起。”
與採訪前的預設不太一樣，前樂視核心高管王迪（化名）對賈躍亭的評價並不低。王迪的樂視工齡相當長，在幾場關鍵戰役中扮演了重要角色。“在樂視期間，我獲得的是整個世界——自性的相對成熟與解放，失去的是鎖鏈——被過往環境賦予的固定認知。”王迪說。
與此相對，一位整天跟企業家打交道的本土諮詢公司老闆對我說：“你研究賈躍亭？毫無意義。他的失敗so easy，他的臉上貼着狂妄、狡詐、失控。”
後者是對賈躍亭的典型評價。在完成了一輪異質程度還不太夠的組合採訪後，我產生一個疑問：典型答案離真相更近嗎？以爲世界與他人如自己所“看到”的那樣，是一種幼稚現實主義（naive realism）。
正如王迪反問我：“在一個更多以結果作爲判斷依據的時代，在一個每個人都繁忙到對被評論對象未必投入足夠精力的時代，在一個物理學證明了‘測不準原理’的時代，你覺得被誤解的概率是多少？”旋即，他又說：“對於一個更專注於自己的‘元宇宙’生態的人，誤解真的重要嗎？”
樂視股價從最高時的179元/股，至退市前夕跌幅達99.6%，粗略估算王迪的持股市值縮水了上億。所以他不太可能替賈躍亭“洗白”，反而如果他沒罵賈躍亭的話，倒可能證明他是客觀的。
於是我想起了文章開篇提到的那種叫做“領受”的深刻關係，心性自立，不虛此行，是謂“有福”。
盛大的演出結束後
“盛大的演出結束後，總是難以入睡，需要靜下來重新審視自己。”王迪說。
他自認不是個果決的人，但到了2017年下半年，他有了很樸素的認知，事已至此，沒機會了。
“它是重資本型事業，而資本出現了重大問題，以我的個人能力是沒法締造一個資本和人才環境去造這個勢的。我能造一個很小的勢，但也要在合適的大氣候裡。我要考慮的是，下一階段的方向和重心是什麼？往前走，起碼在這個年齡還不能過於往後看。”
大秤分金曾是義，事了俱忘則是禮。2017年秋天，王迪自掏幾十萬給員工發了獎金，這是一次兌現，也是一個收官。
同一時間段，樂視高管們在大廈將傾時陸續分流。王迪的體感是，太輝煌不是好事兒，這和高位退休一樣，需要學會自我審視和接受。
一些前樂視人對賈躍亭感情複雜，認爲“老賈不是個壞人”。但也有一些前高管對這段職業生涯諱莫如深。
“我不會隱瞞掉自己的經歷。心性自立，則萬法可用。利害之間，不同的時間有不同的緣法，我忠誠於自己就好了。”王迪說。
寄生性強的高管會被偶然性介入，而真正能打的企業家和職業經理人擁有經得起解釋的堅定秩序，在表象背後展現出一種更高的統一性。
和王迪類似，依然有樂視舊人對賈躍亭保有一種柔情和期待。
2021年7月22日，賈躍亭創立的法拉第未來（FF）在納斯達克掛牌上市。另一位前樂視高管，原樂視網市場傳播營銷高級副總裁任冠軍深夜在朋友圈轉發了一首《野子》稱：“你會變成巨人，踏着力氣，踩着夢！”
但任冠軍並未接受採訪。就像已故樂視影業董事長兼CEO張昭多年迴避評價賈躍亭：“我覺得要把朋友不朋友放一邊，還是那句話，樂視一定是一本教科書，你需要花時間去跟隨，看它沉澱，不要因爲一時一事給出很多結論。”
“人都是複雜的，包括老賈。他認真地就生態打造做過探索和實踐，並非外界所說，天天想着用PPT造車、吹牛、營銷。有時我也很吃驚，老賈有一種天真的自我幻想，他活在自己的世界裡，但是他的這個世界，說偶然也好，必然也好，契合了當時那個時代、以至於延伸到今天的很多重大主題，比如生態、造車。從戰略角度講，業界很難顛覆它，只是有個節奏問題。”王迪說，“宏觀因素也影響了他對資金的獲取，那些錢如果能續貸，是不是走到今天就成了？”
一起打江山的兄弟們似乎“原諒”了賈躍亭。一個非常現實的問題在於，樂視高管大多有大額持股，金錢的鉅額損失如何消解？
“持股縮水90%甚至95%，意味着幾個億的損失。確實有點五味雜陳，畢竟曾經吃到嘴邊。但起碼就我個人而言，沒有把這種挑戰訴諸於埋怨，或者說，我不希望自己成爲一個掙了錢就感恩，沒掙到錢就反之的人，內心總有個規則來匡正自己。第一，成年人要有自己的判斷，願賭服輸。第二，在這個局裡面，老賈也曾經嘗試維繫和對大家好一點。他對所有人包括對自己的要求都是延遲滿足，最後那個被滿足的機遇錯過了，並不是中間完全沒提到過。我覺得不要把這些怪罪於某一個人，可能是老天爺覺得你人生的這段機緣沒到。”王迪說。
他舉了一個例子，唐僧在取到真經之後，又經歷了第81難——通天河的主人老黿曾請求唐僧幫忙向佛祖問壽，結果唐僧意念只在取經，他事一毫不理，老黿一生氣就把唐僧師徒顛到了通天河裡。在王迪看來，無論對於唐僧還是老黿，歷劫不可替代，只有親歷，“真經”才圓滿。
“其實人生就是這樣的，你把‘獲得’當成你的唯一目的，還是說‘獲得’是一個很好的目的，但是把過程中的這些東西當成是一面鏡子來觀照自己？這是不同的算賬方法，說白了，你內心的那個模型是什麼？”王迪說。
在樂視打了一個小通關
大帳不能只算錢。
每個人都“其來有自”。樂視之前的職業經歷，在王迪看來可概括爲自我發現和成長，自我管理和提升。總的歸類以及核心脈絡，還是“魔鬼在於細節”的管理和執行。
“但在樂視經過幾年的反覆認知和練習，所謂站在未來看未來，以戰略爲第一視角、第一習慣和第一基因，類似東西開始在我內心紮根，這其實對我本人是一種基因的重構。雖然之前也在做管理，相對不算失敗，但是越擅長越難改變自己，所以這一改變是我在樂視期間發生的最核心改變。”
改變發生在中後期，前期也會產生理念衝突。每次樂視開會都以戰略爲出發點，討論多種可能性和方向，而王迪經常建議：方向和關鍵要點已經有脈絡了，我們能不能有一定的時間討論一下執行？
“老賈也會強調執行，但我們倆的角度還是不一樣。後來我從中學到了一點，如果不是老賈反覆戰略掃描和審視的話，當時那麼多視頻網站，很多實力比樂視強，爲什麼是老賈抓住機緣做了超級電視？而我呢，坦率說，在這裡面受益匪淺。”王迪說。
戰略視角對一個人的影響很大，它意味着跳出之前的侷限，比如過於強調執行、資源匹配以及邏輯的力量。
“很多時候世界不是按照規劃和常識的邏輯在運行。雖然以前也知道這一點，但知道跟深刻透徹地知道之間是有區別的。我在樂視變得更加綜合了，畢竟另外一面的力量足夠強大了，那個壁已經破掉了，不會再回到從前只充當一個執行者的角色。”王迪說，“從前我們也做‘戰略規劃’，拿個套路掃描來掃描去，邏輯也成立，但它其實是‘戰略執行規劃’。”
這種戰略思維也許是一種天賦。賈躍亭最早運作上市的西貝爾通信，開始於這樣一個故事：他吃飯時偶然從鄰桌客人那裡聽說了“基站配套設備”，敏銳地捕捉到了基站蓄電池的空白市場，很快創辦了相關公司。然後，買了一輛212吉普車，一個人開着車，在山西一個縣一個縣地跑業務。一年時間內，拿到了中國聯通在山西大半的業務。
“你讓我現在說，我會覺得我的那些套路跟別的套路沒什麼區別，只不過從戰略第一視角出發的這種感覺和認知，似乎經過幾年的鍛鍊之後，我的基因有所改變了。當然執行也沒丟掉，我在樂視把戰略和管理以及某幾個領域做到了‘集小成’，打了一個小通關，就像大周天小週天，我覺得我是在小週天轉了幾圈的。”
英國詩人威廉·布萊克在一首致敬彌爾頓的詩裡寫道：“但是彌爾頓鑽進了我的腳；我看見……但我不知道他是彌爾頓，因爲人不能知道，穿過他身體的是什麼，直到空間和時間，揭示出永恆的秘密。”
所謂“道成了肉身，住在我們中間”。這種突破，對於王迪而言，也許是一種中年變法般的新生。
老賈“圍三闕一”給你“虛留生路”
令很多人不解的是，作爲一個“重倉人才”的集體，樂視爲什麼會走向一個瘋狂的結局？還是說，只有事後看才覺得瘋狂？
王迪的回答是，我們很難就一個單獨的時間切片做風險判斷。
“身在其中的話，並不覺得瘋狂。每年資金都緊繃，而且這個‘每年’也持續很久了。你還會有第一感覺嗎？另外如果宏觀形勢不發生改變，對樂視來講這個局面的風險性並沒有那麼高。”
人們常常誤以爲自己的視野可以多遠、多寬，其實讓你下場踢球的話，就連看到隊友在哪都不是那麼一件“天然容易”的事。就像開車，你對空間的感知被框定在車窗往前一個狹小範圍內，這時候你需要用後視鏡、車蓋、前輪這些參照物重新構建空間感知系統，不能因爲跟車飈速就認爲鏡子和光不重要，否則翻車是早晚的事情。你甚至應該慶幸翻車越早越好，避免自我強化車速飈到兩百碼再翻車。
2016年11月，樂視債務危機拉開序幕，賈躍亭發佈了《樂視的海水與火焰：是被巨浪吞沒還是把海洋煮沸》。
“當時我以爲只有我不知道，聊了一圈，發現很多集團的核心高管都不知道。過程還是有點波瀾起伏的——出現問題走向低谷，走向低谷大家想辦法，之後孫宏斌入場，大家覺得問題又被解決了。每到一個資金緊繃的階段，老賈總能找到一個招去解決問題，結果後來的形勢發展又出現問題，一上一下這個過程中間，我們都沒有意識到，遇到了這麼大的挑戰。”王迪回憶。
還有一個關鍵問題在於，賈躍亭沒有“賢輔”，內部失去了“建設性對抗”。
“這裡面可能會有董事會和COO等關鍵角色的執行缺位。戰略能力和現實主義應該是一個組織的兩種張力，老賈缺少了一些配套。樂視內部缺少一個‘當朝首輔’，君權跟相權之間沒平衡好。如果有一個擁有社會地位和影響力的‘首輔’，形成節奏帶動的話，也許會好，但是賈總會接受嗎？某種意義上，你越是執着，那個能夠跟你互補和形成平衡的人出現的概率就相對越低。”王迪分析，“但是如果‘當朝首輔’真的不缺位，超級電視會出來嗎？既希望擁有《甄嬛傳》《太子妃升職記》、超級電視、超級汽車，又希望現在看來負面的因素不會出現，上帝視角也許可以。但歷史不是麪糰，也沒有人是神。”
賈躍亭一向認爲董事會制定不出偉大戰略，一羣人討論出來的戰略註定平庸。他表面溫和，內心固執。據說前樂視CEO樑軍曾反思：如果我們當時再阻止一下賈總，說不定事情不會變成這樣。
王迪對此持辯證態度：“核心洞察總是少數人的事情，董事會要多豪華才能每個人都如此？按照自我認知慣性遷延的人，是不是這世界上最固執的人？如果老賈是，那麼誰不是？有沒有統計過阻止老賈，反而證明老賈是正確的次數？哪個多？因果關係如何？我對於‘網站/內容製造、超級電視、雲計算鐵三角組合’比較支持，而不是七個子生態，確實繃得過緊了，但當時每個子生態都有負責人，你反對誰呢？”
他認爲，固執己見和善於聽取別人的意見，這兩個特點在一個人身上往往是合二爲一的。在有些事情上，賈躍亭是強勢的，他有一定的現實扭曲力場，大家的某些建議，在他的世界裡會順勢引導到他既定的方面。
“不管造電視還是造車，他的方式是在總裁會問一圈，被問到的人爲了證明自己或者自我保護，就要有一個答案，他追問幾次之後，局面就會靠近。有時如果爭論比較激烈，老賈會說出他的理由和決策。老賈強勢的一面來自於他對生態理念的極致追求帶來的投射效應。他確實執迷於創新，有的時候還執迷於形式邏輯表達。他的敏感就在於，有時候一些事情對創新和生態的理解不到位，又想退回原來的傳統方式，會被認爲失去革新和創造的機會。”王迪說，“除此之外的很多方面，他又是溫和的，一個人越想在某個方面追求極致和試圖引導大家，就會越想在另外一些方面展現出開放和溫和，這就是圍三闕一效應。”
圍三闕一是一種經典作戰策略，在攻城時，如果真把城圍死了，敵人深陷重圍，看不到生的希望，會背水一戰，還不如留個缺口，給敵人留點希望。己方只要支付“排兵佈陣漏個缺口”的成本，就可以做到“絕對預測敵人動態”，這自然是效率奇高的策略。解放軍對此有個很形象的比喻“圍三闕一，網開一面，虛留生路，關門打狗”。
有一次賈躍亭從國外回來，讓核心高管們選擇到底要做3個還是7個子生態，當然他是有預設判斷的。他說：“我的理念是我們不一定過早停留在舒適區，我們的事業還沒有那麼接近夢想，但是如果大家都同意在舒適區的話，那我也接受。”
“最終投票結果還是跟着老賈幹一把。當然了，老大在場，投票的意義和價值可能會打折扣，但是你也不能過於妖魔化那個東西，你在那，你是個獨立的人，你同意或者不同意，老賈也沒有故意給誰穿小鞋的特徵。既然你投了那一條，你總得認吧？”王迪說。
在那美好、過載、失序的增量時代
這種“圍三闕一，虛留生路”的自我強化，形成羣體極化。內部藉此錨定認知，各個團隊力出一孔。但是花了太多的功夫去定義未來，對於某些理念過於執着，吞噬掉人的精力，反而讓核心資源很難專注在當下和未來的關鍵結合點。
“當年樂視特別強調協同，其實協同產生了意想不到的價值，但是複雜度也是N乘N。7個子生態，每個子生態裡面都有很多事情，還強調跨界化反，創造性隨着人的思考和角度的變化不斷膨脹。這樣一個生態實驗，既是思想和理念的實驗，又是很多做法的創新重構，對人的要求非常高，從認知到行爲的改造，它幾乎變成一個小範圍的社會實驗了。”王迪說，“這裡邊一定有很多吸引人的、創新創造的地方，打破了太多的墨守成規，但是改造太廣、太深，又不是一時一地能實現的。就算是吃一顆感冒膠囊，也得‘緩釋’個把小時，不可能一下子就達到濃度峰值。”
在這期間，部分條線的管理秩序不夠理順，帶來了內耗，後期有些失控。
“認知習慣帶來的成本很大，牛人嘛誰不覺得自己正確呢？多個子生態並且多維交叉情況下衍生的工作挑戰更大，每個線條的工作都需要重新審視和創新創造。後來集團層面成立了戰略項目部，梳理所有大項目並推進，坦率說非常成功。後期集團不斷依賴此機制創造項目，導致整個組織嚴重過載。因爲負載過重，職能型組織和項目型組織（PO+PM）沒有平衡好，也造成失序。”
其實王迪本身是一個喜歡“混序”的人。換個角度看，每日千篇一律的套路，是不是另外一種對時間的“犯罪”呢？“樂視的管理思路總體是創新而合理的，但確實過高要求了，無論對團隊的認知能力還是複雜度應對方面。過於站在‘未來’，讓‘現在’跟不上靈魂的腳步。這個特點，是很多問題的根兒。警惕‘追求極致’這個詞。這個詞沒有邊兒。”
但極致追求讓樂視大廈燈火通明，壓制了派系氛圍。
“所謂派系，就這麼點兒事兒，幾千年有什麼新鮮的嗎？雖然我也知道一些事情，但我覺得樂視的派系氛圍並不重，因爲工作吞噬了大家的精力和時間。到了散場的時候，你才知道誰和誰同行。另外，大戰略、大布局、大創造，對於有想法的人總是有吸引力的。一旦取得成就，回報也是迷人的。在這個格局之下，多數人都有足夠好的位置，所以不涉及太多存量博弈。”
彼時“內卷”這個詞還未來到現場，那是一個增量的美好時代。但無論增量還是存量，一支球隊的防守態度和防守策略是其核心精神的一部分，賈躍亭一直在進攻，從來沒有真正防守過。
“老賈的風險意識確實不足，這是相對的，如果按照絕對來講的話，風險也好什麼也好，作爲一個聰明人和洞察力足夠強的人，他不知道嗎？只是對於未來的好奇和達成核心理念的執念壓迫了理性的一面。”
如今的賈躍亭是否懂得了既要戰略引領，又要務實經營？
“我不知道。以前的教訓足夠多到讓他吸收了，但他最終能做到什麼程度，我沒把握。我知道的一點就是，他在戰略方面的追求直到現在也沒有改變，還是生態。只是現在範圍小一些，聚焦在車聯網相關生態。他仍然在堅持自己的理念。”
一生“作僞如一”
“老賈爲什麼會這樣想，背後是什麼原因，我也會跟別人討論，有時候我自己內心也就像兩個人一樣對話，反覆地去理解這些事情。”王迪說。
1973年12月，賈躍亭出生在山西襄汾縣一個村子。他學習成績一般，只讀了大專，讀書期間與同學李莉相戀，後結婚。在時任山西省垣曲縣副縣長的岳父資助下，23歲的賈躍亭起步經商。
他後來又抓住了很多關鍵人物。2015年中國企業領袖年會上，42歲的賈躍亭作了題爲“雄鷹何須等風來”的演講。柳傳志坐在臺下聽，結束後主動與賈躍亭攀談。2016年1月，柳傳志主動聯繫樂視，並親自帶隊到樂視拜訪。
一年後的2017年1月，柳傳志的“愛徒”孫宏斌成爲樂視的白衣騎士，帶着150億現金跑步入場，很快猛虎落淚。
賈躍亭身上必然有一些特質，使他即便身處弱勢也能不斷抓住關鍵人物，從早期的副縣長岳父，到孫宏斌、許家印等等。
他還在山西開膠印廠時，有個學生來複印課本，厚厚的一本書需收費100多塊，這極大超出了學生的預期。店員和學生僵持不下，學生要急哭了，店員叫來了老闆賈躍亭。賈躍亭說：“學生印書還用收錢？”分文不收讓學生走了。
一位與其相熟的商人說：“賈躍亭黑瘦，個子不高，見到生人會靦腆，酒量很小，不善交際，但是抓關鍵人的能力極強。”“他可以把10萬塊錢花出100萬的效果，比如有人誇你豪車不錯，普通商人會借給你開幾天，而賈可能會當場把車送給你。”
另外一些接近賈躍亭的人回憶，他不太會拒絕人，甚至主動添加來訪者微信。有一次參加會議，每有人求合影他都同意，短短兩分鐘的路近10分鐘才走完。他還是一個懂得感恩的人，在公司任何一個階段做過貢獻的人，他都會感恩。
賈躍亭樹立了一種個性隨和、待人友好、懂得感恩、異常寬容的形象，這裡面有“僞氣”嗎？
“老賈做大的構想，又執着於此，這總是吸引人的。他知道這個社會需要什麼。”王迪說自己沒感覺到“僞氣”。“他對於磨合後熟悉的人，更嚴格直接一些。偶爾‘很直接’，哪怕會使得氛圍沉重。我有時還會和稀泥。我也被‘很直接’過。”
很多人形容賈躍亭“眼裡有光”，這是一種演技，還是天生特質？“無論演戲還是真實，我相信他到現在都還在‘演’。人心不可測也不能測，你所傾力付出的，就是你的真實。”王迪回答。
這個回答讓我想到史學家呂思勉對西漢權臣王莽的評價。他說：凡是作僞之人，必然是有所圖的，但王莽所圖達到之後卻並無改變，一生作僞如一，又如何能稱其爲僞？
2016年，機構的分析師同行間有一個暗規則：不要討論樂視，分歧巨大，容易吵架。分歧點主要在於：樂視更像騙局還是賭局？賈躍亭是騙子還是賭徒？
“騙子是通過欺騙謀利，賭徒是押注運氣。根據自己的理念，精心構織‘元宇宙’生態，並不斷投入，算哪種？在很多所謂成功的企業家成功之前，他們講的理念和佈局的戰略，誰有上帝視角看到必然成功的將來呢？另一方面，看一個人的事實，比如他做過的事情，是否符合主流的既定準則。事後來看，無論何種原因和目的，確實出現了資金斷裂，確實出現了不合規。每個人的構成都是複雜的，配方和比例各自不同。”王迪說。
2017年7月，賈躍亭遠赴美國“找錢”“造車”，一去不返，“下週回國賈躍亭”成爲羣嘲對象。
“他做了選擇，就要知道後果。尤其是普遍性的社會認知會如何。”王迪說。
即便如此，王迪還是能回想起關於賈躍亭的一些難忘的細節。也許談不上被吸引，但至今他仍然能夠隨口說起來。
“超級電視上市後，無論老賈多晚回家，一定會拿起遙控器反覆播放，只要1080P的片子稍微卡頓，負責人就會接到他的電話。如果他不在家，會讓小薇（賈躍亭妻子甘薇）拿筆記本學着操作，一定要配合團隊把問題查明白。他可能是非業內人士，但無論電視還是汽車，他問對了很多問題，專業人士的答案也並非都點到關鍵。老賈學得很快，但他總是堅持定義創新，引領現在走向未來。他愛提煉每個產品的亮點進行營銷，鼓勵開發佈會，鼓勵大家去講。然後大家發現‘入坑’了，爲了完成所承諾的亮點，樂視大廈燈火通明。老賈喜歡對複雜項目的條線進行劃分，保持條線獨立和整體統一。他能察覺到問題，並一步一步通過商量式提問讓問題浮現出來，讓他人的回答逐步趨近真相。到了真相，他就不會揪着不放了。”
比多數人更需要一個舞臺
多人共識賈躍亭是內向的，但是他在公開媒體上的表現又很“愛演”，王迪也在賈躍亭身上感受到兩種矛盾的人格。
“同一件事上面，他既有天真也有務實。我很迷惑，曾經感覺老賈不自信所以有張力，但我不確定。也許他內心住着兩個人。我感覺他比多數人更需要一個舞臺，足夠大的那種。他是爲了達成目標採取了很多措施的人，包括把自己也投入到舞臺上。他享受爲了達成目標而帶來的磨難，甚至犧牲。這種人的影子在古今都出現過。”
有人認爲，如果再給賈老闆一些時間和運氣，他可能已經打造出中國特斯拉。“沒有如果。如果有如果，老賈確實更接近這個可能。我不能預測老賈從今往後的人生和事業曲線，我要有敬畏。但我祝願老賈得償所願，對家人、對社會及投資者和朋友都有交代，對他自己更有圓滿交代，這總是一個人對自己的內心所講的故事。我相信很多外在的事情，對他已經沒那麼重要了。”
王迪希望賈躍亭更像“玄奘法師”，西行何以自遣？君可修事問心；東歸所爲何來？君可再種福田。
一個感性的問題，賈躍亭會孤獨嗎？樂視出事後，賈躍亭仍然喜歡出海釣魚，有人擔心他會自殺，有人說賈總心態向來很穩，這種“拉到極致”的彈性會崩嗎？
“他專注於自己的創造，我不知道他是否在意以及關注自己是否孤獨。目前的事實證明，挑戰沒有超越他的承受範圍。出現問題之後，有一段時間，老賈還是陷入消沉的。當時有朋友去美國見他，回來說他的反應沒有過去那麼敏銳。但他慢慢熬過來了，證明挑戰還沒有觸及他的極限和邊界，他始終還在往前跑。”
2014年首次滯留國外的坎兒過去後，賈躍亭原本已經軟着陸，但之後又衍生出樂視手機、樂視汽車等等業務，大規模擴張發展，最終導致資金鍊斷裂。外界評價賈躍亭“生性貪婪、不懂放棄”，並懷疑他天生欠缺對“滿足感”的感知。他完全可以從容不迫地享受財富帶來的快樂，但他對成事、對大成表現出深深的執念。
王迪覺得：“他的天性和環境及經歷塑造了他的理念，他的理念就像宇宙奇點，我們每個人也有一個生命的奇點，在老天爺讓我們從這個世界消失之前，又有多少人選擇主動停下來呢？如果膨脹這個詞不具有自大的含義的話，我想中後期確實有些膨脹了。他揣摩了很多，對夢想和佈局的追求壓過了其它要素。”
2005年，賈躍亭來到北京的第三年，他帶員工到郊區團建，他們在池塘上玩鐵索橋，這些橋需要跳躍中間的三角鐵才能通過。賈躍亭選了其中最難的一座橋，其他人都勸他別玩，但他執意要跳，結果剛跳了兩三個，就掉進河塘，鞋子沒進淤泥，兩手都是血，不過嘗試了五六次之後，他最終跳過去了。
故事的戲劇性在於，他到底爲了什麼？佛家所謂“意生身”，山川寂寞，今古消沉，不過是自癡人，一聲遺憾。賈躍亭有那麼點運動員精神，一腔孤勇、一往無前，可惜他沒有奧林匹克精神——既能清晰乾淨地贏，也能乾脆利落地輸。
8月，小米創始人雷軍在2021年度演講的舞臺上化身雞湯發射器，有人感慨雷軍就像那種從小到大品行兼優的同學，陽光、聰明、靠譜、品端，但總覺得這種學院派企業家缺了點什麼，讓人不敢給太高的PE。到底是什麼呢？
也許是彈性。一位投資人評價：“雷軍缺少馬斯克的產業想象力，戰略能力甚至還不如在美逃債的賈老闆。他現有成就中，沒有一項是開拓性的，所以上限就是一流，缺少超一流企業家的創造力、想象力以及講故事造夢的能力。”
賈躍亭身上仍揹負着“未完成性”，他還有可能成爲超一流企業家嗎？花開生兩面，人生佛魔間。
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